施策の貢献度を試算する[管理会計]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2005年7号

管理会計
施策の貢献度を試算する

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SCM時代の新しい管理会計 JULY 2005 62 貢献度試算は計画立案に必須ロジスティクスの中期計画を立案している企業は、現状ではあまり多くない。
計画どおりに施策を進めて着実に成果を上げている企業となると、さらにその数は減る。
もっとも八〇年代までの物流計画は、販売量予測と生産の年間計画から、保管・輸送の必要キャパシティを計算し、年間の予算を作成するというだけのものであった。
単年度計画が主流であり、またこの範囲であれば単年度計画で事足りたといえる。
九〇年代に入り、物流に在庫を加えたロジスティクスという範囲で検討する必要が生じてきた。
ロジスティクス管理における拠点閉鎖、生産計画サイクルの短期化などは、複数年にわたり地道に取り組んでいく必要がある。
計画を頓挫させないためにも、三年程度のスパンで、毎年着実な効果を上げながら将来的な効果をも見据えていかなければならない。
そのために費用対効果ベースでの戦略計画の立案が必要となったのである。
ここでポイントになるのが、費用対効果の試算である。
金額の裏付けのない施策は失敗する可能性が高くなる。
他社が行っている施策であっても、自社にとっては利益を圧迫する結果になりかねない。
たとえば今、最寄品業界で徐々に浸透しつつある「メニュープライシング」でも、他社のプライスをそのまま自社に適用したら赤字になってしまったということが往々にしてある。
ロジスティクス施策の費用対効果の試算は、損益計算書だけではなく、貸借対照表やキャッシュフロー計算書への効果も加味する必要がある。
特に問題となるのが在庫削減である。
在庫削減は、経営上層部からのトップダウンのプロジェクトという形で進めているケースが多く、それにかかる費用と効果を正確に判断して行っている事例は希だ。
逆にいえば、トップにその意思が無ければ在庫削減は進まない。
トップが必要性を認識していない場合には、トップを説得するための金額的裏付けを提示する必要がある。
多くの場合、それはロジスティクス部門の役割になる。
経営計画との連携ロジスティクス計画を立案する場合、最も施策の貢献度を試算するロジスティクスの施策は経営にどれほどのインパクトを与えるのか。
経営計画でＲＯＡやＲＯＥ、ＥＶＡなどの目標値を設定している場合には、それを活用することで施策の貢献度を数字で明示することができる。
その具体的な方法を解説する。
第4回梶田ひかるアビームコンサルティング　製造事業部　マネージャー 63 JULY 2005 スマートなのは、それが経営にとってどれくらいのインパクトがあるのかを、経営計画に連携させて示すことである。
通常、経営計画では売り上げ、利益などの財務指標の目標値が提示される。
それを受けてロジスティクスがどれだけ貢献できるかを示すことで、ロジスティクスに必要となる製造・営業部門との調整が行いやすくなる。
経営計画にＲＯＡ（純資産利益率）、ＲＯＥ（自己資産利益率）、ＥＶＡ（経済付加価値）などの財務指標が設定されている場合には、ロジスティクス計画はより理解されやすくなる。
なぜなら、これらは損益計算書と貸借対照表の双方を見ることのできる、ロジスティクスにおいて最も重要となる資本の活用を推進するものだからである。
経営全体の結果を判断するこれらの指標は、それぞれ経営の何を見たいものなのか、使用に際し問題となることは何かなど、厳密に理解して使いこなすのは容易ではない。
しかしロジスティクスの財務分析は、設定済みの目標値から始めれば事足りる。
難しく気構える必要はない。
費用対効果試算に最適なＥＶＡ在庫削減を主眼に置くロジスティクスでは、経営指標にＥＶＡが導入されている場合に、最もすんなりと費用対効果の検討ができる。
ＥＶＡでは、予めＷＡＣＣ（加重平均資本コスト）という率を求め、資本をコストに置き換えて総合的な判断を行う。
ＷＡＣＣそのものの算出には財務の知識が要求され、またある程度意図的に操作できることが問題として指摘されている。
しかしながらロジスティクスで用いる場合は、財務から提示されたＷＡＣＣをそのまま用いて計算すればよい。
具体的に計算を行ってみよう。
現状で売上高一〇〇〇億円、総費用九〇〇億円、投下資本一三〇〇億円、ＷＡＣＣを四％と設定している企業があるとする。
その企業が何らかのロジスティクス施策を計画しており、それにより売上高一〇〇億円増加、費用五〇億円削減、在庫一〇〇億円削減が想定されるとする。
その施策のＥＶＡ増加効果は九四億円となる（図１）。
ＥＶＡの優位性は、全体額の変化で見ても、差額のみで計算しても、同じように貢献度が算出できる点にある。
差額のみでも容易に算出できるところから、部門ごとに貢献度を算出することが容易であり、また施策ごとの貢献度も算出できる。
ＲＯＡ、ＲＯＥは工夫が必要ＥＶＡでは資本について予めどのくらいの率で運用すべきかの目安がＷＡＣＣという率で示されている。
一方、ＲＯＡ、ＲＯＥは全体のオペレーションの結果としてどのくらいの経営効率であったかという率が算出され、その結果として資本がどのくらいの率で運用 60億円 8億円 102億円 94億円 NOPAT 60% 150億円 60% 48億円 4% 1－法人税率 1000億円売　上 1100億円 850億円 900億円 500億円 200億円 1000億円流動資産 500億円固定資産 200億円無利子流動負債 900億円費　用 52億円資本コスト 4% WACC ＋－－－－－＋－ × × ＝＝＝ × ＝ × 90億円 60% －4億円 4% 100億円－50億円－100億円 0 0 －－－＋＝ × ＝ × 現　状現状に対し、102－8=94億円の貢献現状に対し、94億円の貢献他の変化要素を固定化して全体で見た場合差額だけで見た場合図1　 EVAを用いた貢献度試算 ※ ※NOPAT＝税引後営業利益 JULY 2005 64 できたかが算出される。
これが在庫削減や自社倉庫→借庫などの資産削減効果計算を若干難しくする。
前号で示したように、ＲＯＥ目標値は自己資本比率を用いてＲＯＡ目標値に変換できる。
自己資本比率はロジスティクスの範疇では変化させられるものではないため、ここではＲＯＡを例にとり説明しよう。
図１で用いた企業のＲＯＡは現状で四％となる。
この企業が先と同様のロジスティクス施策を行うとしたら、想定される施策実施後のＲＯＡは十一％となる。
ＲＯＡを七％増加させる効果があるということになる。
これにあるように、ＲＯＡへの貢献は、他部門の値を現状同様と固定化して、ロジスティクス施策による変化のみを上乗せする方法でしか試算できない。
この方法は、説得力には若干欠ける。
他部門もまた経営に貢献すべく計画を立てているのであるから、論理的にはこの試算方法で問題はないのであるが、心理的には抵抗がある。
また、パーセントで算出されるため、貢献度を感覚的に低めにとらえがちとなる。
施策に何らかの投資が必要になる場合や、トレードオフ、たとえば在庫は減るが費用が増えるような場合は、ＥＶＡのモデルを流用して施策ごとの貢献度試算を行う方がわかりやすい。
その場合、ＥＶＡモデル上のＷＡＣＣにどのような値を入れるのかが論点となる。
ＷＡＣＣは株主資本コストと負債コストから求めることは可能である。
計算式はそのようになっている。
しかしながら計算式どおりにＷＡＣＣを算出しても、それを用いて算出した資本コストを財務が納得するとは限らない。
一方でＲＯＡの目標値が設定されているのなら、資本をその率で回すことが望まれているとも考えられる。
資本コスト低減効果については、最も保守的にとらえれば負債金利と同率、最も積極的にとらえればＲＯＡ目標値となり、それらの間のどこかの値を使用することとなる。
どの値にするかは、財務と話し合って決めることになる。
ロジスティクス部門側では、もちろん資本削減効果を大きく算出したい。
一方、多くの企業の財務部門は、効果を保守的に見積もりたい。
このようなことから、コスト増加や投資が必要になる在庫削減の費用対効果計算を最初に行うときは、算出に用いる利率の交渉に労力を費やす企業が多い。
当初は低い率が提示されても、財務部門と継続的に意図や効果を話し合うことにより、徐々に率を増加させることができる。
ロジスティクス推進には、日頃からの財務部門とのコミュニケーションが必要なのである。
忘れてならない税金の考慮利益と資本コストを秤にかけるとき、もう一つ大きな影響を与えるのが税金である。
図３を参照されたい。
法人税率を仮に四〇％と図2　ROAを用いた貢献度試算差額のみでは貢献度の計算できない 60億円純利益 60億円税引前利益 1000億円売　上 900億円費　用 1000億円流動資産 500億円固定資産税引前利益売　上費　用流動資産固定資産 40億円法人税 1500億円総資産純利益 ROA ROA 総資産－－＋ 4% ÷ 現　状 150億円 250億円 1100億円 850億円 900億円 500億円 100億円法人税 1400億円－－＋ 11% ÷ 他の変化要素を固定化して全体で見た場合現状に対し、6%の貢献 65 JULY 2005 する。
この場合、コストを一〇億円削減すれば、ＥＶＡは六億円増加する。
同様のＥＶＡ額の増加を在庫削減だけで行おうとする。
ＷＡＣＣが四％なら在庫を一五〇億円削減すると同様の効果を生む。
税金を考慮することにより、在庫削減効果は大きく算出されることになる。
ＷＡＣＣが一〇％ならさらに、たった六〇億円の在庫削減でコスト一〇億円削減と同様の効果を達成できることになる。
企業によっては税引き前利益ベースでのＥＶＡやＲＯＡを用いている場合が多く見られる。
図２で用いた企業は教科書どおりの算出式ではＲＯＡが四％となったが、税引前利益ベースでＲＯＡを算出すれば六・七％となる（図４）。
このようなことから、税引前利益ベースでのＥＶＡ、ＲＯＡ、ＲＯＥを設定している場合は、税引後ベースの企業に比べて高い目標値を採る傾向となる。
ロジスティクス施策実施可否検討ではたいていの場合、資本コスト低減効果をどのように算出するかが論点となる。
たった一％でも効果金額が大きく異なることから、在庫削減を積極的に進めたいのなら、税金による影響もぜひ効果試算時のポイントとして考慮することをお勧めする。
◆ SCM時代の新しい管理会計◆ かじた・ひかる　一九八一年南カリフォルニア大学大学院�
錬匳せ亮萋澄�
同年日本アイ・ビー・エム入社。
一九九一年日通総合研究所入社。
二〇〇一年デロイトトーマツコンサルティング（現: アビームコンサルティング）入社。
静岡県立大学非常勤講師。
ロジスティクスＡＢＣ、ロジスティクス中長期計画策定、在庫削減プロジェクトなど、ロジスティクスの企画・管理に関するコンサルティングと研究を中心に活動中。
図3　コスト削減か、在庫削減か 6億円 6億円 6億円 60% － 60% －6億円 4% －－－－150億円－－－－－－10億円－ WACC ＋－－－－－＋－ × × ＝＝＝ × ＝ × － 60% －6億円 10% －－－60億円－－－－－＋＝ × ＝ × 現　状 WACCが4％の場合、在庫を150億円削減 WACCが10％の場合、在庫を60億円削減コストを10億円削減在庫削減のみでEVAを6億円向上させる場合流動資産費用売上 NOPAT 1－法人税率資本コスト固定資産無利流動負債 6億円図4　税引き前利益ベースのROA 100億円 6.7% 税引前利益 1000億円売　上 900億円費　用 1500億円総資産－ 1000億円流動資産 500億円固定資産＋－ ÷