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71 AUGUST 2005 パフォーマンスの測定 一六一〇年にガリレオ・ガリレイは次 のように述べた。
「測定可能なものは測 定しなければならない。
測定できないも のは測定可能にしなければならない」。
時 が経つにつれ、発言の持つ意味は多少な りとも移り変わり、より直接的で頻繁に 引用される格言となった。
「測定できな いものを管理することはできない」とい うことである。
およそ四〇〇年後の今日、 ロジスティクスのマネジャーは、この前 提をどのようにまっとうできるのか格闘 中である。
ロジスティクス・サービス・プロバイ ダーのパフォーマンスを測定することに ついては既に多くの書物等が書かれてい る。
それによると各企業はそれぞれ異な 格言２ 測定できないものを測定できる ようにする 格言３ 重要かつ実行可能なもののみ測 定する 格言４ 成果測定はバランスの取れたも のでなければならない 一番目の格言は、ロジスティクス・オ ペレーションにはとくに当てはまる。
合 意済みの標準やベンチマークに対するプ ロバイダーのパフォーマンスが分からな い荷主は、単にプロバイダーのパフォー マンスだけでなく、自社のカスタマーサ ービスの質を評価できないということに なる。
第一の格言ほど頻繁には使われないも のの、ガリレオの二番目の格言、すなわ ち「測定できないものを測定できるよう にする」とは、測定および達成基準に対 して、各タスクの倉庫内における活動を 特定していくことである。
関係が深まる につれて、設定標準を特定し、合意して いかなければならない。
実際に業務が開始されたら、標準の測 定プログラムから始めていくことが重要 である。
現実的で測定可能な基準が設定 され、これらの基準を基に成果を正確に 評価しなければならない。
よく見受けら れる間違いとして、設定した基準があまりにも曖昧で、完全にその意味をなして いないことが挙げられる。
このような事 態は荷主とプロバイダーの両者にとって 余計な仕事を作り出すだけである。
正当であり、測定可能な基準の例とし ては下記の項目が挙げられる。
●生産性 ●注文充足率 3ＰＬのリレーションシップ管理《測定編》 クリフォード・Ｆ・リンチ 米Ｃ・Ｆ・リンチ＆アソシエーション 社長 荷主企業は３ＰＬのパフォーマンスをどのように評価すれば良いの か。
その方法論と代表的な測定基準を提示。
さらには米大手食品メー カーのナビスコ・フードや大手医薬品のキンバリー・クラークの取り組 み事例を紹介しながら、３ＰＬのリレーションシップ管理を解説する。
る測定基準とレベルを使用していること が分かる。
例えば、医薬品業界の荷主は、 電気製品メーカーよりもバッチコントロ ールやエラー率をより重視しているとい ったようにである。
パフォーマンスや生産性の重要な標準 および測定基準を作り上げてきた企業も 中には存在するが、驚くほど多くの企業 が、そうした基準等を持ち合わせていな い。
重要かつ考え抜かれた測定プログラ ムを持たないことに対しての正当な理由 などありはしない。
一方で何百という規 則や測定基準を構築すべきだという提言 もよく耳にするが、下記の四つの格言は、 全ての産業やプロバイダーにおいて適用 可能である。
格言１ 測定できないものを管理するこ とはできない AUGUST 2005 72 ●規定時間内業務 ●棚卸差額 ●注文処理時間 ●処理精度 ●オーダー処理数 ●スペースの有効活用 重要な項目だけを測定することが肝心 である。
しばしば「報告の乱用」という 落とし穴にはまってしまうケースが見ら れる。
報告書そのものに興味、関心を抱 いてしまうマネジャーは、意味もなく重 箱の隅をつついてしまう。
オペレーショ ンやコスト、あるいはカスタマーサービ スに対して特に影響を及ぼす項目でなけ れば、そのような結果を招いてしまう可 能性がある基準は度外視してよい。
そして第四の格言で示唆されているよ うに、測定は公正でなければならない。
あまりにも測定項目が多すぎると業務の 全体像を見失ってしまい、両者間の摩擦 へとつながってしまうことがある。
また 評価項目が少な過ぎる、あるいは一般的 過ぎる項目を設定してしまうと、成果を 管理することが難しくなる。
タイミング も重要で、毎日全項目を測定することな どしてはならない。
■測定すべき項目は何か？ 先に述べたように、正確で意味のある 測定基準がいくつかあるが、これらの優 先順位のつけ方には企業によって相違が 見られる。
最も代表的な測定分野として は、倉庫オペレーション、衛生管理、生 産性、注文処理時間、規定時間遵守（発 送／配送）、注文充足、棚卸差額が挙げ られる。
●倉庫オペレーション――通常、個別訪 問により評価され、評価項目は非常に 詳細なものとなる。
通常は月次検査の ほか、年に一回のより徹底した監査が 行われる。
●衛生管理――食品およびそれに関連し た産業の荷主にとって衛生管理はとて も重要である。
毎月、全施設を詳しく 評価しなければならない。
●生産性――生産性を測定する方法はさ まざまであるが、多くの企業は何らか の形で人時あたりの生産性を測定した いと考えている。
注文、ラインアイテ ム、ケース、ユニットロードなど、そ の企業にとって重要となる測定単位を 使う。
●注文処理時間――受注時点から出荷口 を出発した時点までの経過時間を指す。
非常に高い精度が求められる注文充足 業務では時間単位、それほど精度が求 められない環境では日単位で測定でき るだろう。
●規定時間遵守――規定時間内の出荷あ るいは規定時間内の配送、もしくはそ の両方が測定項目になる。
●注文充足――注文処理もしくは出荷完 了により、未処理受注残がなく、受注 した通りに完全に処理した件数で測定 する。
●棚卸差額――実査と帳簿上との在庫の 差を計算することで決まる。
冒頭で述べたように、文字通り何百と いう測定技術がある。
例えば専門誌「Ｄ Ｃ ベロシティー」は、測定内容を以下 の四つの基本項目に分けている。
?コスト――売上高百分率、単位当たり コストおよび操業比率といった変動コ ストなど ?品質――注文充足、注文行数充足、破 損率および未処理注文残などの品質測 定基準 ?時間――注文処理時間、人時当たりの 個数、残業時間等 ?その他――一ガロン当たりのマイル数、 離職率、装置稼働率といったその他の 測定項目 ケイト・ビタセク氏とスティーブ・グ リーリー氏によると、どのような測定基 準を使ったとしても「パフォーマンス管 理成功の十二戒」があり、そこが?良い 会社〞と?偉大な会社〞の分かれ目にな るという。
?先導する：自説を実行する ?焦点を絞る：目標を認識する ?均衡を保つ：バランスのとれたアプロ ーチを取る ?注意する：測定基準のポイント（意味） を知る ?参画する：従業員を関与させる ?適用する：測定基準のユーザーである べきで、単なる?コレクター〞や?ポ スター〞ではいけない ?予想する：自分のヘッドライトとして 測定基準を使う ?統合する：玉ねぎのように基準を層を 作るかのように積み重ねる ?聞く：お客様の声 ?ベンチマーク：基準 ?柔軟性を持つ：基準の聖杯など存在し ない ?辛抱強く：二足歩行の前に四つんばい で歩いてみるように、原点に戻り様子 を伺う 測定方法 ■? 倉庫オペレーションと衛生管理 倉庫オペレーションと衛生管理は通常、 月ベースで評価されると同時に年一回の 割合でより包括的な検査が行われる。
と りわけ食品メーカーにとっては、衛生管 理の評価が最も気になるところであり、 遵守しない企業にはより厳しい罰則が課 せられる。
例えばナビスコ・フード・グ ループでは従来から委託先の各倉庫に対 して?一〇〇〇ポイント監査〞を行って いる。
この監査はオペレーションと衛生 規則の遵守に焦点を絞っている。
そのう ちオペレーション関係では、下記のよう な評価項目を設けている。
●全体的な様子 73 AUGUST 2005 ●入荷口 ●在庫ロケーション・システム ●出荷／発注選択 ●衛生管理 ●在庫ローテーション ●セキュリティ ●補修エリア ●温度／湿度管理 管理上、工程順守は下記の分類で評価、 判断している。
●返品 ●製品維持 ●ケース・コントロール ●入荷履歴 ●出荷履歴 ●報告 合計で一〇〇〇ポイントになるように、 各評価項目には五〜一五のポイントが与 えられる。
そして評価のまとめとして、 各オペレーションに点数をつける。
合計 九〇〇ポイント以下の点数の場合、不満 足であるとみなされる。
この監査方法は、 食品業界でも最も業務範囲の広いナビス コが、ロジスティクス・サービス・プロ バイダーを評価、管理していく上で有効 なツールとなっている。
衛生監査は、顧客の品質管理担当者、 もしくは外部の監査法人によって行うこ ともできる。
衛生管理に特化した優良企 業が何社かある。
社内で衛生管理プログ ラムを管理する専任者と顧問監査官の両 者が監査を行うケースも多い。
衛生管理面でとても重要なことは、プ ロバイダーが要件を確実に把握している ことである。
すなわち倉庫実務、検品工 程などの要件である。
プロバイダーが要 件を理解できたら、継続的に順守を遂行 しなければならない。
多少のミスも許さ れないのである。
評価は、確認された問題の重大さと数 によって左右される。
ここでいう問題と は、下記のように三つのカテゴリーに分 けることができる。
●危機的：現実に感染や汚染などが発生 し、それが確認され法規制に触れる状 態 ●重大：例えば汚染などが近いうち発生 する可能性があると指摘されている状 態 ●軽微：問題ではあるが、食品不純物混 和を起こす可能性は低い状態 ■? 生産性 いかなる生産性の測定にせよ、現実的 かつ両者間で既に合意済みの基準でもっ て評価されなければならない。
測定基準 は、過去の事例や事前に作られた基準で もって計測されなければならない。
（この 点についてさらに議論を深めるには、 『 Warehousing Profitably-An Update 』 (Kenneth B. Ackerman 著）を参照して 欲しい） もっとも良く使われる測定基準として は、人時あたりのケースやユニットの入 出庫、人時あたりの注文、あるいは人時 あたりのオーダーラインが挙げられる。
計算方法は全て似たり寄ったりである。
例えば、単純に一カ月間に発送された総 数を取り、合計の実働人時で割る。
仮に一カ月当たり七六万ケースを出荷 したとする。
それに対して二〇人の従業 員が一七三・二時間働いたのであれば、 人時当たりのケース数は、七六万ケー ス÷三四六四時間＝約二一九ケースとな る。
この値が注文数にして六〇〇〇件に 当たる場合には計算式は、六〇〇〇オー ダー÷三四六四時間＝一・七三オーダー が人時あたりの値になる。
この計算サン プルは、従業員一人当たり一週間に四〇 時間勤務し、一月が四・三三週あるとい う前提を基にしているが、実際には測定 期間の実働時間を使えばいい。
■? 注文処理能力 注文処理時間の計算も簡単である。
●注文処理時間＝発送日――受注日 （時間で測定する場合は、単純にその まま受注から発送までにかかった時間 を使用すればよい） ●規定時間内出荷＝規定時間内に処理さ れたオーダー数／総オーダー数 （例：規定時間内配送オーダー数：九 八／総オーダー数：一〇〇＝指定時間 内達成率：九八％） ●規定時間内納品＝規定時間内に納品さ れたオーダー数／総オーダー数 ●注文充足＝出荷処理済オーダー数／総 オーダー数 相対的な安定供給は、出荷された合計 ケース数をオーダーされた合計のケース 数割ることで、簡単に測定することがで きる。
コストも同様に計算でき、実働時 間数にオペレーション一時間あたりで全 体に割り当てたコストをかければよい。
ほとんどの委託請負企業は、プロバイダ ーに月次評価、あるいは「報告カード」 を渡す。
その報告書の全体的な内容に関 しては、次頁の図１と図２を参照のこと。
■? 棚卸差額在庫パフォーマンスは通常、プロバイ ダーもしくは顧客が管理している帳簿上 の在庫と実際の在庫との誤差によって決 まる。
契約書には、誤差が発生した場合 にはどのように対処するのかが規定され ているが、あまりに頻繁に誤差が発生し ているのであれば、オーダー出荷のミス、 あるいは受取を正確に数えていないとい AUGUST 2005 74 った他の問題が発生している前兆である と捉えたほうが良い。
しばしば、こうし たミスは他の測定計算をすることで、明 らかになりやすいが、明らかになろうが そうであろうが、根本の原因を徹底的に 調査すべきである。
基準の順守を測定することに加えて、 各ロジスティクス・サービス・プロバイ ダーの実績は、他社と比較することがで きる。
それによって、測定やベンチマー キングが全体の仕組みの中で促進される。
もっとも、荷主企業もプロバイダーも、 改善された工程の導入こそが、実績の向 上に最も影響を及ぼすという事実を忘れ ていけない。
ケイト・ビタセクやマイケ ル・レッドヤード等の言葉を借りれば、 「実績測定基準は、実績管理の上で必要 不可欠である一方、核となるビジネスに 関しては、自社の測定基準に他社の質的 な工程分析と実現性のある改善努力を組 み合わせることが非常に重要なのである」 モチベーションと報酬 アウトソーシングのリレーションシッ プを管理する上で最も重要な側面の一つ として、モチベーションと報酬の管理が 挙げられる。
得てして我々は、実績が良 好であることを当然と考え、賞賛や評価 が人間の基本的な欲求であることを忘れ がちである。
思想家のラルフ・エマーソ ンが言うように「良い実績には報酬が与 えられなければならない」。
しかし我々は 自分達の実績に自信を持っている時でさ え、他者から認めてもらうことで、より 誇りに思えるのである。
努力に対する賛辞や認知がモチベーシ ョンを向上させることに、多くの企業が 気づき始め、そのような動きを正式なプ ログラムとして採用するケースが増えて いる。
例えばキンバリー・クラークでは、 次頁図２の「サードパーティ・レポー ト・カード」を使用して「ウエアハウ ス・オブ・ザ・イヤー」を認定している。
そして同賞に選ばれた倉庫の全社員をラ ンチに招待している。
同じような評価方法を医療器材メーカ ーのベクトン・ディッキンソンも採用し ている。
そしてナビスコ・フードも先の 「１０００ポイント監査」を元に毎年表 彰を行っている。
ウォルマートのスーパ ーセンター「サムズ・クラブ」では、独 自の基準によって「ディストリビューシ ョン・センター・オブ・ザ・イヤー」を 選んでいる。
この賞はサムズ・クラブの 経営陣のみならず、ロジスティクス・サ ービス・プロバイダーで働く時給契約の 現場社員からも非常に高く評価されてい る。
大手加工食品メーカーのザ・ピルスベ リー・カンパニーは、輸送キャリアと配 送センター用の包括的な賞与プログラム を持ち、指定時間内出荷、無損傷出荷、 衛生検査のスコア、倉庫損傷および注文 履行といった各実績を測定している。
これまで受け継がれてきたプログラム は、約三〇年前に大手食品会社が作った ものだ。
毎年、この企業ではロジスティ クス・サービス・プロバイダーと二日間 にわたる会議を行う。
この会議では、両 社からのプレゼンテーションが行われ、 相互の利害に関わる重要な事項に関する ガイダンスを行う。
方針や工程を新しく 変更した時などは、この会議で議論され、 ロジスティクス・サービス・プロバイダ ーからアドバイスを受ける。
各プロバイ ダーからは、上級管理者および会計の責 任を担う部長が出席する。
社会およびビジネス活動をうまく取り 図1　パフォーマンス報告書 測定項目 計算方法 目　　標 実　　績 ギャップ 先　　月 ケース／人時 オーダー／人時 オーダー行数／人時 注文処理時間 規定時間内出荷 規定時間内納品 注文充足 製品アベイラビリティ クレーム ケース当たり出荷コスト オーダー当たり出荷コスト 出荷済ケース数 トータル時間 出荷済オーダー数 トータル時間 出荷済オーダー行数 トータル時間 規定時間内出荷数 総オーダー数 規定時間内納品数 総オーダー数 出荷完了オーダー数 総オーダー数 出荷ケース数 注文ケース数 総労務費 出荷ケース数 総労務費 出荷ケース数 受付件数 出荷時間 − 受注時間 75 AUGUST 2005 込んだこの会議は、それ自体が素晴らし いモチベーションを高める機会ともなる。
ナビスコの「一〇〇〇ポイント監査」で 対象となっていた項目と同様の基準によ って、毎年多くのプロバイダーの中から 一社が選ばれ、クリスタルのトロフィー が手渡される。
こうした会議が開催されてから三〇日 以内に、荷主のリレーションシップ・マ ネジャーとその他の主要管理者がそのプ ロバイダーを訪問し、関係社員全員をデ ィナーに招待し、そこで再度トロフィー を渡す。
他に各出席者は、このイベント の記念品を受け取ることができる。
プロバイダーに対して報酬を与えると いう点では、他の企業でもそれぞれ違っ たやり方で効率的なアプローチが採用さ れている。
ある企業では、顧客満足度、注文調達およびその他のオペレーション 関連の実績といった基準をベースに、プ ロバイダーに賞与（金銭）を与えている。
賞与は年に二度。
この賞与は、評価され たオペレーションに関わった全ての社員 と分け合うことを強く促されている。
どのような方法を選択するのであれ、 モチベーションを高めたり、報酬を与え るための認定は、継続的かつ頻繁に行わ れることが大切である。
年に一度の素晴 らしいプログラムを作り上げることに熱 中するあまりに、その年の残りの期間に 発揮された良好な実績を無視することが あってはならない。
最後に、認定は適切におこなわれるよ うに気をつけなければならない。
時間給 労働者の誇るべき努力を、あたかも部長 の功績であるかのように認識してはなら ない。
給与を上げるよりも、信頼感を覚 え、称賛する手紙のほうが、よりモチベ ーションを高めることができる。
結論 アウトソーシングの基本的な前提は、 質の高いロジスティクス機能を提供し、 かつ顧客を満足させるために主体的に取 り組むサービス・プロバイダーを選ぶこ とである。
このことは、これまで述べて きたことと矛盾しているのではないかと 思われるかも知れないが、決してそんな ことはない。
プロバイダーのオペレーションを管理 することが必ずしも必要であるとは限ら ない。
それでもリレーションシップは、造 詣が深く、分別のある担当者によって管 理されなければならない。
常にプロバイ ダーとコミュニケーションをとり、プロ バイダーを監視し、評価し、モチベーシ ョンを高め、そして報償できなければな らない。
それがアウトソーシング先と良 い関係を築く上での基本である。
米国共産党の指導者フォスターの言葉 を借りれば、「利益とは、労働と資本を 上級管理者が掛け合わせた産物である。
労働と資本は調達できる。
しかし上級管 理者が鼓舞されることはとても重要であ る」のだ。
セマンティック・モデリング入門 出荷オーダー数 234 転送オーダー数 29 合計 263 総エラー 1 完了オーダー／転送数 262 総オーダー／転送数 263 小計 99.62％ 伝票ミス 0 製品破損 0 最終スコア 99.62％ YES NO 図2　米キンバリー・クラーク社の「サードパーティ・レポート・カード」 ?規定時間内出荷 234 0 ?規定時間内オーダー確定、正確性 233 1 ?規定時間内転送確定、正確性 29 0 ?ピッキング／搬送の正確性 234 0 パフォーマンス評価基準の解説 ?規定時間内出荷オーダー 　流通センターは、出荷の日付だけでなく、輸送車両を待 たせることなく、製品を積み込めるようにできたかどうか によっても評価される。
?規定時間内オーダー確定、正確性 　流通センターは出荷後24時間以内にオーダーを確定 しなければならない。
この項目は、オーダーによる流通セ ンターの在庫量の変化を記録する正確性の面からも評価 される。
?転送入荷確定、正確性 　流通センターは製品の入荷後24時間以内に確定しな ければならない。
?ピッキング／搬送エラー 　流通センターの能力は、オーダー処理の正確性、配送 計画通りにトレーラーを搬送できたか、指示通りにパレタ イズ／シュリンク包装できたか、によって評価される。
在 庫があるにも関わらず未捌きが発生した場合には、ピッキ ングのエラーとして記録する。
?伝票の適時処理と正確性 　流通センターは、保管、ハンドリング、追加料金伝票の正 確性によって評価される。
伝票類は遅滞なく送付しなけ ればならない。
この項目における失敗は、上の1から4の 項目のトータルスコアから、パーセンテージのポイントを 差し引く形で計算する。
?製品破損報告 　全ての流通センターは在庫と在庫量のダメージを毎月 報告しなければならない。