3PL市場2007　4PL 契約を打ち切り配送管理を内製化──キンバリー・クラーク欧州[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2007年9号

特集
3PL市場2007　4PL 契約を打ち切り配送管理を内製化──キンバリー・クラーク欧州

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

4PL 契約を打ち切り配送管理を内製化 ──キンバリー・クラーク欧州ピーター・サーティーズ　キンバリー・クラーク欧州　サプライチェーン部部長　紙製品大手のキンバリー・クラーク欧州は2002 年に、それまで付き合いのあった4PL 企業との契約を打ち切り、ロジスティクス業務を内製化した。
その後、同社の対売上高配送費比率は、毎年3％〜5％のペースで改善を続けている。
同社のサプライチェーン部長であるピーター・サーティーズ氏が、ロジスティクス業務内製化の過程と成果について語った。
　　　（取材・編集　本誌欧州特派員　横田増生）売上高の六％を占める配送費　まずはキンバリー・クラークという会社の概要からはじめます。
創業の地はアメリカ中西部で今から約一四〇年前のことです。
現在はテキサス州ダラスに本社を置き、ティッシュペーパーの「クリネックス」やトイレットペーパーの「スコッティ」、紙おむつの「Ｈｕｇｇｉｅｓ」、生理用品の「Ｋｏｔｅｘ」などの有力ブランドを擁しています。
　直近の売上高は一六七億ドル（二兆四〇億円・一ドル＝一二〇円換算）です。
そのうちヨーロッパは三〇億ドル（三六〇〇億円）となります。
全社の従業員は五万五〇〇〇人で、ヨーロッパは六五〇〇人です。
キンバリー･クラーク欧州は、フランスのパリに欧州本社を置き、イギリスやドイツといった西ヨーロッパから、ポーランドやロシアといった東ヨーロッパまで一四カ国に、二七カ所の拠点を持っています（図１）。
　製品の七〇％はティッシュペーパーとトイレットペーパー関連が占めており、その配送費は売上高の六％に上ります。
ちなみに私が以前に勤めていた家電メーカーでは売上高に占める配送費の比率が〇・五％でした。
それと比較すると紙製品の売上高に占める配送費の大きさがわかってもらえると思います。
　当社はこれまで、他の製造業者と同じように、配送を中心としたロジスティクス業務を本業（コア・コンピタンス）ではない業務として位置付け、その管理を大手４ＰＬ企業にアウトソーシングしていました。
　その当時の年間の配送費は、一億五〇〇〇万〜一億六〇〇〇万ドル（一八〇億〜一九二億円）でした。
４ＰＬ企業に対しては売上高に対する配送費の比率を引き下げるように、何度も要請していました。
しかし、結果には結びついていませんでした。
　そこで４ＰＬ企業との取引を打ち切り、配送管理に関する機能を自社内に取り込むことにしました。
本業以外の機能をアウトソーシングすることで、本社をスリム化しようとする傾向が強いアメリカ系企業において、この取り組みは異例といえるものでした。
シェアードサービスを導入　配送管理業務を内製化するにあたり、その前段階のステップとして、それまで欧州の各国に分散していた会計業務や配送に関する業務を一カ所に集約する「シェアードサービス」を行いました。
シェアードサービスとは、組織に不可欠な経理やロジスティクス、総務といった間接業務を一カ所に集約することで、コスト削減と業務の効率化、サービスレベルの向上を図る手法です。
通常、企業規模が大きくなるほど効果が上がるといわれています。
　具体的には二〇〇一年に、イギリス南部のブライトンに「シェアード・サービス・センター（ＳＳＣ）」を立ち上げ、会計業務やカスタマーサービス、受注業務などを集約しました。
間接業務を集約することによって、効率を高め、良質の顧客サービスを提供することが狙いです。
　これに合わせて、シェアード・サービス・センターを機能させるため、全社的な統合基幹業務システム（ＥＲＰ）としてＳＡＰのＲ／３の導入を開始しました。
段階的に導入をはじめ、シェアードサービスの内容を見直すために、途中二年ほどの期間を空けて、最終的には二〇〇六年のロシアへの導入をもって、すべてを完了させました。
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釘劭丱愁侫箸鯑各�靴診愀覆砲蓮�紂伺�紊僚� SEPTEMBER 2007　　26 欧州サプライチェーン＆ロジスティクス会議? Case Study 27　　SEPTEMBER 2007 ３ＰＬ市場 2007 特集わりごろからビジネスの変化するスピードが速くなっていったことに対する危機感がありました。
変化に効果的に対応するために、ヨーロッパ全体で売り上げや在庫、需要予測などの情報を共有し、さらなる成長につなげるような仕組みを必要としており、その核としてＳＡＰのソフトを選んだのです。
　センターの場所を海辺の保養地として有名なブライトンに選んだのは、イギリスの語学学校が集まる土地柄だからです。
ここに英語を勉強するために集まってきたヨーロッパ二二カ国の人材三二〇人を雇って、業務に当たらせています。
　例えば、フランス最大手の小売り業者であるカルフールからの注文の電話は、ブライトンにある「フランス・デスク」につながります。
そこでフランスから英語を勉強に来たフランス人の従業員が、母国語で対応します。
各国の「デスク」には、注文を受ける担当や、在庫を管理する担当、配送業者を手配する担当などがおり、一連の業務がその場で完結するようになっています。
運送会社一五〇社と直接運賃交渉　シェアード・サービス・センターの業務は、立ち上げ当初は会計処理や受注処理が中心でしたが、翌二〇〇二年からは受注業務に付随して配送業務も処理することになりました。
それまでの４ＰＬ企業との取引を打ち切って、配送管理を内製化したわけです。
その狙いはコスト削減にありました。
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苅丕夢覿箸縫▲Ε肇宗璽轡鵐阿垢譴佛杼�浜�� 関わる手間や労力を省くことができます。
しかしその反面、業務に対するコントロールが大きく制限されることにもなります。
またパートナーが大きな４ＰＬ企業であればあるほど、小回りが利かないという傾向も出てきます。
　そこで当社は、配送業務を自社に取り込むと同時に、一〇〇社を超える中小のトラック業者と取引を始め、業者同士を競争させることによって、また積極的に安い運賃で運んでくれる業者を探すことによって、自ら配送費を引き下げようと考えたのです。
　配送管理を内製化した具体的な狙いを列記すると以下のようになります。
?取引業者数を増やすことで運賃を引き下げる。
?取引業者数を増やしながらも管理費は引き下げる。
?新規契約の成立を迅速にする。
?契約内容を柔軟にする。
?すべてのデータをコンピュータ上でやり取りする。
　自社で配送の手配を始めてからは、「スペインのＡ地点からＢ地点に行くトラックが一〇台空いている。
運賃は一台一〇〇ユーロだがどうだろう」といった中小のトラック運送業者からの問い合わせにも柔軟に対応できるようになりました。
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苅丕夢覿箸�屬貌�辰討い燭箸④蓮�伴圓凌噺� 照会や正式な契約書を取り交わすのに時間がかかり、返事をするのに二、三週間かかっていました。
しかしそうする間に、そうした業者のほとんどはほかで仕事を見つけてしまいます。
４ＰＬ企業が安全に仕事をしようとすることが、運賃の高くつく一因となっていたのです。
運送契約書を簡略化　当社では三人の専属社員を配して、既存トラック業者との運賃交渉と、新規の業者との取引開始に関する業務を行っています。
新規業者からの問い合わ ■ベルギー ■チェコ ■デンマーク ■フランス ■ドイツ ■イタリア ■オランダ ■ポーランド ■ロシア ■スロバキア ■スペイン ■スイス ■トルコ ■英国 14 カ国・27 拠点図1　キンバリー・クラークの欧州拠点工場や販売拠点シェアード・サービス・センターシェアード･サービス･センター導入時期地域業務内容場所人員使用ソフト 2001 年に開始して、2006 年に終了西ヨーロッパ、中央ヨーロッパ、東ヨーロッパイギリス南部のブライトン 320 人（22 カ国から）ＳＡＰのＲ／３会計処理とその分析、受注管理と出荷業務、そのほかの付帯業務せには当日か、遅くとも翌日には返事のできる態勢を整えました。
安い運賃を獲得するには、この迅速な対応が不可欠です。
そのために、運送契約書も簡単な書式のもの一枚に簡略化しました。
これをファクスでやり取りするだけで契約が成立します。
　われわれは、三年契約のような長期にわたる契約を求めてはいません。
むしろ、一定の範囲内であれば協力会社の出入りはあったほうがいいと考えています。
実際には、協力会社約一五〇社のうち、毎年二〇社前後が入れ替わっています。
　当社に特化したサービスを求めれば、輸送の品質は高くなりますが、運賃も高くなります。
トラックの輸送枠を、その時々のマーケットから安く購入するやり方でも、一定のサービスレベルは確保できると判断しました。
また多くの業者を集めることで、運賃の安くなる帰り荷のルートも数多く活用できるようになりました。
当社仕立てのサービスではなく、ニッチ（隙間）のサービスを探すことにしたのです。
　現在では、配送全体の八割が貸し切り輸送を使っており、残りの二割が特積み輸送を使っています。
特積みを使うのはフランス行きの貨物ですが、これも二年後をめどに貸し切り輸送に切り替えていく予定です。
求車求貨システムも利用　輸送管理システムについては一九九九年から、シュナイダー・ロジスティクスの「ＳＵＭＩＴ」というソフトを使ってきましたが、フランス行きの貨物の切り替えをスムーズにするためにも、ｉ２テクノロジーズのソフトに移行することを検討しています。
　二〇〇三年から求車情報システムの利用を始めており、二〇〇五年からは現在使用しているトランスワイドというヨーロッパ全域における求車求貨情報システムに加入することによって、常時二〇〇〇社近くのトラック業者に対して、運んで欲しい貨物の情報を発信しています。
　複数の中小トラック業者と取引をする際、どうやって正確に迅速にデータをやり取りするかということが大きな問題になります。
取引のある一五〇社のうち、九割まではＥＤＩ（電子データ交換）が可能です。
しかしなかには電話やファクス、スプレッドシート（表計算ソフト）を使いたいという業者もいます。
その中で、一番多いのはファクスです。
こうした業者を排除しては、安い運賃を手にすることはできません。
　当初は、シェアード・サービス・センターの人員を使って、手作業でデータをコンピュータに入力していました。
しかし取引にペーパーワークが必要になると、業務のスピードと効率は著しく落ちるし、ＥＲＰソフトを導入して達成したデータの交換性や精度も落ちてしまいます。
専用ソフトでペーパーレス化　この問題を解決するために、外部の力を借りました。
社内にも情報システム部門はあるのですが、そこに頼んでいては時間がかかりすぎると判断したからです。
　われわれが選んだのは「Ｏｍｐｒｏｍｐｔ（オンプロンプト）」というソフトです。
このソフトは、トラック業者が、ファクスであろうと、電話であろうと、いかなる手段で送られてきたデータでも、当社のＥＤＩのフォーマットに変換するというものです。
　このソフトを導入したことでトラック業者は好きな通信方法を選びながらも、当社はその情報を一〇〇％電子データとして取り込むことができるようになりました。
オンプロンプトを利用することによって、簡単 SEPTEMBER 2007　　28 ３ＰＬ市場 2007 特集で迅速、柔軟性に富むコミュニケーションが可能になりました。
　オンプロンプトの費用は、利用回数に応じて料金を支払うかたちの従量制となっています。
初期投資は必要ありませんでした。
もしこれが導入時に一万五〇〇〇ドル（一八〇万円）もかかるとなっていたなら、二の足を踏んだかもしれません。
データ変換の費用が完全な変動費となったことも、システムの導入を容易にしました。
　またこれにより、輸送管理システムからＥＲＰ、求車求貨情報までのデータが無理なくつながりました。
しかもこのソフトには、郵便番号などの間違いを自動的に訂正する機能もついているので、マスターデータの精度も高まりました（図２）。
米国でも内製化を検討　システムの利用費用について具体的な数字を公開することはできませんが、以下の側面から内製化と情報の電子化のメリットを勘案すれば充分に採算が合っているということができます。
　配送業務を社内に取り込んで以降、当社の売上高に占める配送費の比率は年率で三〜五％の範囲で下がり続けています。
現在は年間に約一億七〇〇〇万ドル（二〇四億円）を支払っています。
　全体のシステムにオンプロンプトを導入したことで、データの手作業から解放され本来の業務である顧客への対応に集中することができるようになりました。
これによってシェアード・サービス・センターの生産性は一六％上がりました。
加えてトラック業者と取り交わす契約書の読み取りにも、オンプロンプトを使うことで、業者が入札してから契約が成立するまでの時間が、それまでの半分で済むようになりました。
　データの精度が上がったことで、顧客からの問い合わせに、タイムリーに正確に答えることができるようになりました。
顧客からのクレームは減少し、配送費のインボイスの間違いなども減少しました。
　今後の展開としては、小売業界で高まっているＲＦＩＤ（ＩＣタグ）の対応のために、オンプロンプトを使えないだろうかと考えています。
ヨーロッパではドイツの小売り大手であるメトロ、アメリカではウォルマートが主導する形でＲＦＩＤの利用が進んでいますが、それが中小の小売りにまで広がるようになった時点で、サプライヤーや小売りから上がってくるデータを変換するのにオンプロンプトを利用したいと思っています。
　それとは別に、現行の倉庫管理システムをＥＲＰソフトにつなげることや、ヨーロッパでの配送業務の内製化の成功例を本国アメリカやほかの地域でも導入する可能性も検討しています。
　 29　　SEPTEMBER 2007 図2　キンバリー・クラークの配送管理システムの概要 ERP ソフト SAP R/3 輸送管理システムシュナイダー・ロジスティクスの SUMIT 倉庫管理システム求貨求車情報システムトランスワイド中小トラック業者約150 社 OmPrompt 会社概要（キンバリー・クラーク）本　社創　業業　務売上高最終利益従業員数欧州本社欧州売上高欧州従業員数米国テキサス州ダラス 1865 年パーソナルケア、ヘルスケアなどの製造 167 億4700 万ドル（前年同期比5.3％増） 14 億9900 万ドル（同4.4％減） 55,000 人パリ 30 億1400 万ドル 6,500 人（いずれも2006 年の数字）