*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2007　　22 「住宅物流市場でトップシェア目指す」 グループ向けは倍増できる ──完全子会社化で上場を廃止した狙いは？ 　「これまで大和ハウスグループは、グループ企業同 士が切磋琢磨して、各社が上場を一つのゴールとし、 最終的にキャピタルゲインを得るという子会社政策を とってきました。
しかし、その結果としてグループ企 業同士で事業が重なる部分が増えてきた。
グループ各 社の事業領域の切り方で、世の中の変化と合わない 部分も目立ってきた。
そのために改めて事業を再編 して、グループの経営資源をもっと活かしていこうと いう狙いです」 ──具体的には？ 　「例えば当社にとっての最大荷主は大和ハウス工業 なわけですが、他にもグループ会社はいくつもあるの に、これまでは取りこぼしていた。
グループ全体の 物流の半分も取り込めていなかった。
金額的にはグ ループ向けは一三〇億円程度しか現状ではやれてい ない。
しかし全体では推定で三〇〇億円近くの物流 コストが掛かっているはずなんです。
それを当社に集 約していきたい」 ──しかし大和物流は財務的に余裕があり、完全子 会社化で、キャッシュを親会社に吸い上げられてしま うという面もあるのでは。
　「キャッシュフローについても、グループで集約し たほうが効率はいい。
当社単独で資金を調達するよ りも有利な条件を引き出せる。
そういうメリットを活 かすことで投資を加速することができる。
実際、当 社はここ数年で八万坪近い拠点の新設を行っていま す。
これからも物流不動産事業は積極的に拡大して いく計画です」 ──不動産ファンド事業にも手を広げる？ 　「それは考えていません。
物流不動産事業といって も当社の場合、六〜七割は当社が自分の物流事業で 使用する物件の確保と運用で、残りの三割程度を賃 貸倉庫として回すというイメージです」 ──グループ向けのサービスで利益を出すことは許さ れなくなるのでは。
　「それもバランスです。
そのために当社と同時に完 全子会社化された大和工商リース、ダイワラクダ工業 の三社で毎月、経営会議を開いています。
お互いの 経営状態のプレゼンをしながら、グループ会社の配当 をどうするか、サービス料金水準をどうするか、い わゆる“握り”を決めている」 ──外販についてはどうなりますか。
完全子会社化 を機に外販からグループ向けに軸足を移せという指示 はありませんでしたか。
　「むしろ逆です。
仮にグループの物流を全て取り込 んだとしても、それだけでは意味がない。
大和ハウ スの住宅市場におけるシェアは三％程度に過ぎませ ん。
集合住宅を含めても一割もない。
グループ統合 はあくまでひとつのプロセスであって、我々の目的は グループの物流を基盤にして外販を増やしていくこと にあります。
他のハウスメーカーやサプライヤーなど にも、お役に立てる物流機能を整備していくことが 狙いです」 ──現在の外販比率は。
　「六〇％ぐらいです。
つまりグループ向けの物流よ りも外販のほうが既に圧倒的に多い」 ──外販拡大には、完全子会社化が足かせになるの では。
グループ会社のライバルメーカーが拒否反応を 起こす恐れがある。
　「私自身、ハウスメーカー各社のトップと色々話を する機会がありますが、誰もそんな次元でモノを考 　2006年7月、大和ハウス工業による完全子会社化によって 上場を廃止した。
これを逆にテコとしてグループ向け物流事 業の倍増を狙う。
グループの資金力を背景に積極的な投資を 行い、外販事業の拡大も加速させる。
住宅物流市場でナン バーワンのシェアを握ることが目標だ。
　　　　（大矢昌浩） 大和物流　舘野克好　社長 上場廃止──グループ経営戦略の転換 23　　NOVEMBER 2007 えてはいない。
現場の最前線では熾烈な競争を繰り 広げていても、経営層は物流や調達などはアライアン スしたほうがいいと分かっている。
ちょうど今も親 会社と競合するメーカーの物流を請け負うことで話を 進めている最中です」 ──ということは、住宅物流や建材物流全体の市場 で、どれくらいのシェアやポジションを占めるかとい うことを重視している。
　「その通りです。
住宅や建材の物流市場でナンバー ワンになることが当社の長期的なビジョンです」 ──その市場規模はどれくらいあるのですか。
　「残念ながら信頼の置けるデータはありません。
そ れでも住宅産業全体が約三〇兆円と言われていて、そ のうち材料費が六割くらいですから、物流コストが 数％だとしても、相当な規模がある。
ただし現状で は、そのすべてが物流企業の売り上げになっている わけではなく、建材卸などの仕事になっている」 ──住宅物流という括りでは最大手は恐らく積水ハ ウス系のセンコーです。
決算書によれば前期、住宅物 流で五一七億円を売り上げている。
　「それに対して当社は恐らく今期で四〇〇億円程度 です。
何とか早くセンコーさんに追いつきたい。
物流 業にとって売上規模はやはり重要です。
規模を拡大 しないとセンターの効率も車両の効率もなかなか上が ってこない」 ──当面の売り上げ目標は？ 　「現在、大和ハウスが二〇一〇年をメドとする中期 経営計画を策定中です。
これに合わせて当社として も一〇年の売上目標の数字を検証しているところで す。
まだ確定していませんが、　相当に意欲的な目標 となります。
それを達成するためにＭ＆Ａにも、さ らに積極的に取り組んでいくことになる」 建材市場の改革を支援 ──住宅は歴史の古い産業であるだけに、物流の商 慣行などにも癖がありそうです。
　「とくに建材メーカーとハウスビルダーの間の流通 は多段階になっています。
全国問屋のほかに各地に 地域問屋があり、良くも悪くも、ユーザーの痒いと ころに手が届くサービスをしている。
それだけコスト もかかっている。
それに対して建材メーカーはもっと ユーザーに近づきたいと考えている。
ハウスビルダー もまた調達の合理化を望んでいる。
そのお手伝いを 我々は手掛けていきたい」 ──具体的なスキームは。
　「例えばサッシであれば、今までは窓枠を町のガラ ス屋や建材屋に納入して、そこでガラスを組んで現 場に納品するといった流通経路だった。
それが今は メーカーが自分の工場でガラスを組んで直接現場に納 品するようになっている。
ただし帳合いだけは従来 通りの流通経路を流れている。
そういうシーンがか なり増えています」 　「それに対して当社はサッシだけでなく、他の建材 も当社のセンターに取りそろえて現場にセットで納品 する。
設置やゴミの回収も請け負う。
さらには現場 の要望やクレームを情報として吸い上げて、それをメ ーカー側に伝える。
そうした付加価値の高い仕組み をメーカーに提案しています」 ──しかし、そのスキームでは建材卸と直接バッティ ングします。
　「一部は競合します。
しかし、建材卸はもともと地 元の工務店をメーンの販売先にしている。
我々と被 るところもあっても、完全にはバッティングしません。
棲み分けていくことになると思います」 特集 会社概要 1959年、大和ハウス工業の構内作業と梱包を メーンとする作業子会社、大和梱包として設立。
61年、大和自動車運輸に社名を変更し一般運送 事業に進出。
89年大和物流に社名変更。
95年、 株式を店頭公開。
06年7月、大和ハウス工業が 大和物流を完全子会社化したことで上場廃止。
●大和物流の業績推移 16 14 12 10 8 6 4 2 0 400 350 300 250 200 150 100 50 0 （単位：億円） 02 年 3 月期 01 年 3 月期 03 年 3 月期 04 年 3 月期 05 年 3 月期 06 年 3 月期 07 年 3 月期 売上高（左軸） 経常利益（右軸）