物流子会社政策　「上場はひとつのプロセスに過ぎない」[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2007年11号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

NOVEMBER 2007　　26 「上場はひとつのプロセスに過ぎない」自動車物流をグローバル展開 ──ついに東証一部上場を果たしました。
上場に至る経緯を教えてください。
　「二〇〇五年にバンテックと東急エアカーゴ（現バンテックワールドトランスポート、以下ＶＷＴ）が経営統合しました。
ここがひとつのスタート地点になったと思います。
〇一年に日産からＭＢＯ（マネジメント・バイ・アウト：会社経営陣による買収）した時は、英国系投資ファンドのスリーアイと当社経営陣の共同出資というかたちでした」　「その後〇三年にスリーアイが保有していた全ての持ち株（発行済み株式の六一・七％）を、みずほキャピタルパートナーズ（以下、みずほＣＰ）が買い取りました。
スリーアイからすれば、みずほＣＰに売ったことがひとつの出口だったわけです。
これを我々はセカンドＭＢＯと呼んでいます」　「当社の新たな株主となったみずほＣＰは、東急エアカーゴの株主でもありました。
この両社を統合することで、自動車物流の国内ネットワークとグローバルネットワークを兼ね備えた特色のある物流企業グループができあがりました。
一部上場を目指せる、売る以外の選択肢ができたということです」 ──外資系のスリーアイと国内系のみずほＣＰでは、投資スタンスの違いはありましたか？　「私が当社に来る前の話なのでスリーアイのことはよくわかりませんが、みずほＣＰの場合は短期でどうこうというよりは、中・長期的に株式を保有して、価値を上げて上場していく。
ある期間を経て上場にイグジットしていくという日本的な投資スタンスだと認識しています。
しかし出口といっても我々事業者にとっては、むしろこれからが本番です」 ──売上高は〇五年度の一三八九億円から〇六年度の一五一一億円へと、順調に伸びています。
　「やはり東急エアカーゴと統合したことのシナジー効果が大きい。
〇六年度で金額にして三〇億円程度の効果は出ている。
もともと両社の荷主はほとんどかぶっていませんでした。
それが統合後にバンテックがメーンとする自動車部品をＶＷＴでも扱うようになってきた。
フォワーディング事業は扱うボリュームがそのままキャリアに対する価格交渉力になるので、売り上げだけでなく収益面でも良い影響を及ぼしています」　「しかしまだまだ不十分です。
現状ではフォワーディングとロジスティクスで分かれている窓口を、顧客ごとに一本化しないといけません。
両社が本格的にひとつのチームを組織して、新しいサービスを作っていきます。
バンテックの自動車物流を中心にしたロジスティクスと、東急エアカーゴの電子関係や機械関係にウェイトを置いたフォワーディングのハイブリッド化、これが私達のアピールポイントです。
この両社の強みにリソースを集中していきます」　「当社のロジスティクス事業の売り上げの七五％は自動車関連です。
自動車物流の市場ではボリューム、ノウハウの両面からみて日本でトップクラスであることは間違いありません。
これをひとつの軸にしていきます。
もうひとつの軸は、自動車関係のロジスティクスとセットになったフォワーディングです。
現在、ＶＷＴでは自動車関係のロジスティクスがわかる人材の育成を急いでいます」国内市場はＭ＆Ａで切り崩す ──フォワーディングの先にある海外における国内物流。
出先国内で必要になるのは、自動車物流事業の　ゴーン改革で親会社の日産自動車から切り捨てられMBO で独立したバンテックが、9月18日、東証一部上場を果たした。
日本におけるMBOの先行事例として注目を集めた同社は、東急エアカーゴとの経営統合や、複数の物流子会社の買収などを経て拡大路線を突き進んでいる。
　　（大矢昌浩）バンテック・グループ・ホールディングス　篠田紘明　社長新規上場──親会社からの完全独立 27　　NOVEMBER 2007 運用です。
バンテックのノウハウは海外市場でも売れますか。
　「先頃、ハンガリーの物流会社で伊藤忠商事の子会社『ユーラシア・スペッド』へ資本参加しました。
今年の三月に伊藤忠からお話をいただき、二五％を出資しました。
我々の自動車物流のノウハウが海外でも十分に通じるからこそ、話が来たのだと思います」 ──中国も含め、新興国の国内物流は利益の確保が難しい。
やればやる程赤字になっていくことも考えられますが。
　「みんな一斉に進出していけば、最初は当然、価格競争になります。
しかし、その後しばらくするとクオリティを追求するメーカーが出始める。
そこで初めて利益が出せる。
実際、先のハンガリーのユーラシア・スペッドも相応の利益が出ています。
結局、海外へ進出していく上で大切なことは、この会社に頼まざるを得ないというノウハウをどれだけ持っているかということです」 ──一方で日本の国内市場は、すでに成熟していて規模の拡大は期待できない。
　「パイ全体が大きくなることがない中で、いかにしてシェアを高めていくかというのは確かに大きな課題です。
そのために当社は〇六年に同じ自動車部品物流のゼクセルロジテックを買収しました。
これまで当社は自動車メーカーとティア１（一次部品メーカー）間における物流がメインでしたが、ティア２（二次部品メーカー）に踏み込んでいきたい。
そのためにも、この買収は非常に効果的でした」 ──今後もＭ＆Ａを計画していますか？　「財務的な指標でいうとＩＲＲ（ Internal Rate of Return：内部投資収益率）で税引き後、一〇％以上の収益を確保できることが条件になります。
業務的にどういうシナジーが出てくるかも重要です。
その中でいい案件があれば前向きに検討します」 ──�
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　「輸送ルートや倉庫をどうするかといった技術的な問題や営業面の棲み分けは、これまで複数回のＭ＆Ａを経験したことで、ノウハウが身に付きました。
それよりも問題は情報システムです。
買収した企業とシステムを一本化するためには、数十億円単位での投資が必要になります。
シェアードサービス的な間接業務の集約も必要です」金融と物流の融合で新サービス ──篠田社長は銀行マン出身です。
物流企業の経営をどのように捉えていますか。
　「金融業と物流業は非常に良く似ています。
いずれも正面に出て行って主役を演じるのではなく、黒子としてクライアントの取引に付加価値をつけて手数料を受け取るビジネスです。
実際、金融業界のオペレーション・サービスという概念は物流の世界においてもそのまま使えると思います。
ＩＴを駆使してカネ、情報、ドキュメントの流れに付加価値をつけてフィーを稼ぐ」　「私は九〇年代の初頭に当時の富士銀行でオペレーション・サービス部門を新設する責任者を務めました。
日本では初めての試みでしたが、大きなビジネスに成長しました。
その時の経験がなかったら、物流企業の経営という仕事をお受けすることもなかったかも知れない」 ──その経験はバンテックグループの具体的なサービスとして商品化できそうですか。
　「現在、検討しています。
物流と金融は必ず結び付くはずです」特集バンテックワールドトランスポート 1976 年6月東急グループのフォワーディング企業として東急エアカーゴを設立 1954 年1月日産自動車の子会社、横浜輸送として設立 2004 年12 月 MBOにより東京急行電鉄から独立 2005 年2 月バンテックワールドトランスポートへ商号変更 1997 年10月バンテックに社名変更 2001年1月 MBOにより日産自動車から独立 2003 年8月セカンドMBO バンテック 2005 年3月バンテックおよびバンテックワールドトランスポートの2社が株式交換によりバンテックホールディングスの100％子会社に 2006 年3月バンテックホールディングスが株式移転によりバンテック・グループ・ホールディングスの100％子会社に 2007 年9月東京証券取引所第1部に上場平成19 年3 月期の業績国内物流事業 55.9％ 844億8600万円国際物流事業 39.7％ 599 億4600万円その他の事業 4.4％ 66 億7400万円