NOVEMBER 2007　　28 「退路を断って外販部隊を作り上げた」 帰れるところなどない ──二〇〇五年一〇月、三洋電機ロジスティクスはジ ャスダックに上場しました。
上場を意識し始めたのは、 いつ頃ですか？ 　「二〇〇〇年頃だったと思います。
当時の三洋電 機の家電部門は事業構造改革をテーマに掲げていま した。
不振の白物家電中心では収益がとれなくなり、 商品の“選択と集中”を迫られていたのです。
それ に対して当時の三洋電機ロジは、三洋電機の家電物 流だけを請け負っていた。
半導体や電池など、その 他の物流は担当していませんでした。
家電の生産拠 点が国内から海外へ相次いで移転していく中、この まま三洋電機の家電品だけで生きていけるのか。
誰 もが不安を抱かずにはいられませんでした。
それが 上場に目を向けたきっかけです」 ──上場にあたって親会社への依存体質は課題にな りませんでしたか？ 　「大いに問題でした。
三洋電機への販売比率を落と すことは、上場にあたっての必須テーマでした。
親 会社からの独立性を確保するには、親会社への売上 依存度を低くするほかありません。
しかし当社の物 流業務に競争力があったかというと、残念ながらそ うではなかった。
実際、外販は全くできていなかっ た」 ──外販に本格的に注力し始めたのはいつ頃でしょ うか？ 　「上場をテーマに動き出した〇二年です。
そのタイ ミングで私は当社の社長に起用されました。
営業畑 出身ということで、コネクションを活かして外販を拡 大させるには適任だという人事だったのではないで しょうか。
それまで当社の社員は営業というものを したことがありませんでした。
お客様は三洋電機だ けで、しかも仕事は三洋電機から自動的にもらえる ので、営業をする必要がなかったのです」 ──未経験者がいきなり営業にいくのは難しいと思 いますが。
　「もちろん営業経験のない当社の社員が、いきなり 外に仕事を取りに行けといわれても、そう簡単に取れ るものではありません。
しかも物流というのは経営 問題です。
社長や役員に直接営業しないと、物流の 仕事は絶対にとれません。
実際、外販にシフトしよう とする物流子会社の多くが、営業で悩んでいます」 ──営業力強化に向け、どのような対策をとってき たのですか？ 　「まずは営業経験者を多数採用しました。
現在、三 九〇人近くいる社員の三分の一が中途入社です。
営 業経験のないプロパーの社員に、急に営業マインドを 身に付けろと言っても、無理な話です。
一度定着し てしまった企業文化を変えることは容易ではありま せん」 ──プロパーの社員にとっては厳しかったでしょうね。
　「出向扱いだった当社の社員を全員、三洋電機から 転籍させました。
これで社員の意識は大きく変わり ました。
昔は何かあったら、また三洋電機に戻るこ とができるという甘えがありました。
今でも社名こ そ三洋の名を冠していますが、帰れるところなんて ありません。
上場を機に三洋電機の資本が離れてい く中、自分たちで仕事を獲得していかないと会社が なくなるかもしれないという危機感が社員に芽生え ました」 ──親会社の経営状態の悪化が結果として、三洋電 機ロジスティクスを成長させた。
　「そうだと思います。
営業経験豊富な中途入社組が 　不振に喘ぐ親会社・三洋電機から切り離される形で2005年10 月にジャスダック市場に上場した。
それまで外で営業した経験 が全くなかった物流子会社に外販部隊を設置。
生き残りをかけ て外部荷主の獲得に乗り出した。
実績ゼロだった外販比率は6年 で42 ％まで高まった。
　　　　　　　　　　　　（柴山高宏） 三洋電機ロジスティクス　山瀬英夫　社長 新規上場──親会社からの完全独立 29　　NOVEMBER 2007 リーダーとしてチームを引っ張ってくれたこともあり、 〇五年の上場時には外販比率を四〇％近くまで引き 上げることが出来ました。
その一方で三洋電機から の荷物は半分以下に減りました。
もし上場せずに三 洋電機の傘下に収まっていたら、当社はガタガタにな っていたと思います」 ──〇七年三月期の外販比率は四二・六％と確実に 上昇しています。
中期計画では一〇年三月期に六七・ 一％を見込んでいます。
　「上場を目指していた時には『脱・親会社』をテー マとしていました。
しかし今は、それほど意識して いません。
むしろ三洋電機の持つ技術力を積極的に 利用して、新たなサービスを作っていきたいと考えて います」 　「例えばサービスを伴う家電品の宅配業務です。
家 電品を宅配し、その場で設置・調整を行う。
三洋電 機の社員ならお手のものです。
そうやって従来のサー ビスに三洋電機ならではの付加価値をつけ、他社と 差別化を図ります。
単純にＡ地点からＢ地点に運ぶ だけの物流など、やるつもりはありません。
付加価 値がないサービスは、どうやっても価格競争に陥って しまいますから」 「脱・親会社」を経てパートナーへ ──家電の物流にもまだまだ開拓の余地があるので すね。
　「そうです。
当社は家電業界におけるプラットフォ ーム作りに取り掛かっています。
現在、家電量販店 の荷物の三割以上は当社を通過しています。
中でも 九州地区では六割近い荷物が当社を経由しています。
家電メーカー全社がそれぞれ物流子会社を持つ必要 などありません。
どこか一社に業務を委託した方が 効率的です。
共同配送の実現は、環境問題も同時に クリアします。
当社は家電物流におけるリーディング カンパニーになりたいと思っています」 ──海外展開については？ 　「当然、視野に入れています。
今や家電製品のほと んどが中国製です。
中間流通をとばして、中国から コンテナで日本に直送するといった動きが一部メーカ ーでは出ています。
当社は商船三井と資本提携して おり、商船三井は当社に一〇％出資しています。
今 は国内がメーンですが、今後海外へ展開していく際 に、商船三井の充実したインフラを使わせてもらい、 相互に協力していきたい」 　「これまで三洋電機には海外物流を扱う、三洋電機 貿易という会社がありました。
三洋電機貿易は〇六 年に解体されましたが、機能だけは本体に残ってい ます。
そのため、国内物流を行う当社と、海外物流 を担う三洋電機本体といったように、セグメントによ って会社が分かれてしまっている。
これは当社にと ってリスクです」 ──三洋電機本体の動向を、どう読んでいますか。
　「先日も半導体事業の売却に関する話題が出ました が、現在、三洋電機は資本に対するリターンのない事 業を切っているところです。
機能の再編は次の段階 で、まずは本体事業のリストラでしょう。
それが完了 した後、今度は効率的な機能統合を進めることにな るはずです。
当社がこれからも継続的に成長してい く上で、三洋電機は重要なパートナーに成り得ると考 えています。
離脱とは思っていません。
確かに、近 頃の三洋電機は苦しそうにみえるかもしれない。
し かし、三洋ブランドには昔馴染みの家電メーカーとし ての安心感があります。
これからもいい意味で三洋 電機を利用していきたいと考えています」 特集 6 5 4 3 2 1 0 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 （百万円） （％） 05 年 3月期 06 年 3月期 07年 3月期 08 年 3月期 （計画） 09 年 3月期 （計画） 10 年 3月期 （計画） 営業利益率 グループ向け売上 17,740 外販売上 44,428 44,231 38,400 41,300 44,100 46,078 17,425 18,842 22,809 26,101 29,591 《営業収益》《営業利益率》 ●外販は順調に伸びている 会社概要 1963年、「三栄興産」が設立される。
71年三 洋電機グループ３社が三栄興産の株式を買収し、 「三洋電機商品センター」に商号変更した。
99年、 「三洋電機ロジスティクス」に社名変更。
家電を 中心とした3PL事業や国際物流事業を手掛ける。
05年、ジャスダックに上場した。
07年３月期の 売上高は442億3100万円、経常利益は17億 4900万円、純利益は９億3700万円。
07年３ 月末時点の従業員数は392人。
山瀬英夫（やませ・ひでお） 1965年４月三洋電機入社。
家電営業に携わる。
98年10月、三洋セールスアンドマーケティング 社長に就任。
2002年６月、三洋電機ロジスティ クス社長。
03年４月三洋電機執行役員を兼務、 05年３月同社執行役員退任。