買収効果を活かせずに赤字に転落サプライチェーン統合で収益回復[海外Report]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年3号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2008　　40 　大手小売りの購買力に対抗するため、米事務用品・家庭用品メーカーのニューウェルラバーメイドは過去十年にわたって相次ぐ企業買収を断行した。
その結果、売上規模は拡大したが、収益面では赤字に転落。
統合が後手に回り著しい非効率が発生していた。
三期連続の赤字決算という危機から同社を救ったのは、サプライチェーンの見直しを軸にした業務改革だった。
同社ヨーロッパのサプライチェーンを統括するビンセン・ウォーター副社長がその軌跡を語る。
　　　　　　　　　　　（取材・編集　本誌欧州特派員　横田増生）欧州サプライチェーン＆ロジスティクス会議? 買収効果を活かせずに赤字に転落サプライチェーン統合で収益回復米ニューウェルラバーメイド買収攻勢で規模を拡大　一〇〇年以上の歴史を持つ当社ニューウェルラバーメイドは、米国ジョージア州に本社を置く、売上高六二億ドル（六五七二億円）の消費財メーカーです。
当社には四つの事業部門があり、文房具用品部門と家庭用掃除機部門がそれぞれ売上高全体の三分の一ずつを占めています。
そして残りの三分の一が日曜大工用品部門と乳母車などの家庭用品部門です。
地域別に見た売上高比率は、米国とカナダが八〇％で、欧州が一七％、アジアなどが三％となります。
　当社は過去一〇年ほどの間に集中的に企業買収を重ねてきました。
その結果、売上高は国際企業として中堅規模となりました。
買収の背景にあったのは、取引先である小売業者のバイイングパワーが大きくなったことです。
例えば、当社の一番の取引先はウォルマートで、全売上高の一〇％以上を占める販売先となっています。
そうした大手小売りに対抗するために、メーカーであるわれわれも一定の規模を確保することを迫られたのです。
　しかし当社が積極的に買収を仕掛けていった当初は、どうやって業務を統合していけば買収のシナジー効果を得ることができるのか、その具体案までは持っていませんでした。
　私がサプライチェーン業務を担当している欧州における文房具部門だけに限っても、一九九七年から二〇〇〇年まで毎年、企業買収を行いながらも、それをようやくひとつのブランドにまとめて本社を統一するのは〇一年になってからのことでした。
しかも当初はマーケティングや財務処理、ＩＴ（情報技術）システムを統合することに主眼が置かれており、物流業務やサプライチェーンの統合などが真剣に話し合われることはありませんでした。
　しかし当社が〇二年の決算で二億ドルを超す赤字を出したことで、社内の意識は大きく変わりました（図１）。
前年が二億五〇〇〇万ドルを超える黒字決算でしたし、それ以前の四年間では平均で三億ドルの黒字が出ていたのですから、売上拡大の矛盾がここで一気に噴出したことになります。
　これは当社にとっての「大惨事」であると同時に、業務効率化の必要を強く意識する契機にもなりました。
足場を固めることなく売上拡大に走ったことで、業務の効率化がおろそかになったことは明白でした。
Ｍ＆Ａによる成長の軌跡 1902 年ニューウェル社創業 1920 年ラバーメイド社創業 1972 年株式公開 1979 年ニューヨーク株式市場に上場 1992 年文具用品サンフォード買収 1997 年イギリスの文具メーカー・べロール買収 1998 年ドイツの文具メーカー・ロットリング買収 1999 年フランスの文具メーカー・レイノルズ買収同　　年ラバーメイド買収で売上高を倍増 2000 年 2002 年米国の大工工具メーカーアーウィング買収 2005 年文具メーカー・ダイモ買収 2006 年新CEO 就任でサプライチェーン改革ジレットからパーカー、ウォーターマン　ペーパーメイト買収 … … … … … … … … … … … … … 41　　MARCH 2008 　事態は〇三年になっても好転しませんでした。
四半期ごとの赤字が続く中、何とかキャッシュフローだけでも改善しようとして、まずは在庫を絞り始めました。
ところが、それが裏目にでて、特に第四四半期に入って店頭での棚の補充率が著しく悪化してしまいました。
これが売上機会のロスにつながり、二年連続の赤字が確定しました。
　サプライチェーンにおいて、可視性や柔軟性を高めることなしに、強引に手持ちの在庫だけを減らしたために、業務が複雑になり店頭の補充を切らしてしまったのです（図２）。
ＴＭＳで輸送会社を絞り込む　こうした失敗を経て、ようやくサプライチェーン全体を見直す動きが本格化しました。
買収した企業ごとにばらばらだったサプライチェーンを統合して効率化する動きです。
赤字を出していたときの売上高に占める物流コストが十三％を超えていたことを考えれば、取り組みは遅きに失した感さえありました。
　前年比で五％ずつ物流コストを削減することを改革の目標に据えました。
その手始めとして欧州では〇四年から文房具用品部門のサプライチェーン改革に着手しました。
欧州における同部門の売上高は約四億ドルで、一五カ国に一二〇カ所の納入先がありました。
チームを作って改革に取り組んで、物流センターや工場を集約し、ＳＫＵ（在庫保管単位）も半分以下に減らしました（図３）。
　どうして文房具部門から業務の効率化に取り組んだかといえば、一つには同部門が欧州における売上高の約半分を占める一番大きな部門であったからです。
そして、もう一つは荷姿が小さく取引単位が大きいことから、売上高に占める物流コストの割合が一番小さかったことが理由です。
つまり簡単な部門から手をつけて、その成功例をほかの部門にも活かそうとしたのです。
　業務改善の手順としては、〇三年中にＥＲＰ（統合基幹業務システム）をＳＡＰに統一して、それまで各社が抱えていた古いシステムを一掃しました。
〇四年一月にカスタマーサービス部門を一つにまとめ、社内でやり取りするデータも統一して、ＳＫＵを絞り込みました。
そして同年下半期に物流センターの数を絞り込み、その後、営業や製造のプランニングを見直しました。
これらの手順をさらに詳しく述べると次のようになります。
■買収前に各社が持っていたレガシー・システムと手作業を排除する ■ＩＴシステムを一本化することでコスト削図1　売上高と純利益（損益）の推移（単位：100 万ドル）純利益売上高 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 -50 -100 -150 -200 -250 6400 6200 6000 5800 5600 5400 5200 5000 2002 2003 2004 2005 2006 売上高純利益図2　2003 年の在庫水準と店頭の棚の補充率（％）１月２月３月４月５月６月７月８月９月 10月 11 月 12 月（注）ＤＯＨとはディス・オン・ハンド・インベントリーの略語。
365 日を在庫回転数で割った数値を指す。
数値が低くなるほど、効率のよい在庫管理ができていることを表す。
100 80 60 40 130 110 90 70 店頭の棚の補充率ＤＯＨ店頭の棚の補充率在庫水準図3　ヨーロッパの文房具部門の　　　サプライチェーン改革改革以前改革以後物流センター 19 13 工場 7 4 ＳＫＵ 31000 15000 バーコード 7 1 データベース 15 1 メインフレームシステム 15 1 需要計画 4 1 サプライチェーン計画 10 4 減とよりよい意思決定をサポートする ■ウェブ対応の貨物追跡システムを使うことで情報を共有する ■社内だけでなく、社外のサプライヤーやロジスティクス業者、顧客とも情報を共有する ■遅配や誤配などが起こったときはウェブを通じて事前に連絡する ■計画や実行の変更を常時システム上でアップデートすることで現場の業務の柔軟性を確保する　当社は米国市場において、〇二年に「Ｇ─�
� ＯＧ」（現「Oracle Transportation Manage ment」）という輸送管理システム（ＴＭＳ）を導入しています。
これを機に、米国ではそれまで一四〇〇社あった協力物流会社を三〇〇社に絞り込みました。
欧州にも同じソフトを導入しました。
そして協力会社数を三〇〇社から五〇社に絞りました。
これによって支払いコストの九〇％を上位二〇社の協力会社に集中することができました。
四つの指標で効率化を判断　協力会社を集約したことで、積載効率を上げて輸送コストを下げること、そして輸送品質を高めることができました。
同時に、主要な協力会社から三カ月おきに作業内容や改善計画、コスト削減への取り組みといった内容の報告書を提出してもらうことにしました。
今後の目標は、現在利用している個建て輸送（ＬＴＬ）を減らし、貸切輸送ですべてをまかなうことで、支払いコストを一層引き下げることです。
　一連のサプライチェーン業務の効率化の成果はすぐに次の五つの点に現れました。
?それまで二五％以上あった売上三〇〇ユーロ以下の出荷件数が一％以下に減った ?それまで二五％以上あった二週間以内の欠品によるバックオーダーが一％以下に減った ?売上高当たりの出荷件数が三〇％減った ?カスタマーサービス部門の一人当たり売上高が四五％増えた ?遅配・誤配に関する顧客からのクレームが大幅に減った　私たちのチームが目指したことは、サプライチェーン業務を世界のトップ水準に引き上げることで、常に成長を遂げながらも利益を確保できるプラットフォームを作ることでした。
それはサービスレベルと物流コスト、在庫レベルという三点のバランスをとることで達成可能だと考えました。
　業務改善を図るために四つの指標を二つに組み合わせて使いました。
一つの組み合わせは、売上高に占める物流コストとオンタイム配送の比率です。
もう一つの組み合わせは、店頭の棚の補充率と在庫水準です。
　この取り組みによって〇四年から〇六年にかけて、売上高に占める物流費の割合を一年で約一ポイントずつ落としながらも、オンタイム配送を八〇％の前半から九八％にまであげることができました（いずれも欧州文房具部門のみの数字）（図４）。
　在庫については、〇三年の失敗にこりて、〇四年から〇五年には一時的に増えますが、〇六年には〇四年を大幅に下回る水準まで落としました。
同時に、店頭の棚の補充率を九六％以上に引き上げることができました（図５）。
　こうしたサプライチェーン改革が進行している〇五年に、当社は新たにダイモという文房具メーカーを買収しました。
当社の文房具部門としては最大の買収で、同部門の売上高はそれまでの一・五倍になりました。
サプライチェーン改革の流れに沿って、買収から半年でダイモの物流センター一五カ所を統廃合することができました。
　この短期間における効率化の成果は、〇六年の決算の利益額を押し上げることに一役買ってくれました。
当社の決算は、〇五年から再び黒字となり、〇六年の決算では黒字額を大きく伸ばし赤字に陥る以前の水準にまで戻しました。
新ＣＥＯが改革の旗振り　〇六年はまた、当社のサプライチェーン改革が大きく前進した年でもあります。
この年、マーク・ケッチャムが当社の新ＣＥＯ（最高経営責任者）に就任して新しいビジョンを打ち立てました。
ニューウェルラバーメイド全体のブランド力強化（“Brands That Matter?）を掲げ、?一つの統一した会社となる、?顧 MARCH 2008　　42 ライチェーンは、同業他社との差異化において大きな武器となるという考え方です。
　組織面では新たにグローバル・サプライチェーン部門を作りました。
その下に位置する私が率いる欧州のサプライチェーン部門には、私を含め八人が常勤しています。
これまで各事業部門が持っていたサプライチェーン業務の大部分を当部門に吸収しました。
　地域ごとの現場改革のプロジェクトやハブセンター、配送センターの業務、輸配送業務やカスタマーサービス業務の管理を、当部門で一括して行っています。
各事業部門が行うのは、販売と生産計画をたてること、在庫を管理することです。
　赤字に陥ったときの売上高に占める物流コストの割合を一〇〇とすると、各部門でばらばらにサプライチェーン改革に取り組んでいた段階でその比率を七五まで落とすことができました。
今後は汎ヨーロッパのサプライチェーン体制を確立することで、さらにその数字を六〇まで落とすことを目標に掲げています。
　サプライチェーンの改革が成功するかどうかは、社内の優秀な人材を確保できるかどうかも重要になってきます。
人材の確保には、トップダウンの指示に加えて、社内のコミュニケーションを円滑にすることが求められます。
さらにできるだけ早い段階で新しいリーダーシップを確立して、チームごとに課題に取り組む体制を敷きます。
加えて、主要メンバーがやる気を維持できるように常に気を配ることも不可欠です。
　　　　　　　　　　（談）客重視のブランドとなる、?トータルコストの削減を果たす、?革新的な企業となる──の四つの方針をたてました。
　具体的な取り組みとしては、シェアード・サービスの確立やサプライチェーンの改革、ヨーロッパでのプラットフォーム作りなどが盛り込まれました。
　それまでも、地域ごと、ブランドごとにはサプライチェーン改革に取り組んできましたが、新ＣＥＯの旗振りで、それが全社的な取り組み課題へと変わったことは大きな意味を持ちました。
トップダウンの判断が下ったことで、これまでサプライチェーンの改革に乗り気でなかった社内のグループとの駆け引きや議論に時間を費やす必要がなくなりました。
全社的な決定なのだから否応なく従ってもらうという姿勢です。
各部門の既存のノウハウを持ち合って、全社的なノウハウにすることができるようになりました。
　具体的な施策のうち「シェアード・サービスの確立」は、サプライチェーンの改革を念頭に置いた取り組みです。
これまで各ブランドや事業部門、地域ごとに行なっていたロジスティクス業務は、いわばそれぞれのコストセンターとして機能していたのですが、その機能を一カ所に集中することで、業務の一層の効率化を図ろうというものです。
　さらに欧州における売上拡大もサプライチェーン改革の重要な課題として浮上してきました。
欧州市場は米国市場の約二倍の規模があります。
しかし、欧州における当社のプレゼンスはまだ小さく、開拓の余地は大いに残されています。
欧州市場での売り上げ拡大を目指すうえでもローコストで効率のいいサプ図4　売上高物流費比率とオンタイム配送（％）（％） 2004 2005 2006 100.0 97.5 95.0 92.5 90.0 87.5 85.0 82.5 80.0 9.0 8.5 8.0 7.5 7.0 6.5 6.0 オンタイム配送売上高物流費比率オンタイム配送売上高物流費比率図5　在庫水準と店頭の棚の補充率 2004 2005 2006 店頭の棚の補充率 100 98 96 94 92 90 88 86 84 82 80 115 110 105 100 95 90 85 80 在庫水準店頭の棚の補充率ＤＯＨ（％） 1ドル＝ 106円 43　　MARCH 2008