2008年3月号
特集
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流通業の物流 イオンが仕掛ける3兆円物流
MARCH 2008 18
イオンが仕掛ける3兆円物流
2007年8月、イオンは物流管理業務を分社化した。
新たに発足 した機能子会社「イオングローバルSCM」は、店舗配送だけでな く国際調達まで含むサプライチェーン全域の物流管理を担う。
08 年度に約1.7兆円と見込んでいる商品通過額を、グループ企業や 提携企業の物流ニーズを取り込むことで2010年度には3兆円まで 拡大する方針だ。
（フリージャーナリスト・岡山宏之） イオングローバルＳＣＭの狙い イオンは昨年八月、本体から物流機能を切り離し、 新たに「イオングローバルＳＣＭ」（以下、イオンＧＳ ＣＭ）と名付けた物流管理会社を本格稼働した。
同 時にＰＢ商品の企画などを一手に扱う「イオントップ バリュ」と、ＰＢ商品以外の購買を担う「イオン商品 調達」も併設。
三社で役割を分担しながら、イオング ループのための中間流通プラットフォームとして活動 をはじめた。
イオンは二〇〇一年に、世界のチェーンストア上位 一〇社入りを目指す「グローバル一〇」構想を発表し ている。
以降、米ウォルマート流のサプライチェーン 戦略を実現するために数々の手を打ってきた。
中間流 通を担う自社物流網を全国に整備して、メーカーとの “直接取引”を本格化したのもその一つだ。
ただし直接取引を拡大するには、メーカーを納得さ せるだけのシェアを握る必要がある。
イオンといえど も、まだそれだけの支配力はない。
そのため社内で “需要集約”と呼ぶ行為によってグループ各社の購買 力を統合し、これをメーカーに対する発言力に反映さ せようと躍起になっている。
三つの機能子会社も、イオンの構築する中間流通プ ラットフォームにグループ企業や提携関係にあるチェ ーンストアを巻き込んでいくことを狙っている。
自ら 生産・開発工程まで管理しているＰＢ商品と、それ 以外の商品とに区別して、それぞれ調達を担う機能 会社をつくり、商流を統合。
その物流をイオンＧＳＣ Ｍが運営して、効率よくグループ各社の店舗に送り込 もうというわけだ。
イオンＧＳＣＭの岩本隆雄社長は、「『トップバリュ』 の拡販にしても、商品調達会社によるバイイング力の 強化にしても、ベースになる物流がなければできな い。
これらはセットになってはじめて動く。
だからこ そ三つの機能会社を発足した」と三社によるシナジー 効果を強調する。
ＰＢ商品「トップバリュ」の売上規模は現状ではグ ループ全体で二二〇一億円（〇七年二月期）。
これを 一〇年度には七五〇〇億円まで拡大する計画だ。
イ オン商品調達が主導する直接取引でも、全体の取扱 規模を拡大しながら、単品あたりのシェアを引き上げ ていく。
これによって一部の主力ＮＢ商品について は国内シェアが一〇％を超えるものも出てくるとみら れる。
メーカーに対する発言力は格段に強まる。
イオンＧＳＣＭの〇八年度の取扱金額は一・七兆円 になる見込みだ。
主に総合量販店のジャスコと、グル ープでスーパーマーケット事業を展開するマックスバリ ュ向けの商品供給が中心になっている。
ここにマイカ ルやカスミなどのグループ企業、および提携している ダイエー、マルエツなどを巻き込み、一〇年度には三 兆円に拡大させる方針だ。
これによって三社合計で、 イオンの連結営業利益に対して六六〇億円の粗利改善 効果をもたらすと算盤を弾いている。
中立の立場で関係各社を呼び込む 小売りの命綱ともいうべき物流や商品調達を、本 体から切り離した理由は主に二つある。
一つはイオン 本体が今年八月に純粋持株会社に移行するための布 石だ。
ＧＭＳやＳＭなど小売りの分野ごとに事業会 社を設立する前提として、それぞれの事業会社向け のサービス機能を別会社化しておく必要があった。
二つ目で、かつ一層重要な理由は、物流や調達が グループ全体のための機能であることを明示すること だ。
たとえばＰＢ商品の企画・開発を従来のように 第2 部 19 MARCH 2008 イオンの社内で手掛けている体制では、どうしてもジ ャスコを意識した活動になりがちだ。
これをグループ 全体のＰＢ商品に進化させるには、組織そのものを 中立的な一に移す必要があった。
物流管理についても、従来はイオングループの既存 企業のためのインフラというイメージが強かった。
そ のため新たにグループ入りした企業は、自ら構築した 物流機能を捨ててまでして参加することをためらっ た。
しかし、イオンＧＳＣＭの稼働によって、イオン 本体にあった物流管理やＳＣＭの組織はほぼ完全に消 滅した。
現在は「グループＳＣＭ担当」という肩書き の岩本社長だけが兼務で残っているにすぎない。
新会社にはグループ企業からの出向者が数多く参加 している。
経営陣にもイオン以外の人材を幅広く迎え 入れた。
常勤役員は三社ともイオンの出身者が中心だ が、非常勤の取締役にはダイエー、マルエツ、カスミ、 マイカル、マックスバリュといった関係企業の経営層 が兼務で並んでいる。
「役員の半分以上がイオン以外の出身者になってい る。
これも情報をオープンにするためだ。
過去の失敗 を繰り返さないためには公平性と透明性を確保する必 要がある。
さらに各社のニーズをきちんと吸い上げる ためにもコミュニケーションを強化していかなければ ならない」と岩本社長は説明する。
イオンの首脳によると、三つの機能会社は「プロ フィットセンターではなくグループ全体のコストセンタ ー」と位置づけられている。
むろん事業会社として 独立した以上、赤字決算は許されない。
だが利益拡 大を追い求めるつもりもない。
効率化の成果が予想以 上に残れば、利用企業に還元していく方針だという。
今のところ関係各社の反応は悪くないようだ。
ダ イエーはこの三月から「トップバリュ」の販売を開始 して、〇八年度中に九八〇品目の導入と約二〇〇億 円の売り上げをめざすという。
マルエツも来年三月、 物流業務の委託先をイオンＧＳＣＭに切り替えること を検討中だ。
この物流共同化は、すでに定期委員会 のなかで詳細を詰める段階に入っている。
昨年五月の会社発足から本格稼働した八月までの 間に、イオンＧＳＣＭは関係会社の物流の現状を詳細 に調べた。
そして物流拠点から店舗までの配送距離 に基づいて、効率化の余地を検討していった。
ここか ら、会社別に物流コストをどのぐらい削減できるかを 算出。
この削減案を各社に提示することによってイオ ンＧＳＣＭの利用を促している。
運送分野のＣＯ２の排出量を測定し、これを下げて いく環境対策も同社の大切な役割の一つだ。
その手段 である車両の大型化、積載効率の向上、配送距離の 短縮といった施策は、ほぼそのまま物流コストの削減 につながる。
環境対応の強化も同社にとっては追い風 になっている。
「店着価格」から「工場出荷価格」へ チェーンストアがイオンＧＳＣＭを利用するメリッ トは、二通りに大別できる。
一つは物流の委託先を 同社に切り替えることで、直接的に支払い物流費が 減るケースだ。
もう一つは、物流費が商品の仕入れ価 格の中に含まれているケース。
こちらについては若干 の説明が必要だろう。
後者のケースでは、メーカーから商品を調達する商 談自体はチェーンストア各社の商品部が行う。
その際 に商品部は納入先としてイオンＧＳＣＭを指定する。
あるいは工場まで同社が商品を引き取りに行く。
イオ ンＧＳＣＭには、その業務内容に応じた委託費がチェ ーンストアから支払われる。
イオングローバルSCM の岩本隆雄社長 特集 図1 機能会社3社の役割 グループバイイング メーカー イオン商品調達 イオントップバリュ イオン グローバルSCM イオン商品調達イオングローバルSCM 物流サービス プロバイダー （3ＰＬ各社） 各社 社名 企業情報 イオントップバリュ ■資本金 1000万円 ■代表取締役社長 朝長哲（旧職：イオン・常務 執行役・グループプライベー トブランド担当） ■事業内容 プライベートブランド「トッ プバリュ」の商品企画・開発 および販売促進 ■従業員 101人 ■人員構成 イオンからの出向者48人、グ ループ各社および友好企業 からの出向者21人 ■資本金 1000万円 ■代表取締役社長 鈴木芳知（旧職：イオン・常 務執行役・グループ需要集 約担当） ■事業内容 生鮮品・加工食品・ノンフー ドの商品調達および生鮮な どの素材調達 ■従業員 60人 ■人員構成 イオンからの出向者24人、グ ループ各社および友好企業 からの出向者23人 ■資本金 1000万円 ■代表取締役社長 岩本隆雄（旧職：イオン・食 品商品本部副本部長） ■事業内容 物流センターの管理・運営お よび物流業務の受託ならびに 物流情報の収集処理業務 ■従業員 110人 ■人員構成 イオンからの出向者78人、グ ループ各社および友好企業 からの出向者14人 （イオン、マックスバ リュ、マイカルなど の店舗） ※企業情報は2007年9月1日現在 製造委託物流業務委託物流 MARCH 2008 20 一方で商品部は、それまでの納品体制と比較して メーカー側の配送費が下がることを前提に仕入れ価格 の交渉を行う。
その結果、仕入れ価格とイオンＧＳＣ Ｍに支払う委託費の合計が従来よりも安くなれば、そ の分がイオンＧＳＣＭの仕組みを活用したことによる コスト削減効果としてカウントされる。
このやり方は、センターフィーの名目で実費以上の 金額をベンダーに請求して“物流差益”を得る仕組み とは構造的に異なっている。
センターフィーを悪用し た過去のケースでは、小売り専用センターの運用コス トがいくらかかっても、それに上乗せした金額をベン ダーに請求すれば済んだ。
これに対してイオンの仕組 みでは差益が発生しない。
店舗配送費が割高であれ ば、イオンＧＳＣＭを使うメリット自体がなくなるた め、コスト削減にインセンティブが働く。
イオンがめざしているのは、あくまでもウォルマー ト流のサプライチェーン支配だ。
自ら中間流通を構築 することで、メーカーの出荷価格に上乗せされている コストを削減することを狙っている。
そのために商品 調達の契約形態を、従来の「店着価格」から「工場 出荷価格」に改めようというわけだ。
日産自動車が ゴーン改革で行った物流費の分離と同じ発想だ。
もっともメーカー側にとっては、工場出荷価格での 取引は卸売価格の開示を意味している。
その先にあ るのは商品の調達価格を一番安くできる“最適生産 ロット”での取引の要請であり、そうなればメーカー 側は製造原価の開示まで求められる可能性が高い。
メ ーカー主導型のサプライチェーンは完全に否定される ことになる。
これまでイオンからの直接取引の要請を拒んできた メーカーは、その理由を「まだ卸に比べて取引規模が 小さいから」と説明してきた。
だがイオンの物量拡大 が思惑通りに進めば拒む理由はもはやない。
日本の流 通は、一九六〇年代にチェーンストアが台頭したとき 以来の転換期を迎えることになる。
一括物流センターの運営も受託 イオンが〇一年から本格化させた「戦略物流構想」 では、国内に一九カ所・三九施設からなる物流ネット ワークを構築する計画だった。
それが現時点では国内 に一九カ所・二七施設、海外に三施設（中国）を展 開するに至っている（図２）。
施設数は当初計画を下 回っているが、〇八年度に一・七兆円を見込んでい る通過金額についてはほぼ計画値を達成している。
これについて岩本社長は、「計画より拠点数が減っ たことで全体の効率が高まっている面はあるものの、 本当ならもう少し増えていなければいけない。
しか し今回のようにダイエーさんと提携することになるな ど、条件の変化するスピードが早くて、計画が追いつ かない。
物流拠点の適切な立地などを描き切れてい ない部分もある」と率直に現状を認める。
商品の通過金額にしても簡単に計画値を達成でき たわけではない。
ジャスコはすぐに構想に乗ったもの の、各地の地域会社が分権的に経営しているマックス バリュの取り込みは難航した。
現状ではほぼ全てのマ ックスバリュがイオンの物流ネットワークを利用してい るが、これはイオンの担当者が全国行脚して個別に口 説き落とした末のことだった。
新設から五年余りで移転を余儀なくされる物流セン ターも出てきた。
戦略物流構想の最初の拠点として〇 一年に稼働した仙台ＲＤＣ（延べ床面積二・三万平 米）は、施設が狭隘化したため場所を移転。
施設名 称を東北ＲＤＣと改め、約三倍の規模を確保したう えで、〇六年八月から従来と同じ３ＰＬプロバイダー 図2 イオングループの物流施設および展開施設のタイプ展開施設のタイプ NDC（ナショナル・ディストリビューション・センター） 季節商品ならびに商品回転率の遅い商品など、全社的に在庫 を集中したほうが効率的な商品を保管。
各地のクロスドッ ク・センターを経由して全国の店舗に商品を供給 RDC（リージョナル・ディストリビューション・センター） 回転率の早い商品の保管と担当エリアの店舗にクロスドッ ク・センターを経由して商品を供給 NXD（ナショナル・クロスドック・センター） 商品の在庫・保管機能を有さず、全国に供給する経由型商品 を集約し、これを全国のクロスドック・センターを経由して 全国の店舗に商品を供給 XD（クロスドック・センター） 商品の在庫・保管機能を有さず、NDC/NXD/RDCからの供 給商品と所在エリア商品の荷受けと店舗配送 GXD（グローバル・クロスドック・センター） 商品の在庫・保管機能を有さず、商品の加工・検査などを実 施する国際調達拠点。
現在は中国に三カ所あり、ここで商品 を検品・検収してから日本国内の拠点に輸出 PC（プロセス・センター） 生鮮食品の製造・加工ならびに、インストア商品の原料を併 設のクロスドック・センターを経由して供給 RS（ランニング・ストック） 生鮮食品などを適正な温度帯で一時保管 ※FSJ＝フードサプライジャスコ RDC+NDC+NXD+XD施設 RDC+XD施設 PC又はRS+XD施設 XD施設 GXD施設 北海道生鮮XD 青島GXD 青森XD 国内基幹 センターへ 上海GXD 深圳GXD 盛岡生鮮XD 仙台PC 東北RDC 北海道RDC 秋田XD 山形XD 新潟XD 信州XD 関西PC 北陸XD 広島生鮮XD 広島RDC 兵庫RDC 四国PC FSJ兵庫 関西NDC 沖縄XD 九州RDC FSJ北関東 関東RDC FSJ南船橋 静岡PC FSJ中部 中部生鮮XD 中部RDC 中 国 計30施設 21 MARCH 2008 のセンコーが新拠点を運営している。
それでも〇七年度には、常温物流に続いて低温 物流のインフラ整備を大きく進めた。
今年十二月 に日立物流が運営する九州の低温拠点が稼働すれ ば、全国を網羅する低温物流ネットワークが完成 する。
これによって戦略物流構想で描いたハード 面の整備は一段落することになる。
ただし、イオングループの売上規模は戦略物流 構想を立案した時点での予定を超えて急拡大して いる。
そのスピードに自社物流網の整備が追いつ かない。
このため今後は、より柔軟に物流インフ ラを手当てしていく考えだ。
イオンＧＳＣＭが３ ＰＬプロバイダーと組んで専用物流センターを新 設する従来の「グループ統合型」とは別に、次の 二つのパターンを新たな選択肢に加えている。
一つは「グループ共用型物流センター」で、グ ループ各社が保有している既存の物流インフラをイ オンＧＳＣＭが運用してグループで共用する。
そ してもう一つの「各社専用物流センター」では、 各社の専用センターの運営をイオンＧＳＣＭが請 け負う。
つまり同社は、一括物流の受託にまで業 務範囲を広げようとしている。
ＩＴ活用と海外展開も本格化 ＣＰＦＲ（需要予測と在庫補充のための共同作 業）の運用もイオンＧＳＣＭの役割だ。
イオンは 約五年前に欧米流のＣＰＦＲの検討を始め、〇四 年度にシステムを開発した。
そして〇五年度から ヘルス＆ビューティケア（Ｈ＆ＢＣ）分野のＰＢ 商品の取引メーカー六〇社、ＮＢメーカー二七社 とともに実運用を開始。
〇六年度には、当該商品 の在庫を二〇％削減する成果を残した。
ところがその後、この取り組みはトーンダウンして しまった感がある。
取引先との情報共有は進んだもの の、関係者が納得できるレベルで改善効果を得るには 至らなかったためだ。
最大の問題は、需要予測の精 度だった。
予測値がばらつき、必要なレベルに達して いなかったのである。
イオンではその原因を、ＣＰＦＲを運用するプロセ ス自体の管理に不備があったと分析している。
担当者 の役割分担が不明確だったり、運用面で恣意的な判 断の入り込む余地があったことなどが予測精度の低下 を招いた。
そこで〇七年度からは運用体制を刷新し、 人が介在するのはイレギュラーが発生した場合に限る という方針を徹底した。
需要予測のプロセスを定型化し、それでも予測が外 れるようであればプロセスそのものを見直す。
こうし てＰＤＣＡサイクルを回しながら改善を重ねることで 精度を向上させる。
その一方、対象商品はＨ＆ＢＣ分 野から加工食品などのグロッサリーにも拡大させた。
今後は海外における物流管理も大きな課題になる。
イオンは一〇年度には中国国内で一〇〇店舗を展開す る計画だ。
前掲した図２にあるように、すでにイオン ＧＳＣＭは中国沿岸部の三カ所に物流拠点を構えて いるが、これらは中国から日本に商品を輸入するため の施設でしかない。
それに対してこの三月に華南地 区で稼働するＤＣは、過渡的な拠点ではあるが中国 の国内市場を睨んだ施設になる。
中国以外でもイオングループは既にタイやマレーシ アなどで多くの店舗を展開している。
現状では各地 で独自の物流を構築しているが、これらの再整備も イオンＧＳＣＭの仕事になる。
文字通りイオンのグロ ーバル戦略を物流面から支えていくことを求められて いるのだ。
特集 ?ドライグロッサリーとH＆BC商品のRDC?常温品のXD ?ポスフールの常温XD ?イオン、ポスフールの生鮮XD ?常温品のXD ?生鮮品のXD ?常温品のXD ?生鮮品のXD ?生鮮品のXD ?常温品のXD?生鮮品のXD ?ドライグロッサリーとH＆BC商品のRDC ?常温品のXD ?生鮮品のPC ?生鮮品のXD ?アパレルとハウスホールド商品のNDC ?ドライグロッサリーとH＆BC商品のRDC ?アパレルとハウスホールド商品のＮXD ?常温品のXD ?水産品・畜産品のPC ?生鮮のXD ?ドライグロッサリーとH＆BC商品のRDC ?アパレルとハウスホールド商品のＮXD ?常温品のXD 低温品のXD（生鮮４品） ?常温品のXD ?生鮮品のXD ?常温品のXD ?生鮮品のXD ?常温品のXD ?生鮮品のXD ※北陸事業部の事務所もあり ?アパレルとハウスホールド商品のNDC ?ドライグロッサリーとH＆BC商品のRDC ?アパレルとハウスホールド商品のＮXD ?常温品のXD ?畜産のPC ?生鮮品のXD ?ドライグロッサリーとH＆BC商品のRDC ?常温品のXD ?ドライグロッサリーとH＆BC商品のRDC ?常温品のXD 低温品のXD（生鮮４品） ?常温品のXD ?水産・畜産品のPC ?生鮮のXD ?ドライグロッサリーとH＆BC商品のRDC ?常温品のXD ?常温品のXD ?生鮮品のXD 1 北海道 イオン北海道RDC 北海道北広島市 2005年7月 センコー イオン北海道XD※ 北海道江別市 2004年5月※イオンは9月から ポスフール（エアウォーター） 2 青森 イオン青森XD 青森県青森市 2004年9月既存改修 福山通運 3 秋田 イオン秋田XD 秋田県秋田市 2004年10月既存改修 福山通運 4 盛岡 イオン盛岡XD 岩手県玉山村 2005年2月 ニチレイ 5 山形 イオン山形XD 山形県山形市 2004年11月既存改修 福山通運 6 仙台 イオン東北RDC 宮城県黒川郡 2006年8月 センコー 7 仙台 イオン仙台PC 宮城県岩沼市 2001年6月 ニチレイ 8 関東 イオン関東RDC 千葉県市川市 2002年11月 福山通運 9 静岡 イオン静岡PC 静岡県掛川市 2002年11月 ニチレイ 10 中部 イオン中部RDC 三重県四日市市 2002年11月 日本トランスシティ イオン中部XD 三重県桑名市 2006年9月 ムロオ 11 信州 イオン信州XD 長野県豊科町 2004年8月既存改修 信州名鉄 12 新潟 イオン新潟XD 新潟県豊栄市 2003年8月 日立物流 13 北陸 イオン北陸XD 石川県鶴来町 2003年10月 日立物流 14 関西 イオン関西NDC 京都府大山崎町 2003年3月 日立物流 イオン関西PC 京都府長岡京市 2004年10月 ニチレイ 15 兵庫 イオン兵庫RDC 兵庫県龍野市 2002年7月 日立物流 16 広島 イオン広島RDC 広島県広島市 2005年11月 福山通運 イオン広島XD 広島県廿日市市 2006年9月 ムロオ 17 四国 イオン四国PC 香川県宇多津町 2003年1月 日立物流 ニチレイ 18 九州 イオン九州RDC 佐賀県鳥栖市 2002年11月 日立物流 19 沖縄 イオン沖縄XD 沖縄県糸満市 2004年8月 福山通運 図3 「戦略物流構想」稼働済みセンター一覧（2007年8月20日現在）
新たに発足 した機能子会社「イオングローバルSCM」は、店舗配送だけでな く国際調達まで含むサプライチェーン全域の物流管理を担う。
08 年度に約1.7兆円と見込んでいる商品通過額を、グループ企業や 提携企業の物流ニーズを取り込むことで2010年度には3兆円まで 拡大する方針だ。
（フリージャーナリスト・岡山宏之） イオングローバルＳＣＭの狙い イオンは昨年八月、本体から物流機能を切り離し、 新たに「イオングローバルＳＣＭ」（以下、イオンＧＳ ＣＭ）と名付けた物流管理会社を本格稼働した。
同 時にＰＢ商品の企画などを一手に扱う「イオントップ バリュ」と、ＰＢ商品以外の購買を担う「イオン商品 調達」も併設。
三社で役割を分担しながら、イオング ループのための中間流通プラットフォームとして活動 をはじめた。
イオンは二〇〇一年に、世界のチェーンストア上位 一〇社入りを目指す「グローバル一〇」構想を発表し ている。
以降、米ウォルマート流のサプライチェーン 戦略を実現するために数々の手を打ってきた。
中間流 通を担う自社物流網を全国に整備して、メーカーとの “直接取引”を本格化したのもその一つだ。
ただし直接取引を拡大するには、メーカーを納得さ せるだけのシェアを握る必要がある。
イオンといえど も、まだそれだけの支配力はない。
そのため社内で “需要集約”と呼ぶ行為によってグループ各社の購買 力を統合し、これをメーカーに対する発言力に反映さ せようと躍起になっている。
三つの機能子会社も、イオンの構築する中間流通プ ラットフォームにグループ企業や提携関係にあるチェ ーンストアを巻き込んでいくことを狙っている。
自ら 生産・開発工程まで管理しているＰＢ商品と、それ 以外の商品とに区別して、それぞれ調達を担う機能 会社をつくり、商流を統合。
その物流をイオンＧＳＣ Ｍが運営して、効率よくグループ各社の店舗に送り込 もうというわけだ。
イオンＧＳＣＭの岩本隆雄社長は、「『トップバリュ』 の拡販にしても、商品調達会社によるバイイング力の 強化にしても、ベースになる物流がなければできな い。
これらはセットになってはじめて動く。
だからこ そ三つの機能会社を発足した」と三社によるシナジー 効果を強調する。
ＰＢ商品「トップバリュ」の売上規模は現状ではグ ループ全体で二二〇一億円（〇七年二月期）。
これを 一〇年度には七五〇〇億円まで拡大する計画だ。
イ オン商品調達が主導する直接取引でも、全体の取扱 規模を拡大しながら、単品あたりのシェアを引き上げ ていく。
これによって一部の主力ＮＢ商品について は国内シェアが一〇％を超えるものも出てくるとみら れる。
メーカーに対する発言力は格段に強まる。
イオンＧＳＣＭの〇八年度の取扱金額は一・七兆円 になる見込みだ。
主に総合量販店のジャスコと、グル ープでスーパーマーケット事業を展開するマックスバリ ュ向けの商品供給が中心になっている。
ここにマイカ ルやカスミなどのグループ企業、および提携している ダイエー、マルエツなどを巻き込み、一〇年度には三 兆円に拡大させる方針だ。
これによって三社合計で、 イオンの連結営業利益に対して六六〇億円の粗利改善 効果をもたらすと算盤を弾いている。
中立の立場で関係各社を呼び込む 小売りの命綱ともいうべき物流や商品調達を、本 体から切り離した理由は主に二つある。
一つはイオン 本体が今年八月に純粋持株会社に移行するための布 石だ。
ＧＭＳやＳＭなど小売りの分野ごとに事業会 社を設立する前提として、それぞれの事業会社向け のサービス機能を別会社化しておく必要があった。
二つ目で、かつ一層重要な理由は、物流や調達が グループ全体のための機能であることを明示すること だ。
たとえばＰＢ商品の企画・開発を従来のように 第2 部 19 MARCH 2008 イオンの社内で手掛けている体制では、どうしてもジ ャスコを意識した活動になりがちだ。
これをグループ 全体のＰＢ商品に進化させるには、組織そのものを 中立的な一に移す必要があった。
物流管理についても、従来はイオングループの既存 企業のためのインフラというイメージが強かった。
そ のため新たにグループ入りした企業は、自ら構築した 物流機能を捨ててまでして参加することをためらっ た。
しかし、イオンＧＳＣＭの稼働によって、イオン 本体にあった物流管理やＳＣＭの組織はほぼ完全に消 滅した。
現在は「グループＳＣＭ担当」という肩書き の岩本社長だけが兼務で残っているにすぎない。
新会社にはグループ企業からの出向者が数多く参加 している。
経営陣にもイオン以外の人材を幅広く迎え 入れた。
常勤役員は三社ともイオンの出身者が中心だ が、非常勤の取締役にはダイエー、マルエツ、カスミ、 マイカル、マックスバリュといった関係企業の経営層 が兼務で並んでいる。
「役員の半分以上がイオン以外の出身者になってい る。
これも情報をオープンにするためだ。
過去の失敗 を繰り返さないためには公平性と透明性を確保する必 要がある。
さらに各社のニーズをきちんと吸い上げる ためにもコミュニケーションを強化していかなければ ならない」と岩本社長は説明する。
イオンの首脳によると、三つの機能会社は「プロ フィットセンターではなくグループ全体のコストセンタ ー」と位置づけられている。
むろん事業会社として 独立した以上、赤字決算は許されない。
だが利益拡 大を追い求めるつもりもない。
効率化の成果が予想以 上に残れば、利用企業に還元していく方針だという。
今のところ関係各社の反応は悪くないようだ。
ダ イエーはこの三月から「トップバリュ」の販売を開始 して、〇八年度中に九八〇品目の導入と約二〇〇億 円の売り上げをめざすという。
マルエツも来年三月、 物流業務の委託先をイオンＧＳＣＭに切り替えること を検討中だ。
この物流共同化は、すでに定期委員会 のなかで詳細を詰める段階に入っている。
昨年五月の会社発足から本格稼働した八月までの 間に、イオンＧＳＣＭは関係会社の物流の現状を詳細 に調べた。
そして物流拠点から店舗までの配送距離 に基づいて、効率化の余地を検討していった。
ここか ら、会社別に物流コストをどのぐらい削減できるかを 算出。
この削減案を各社に提示することによってイオ ンＧＳＣＭの利用を促している。
運送分野のＣＯ２の排出量を測定し、これを下げて いく環境対策も同社の大切な役割の一つだ。
その手段 である車両の大型化、積載効率の向上、配送距離の 短縮といった施策は、ほぼそのまま物流コストの削減 につながる。
環境対応の強化も同社にとっては追い風 になっている。
「店着価格」から「工場出荷価格」へ チェーンストアがイオンＧＳＣＭを利用するメリッ トは、二通りに大別できる。
一つは物流の委託先を 同社に切り替えることで、直接的に支払い物流費が 減るケースだ。
もう一つは、物流費が商品の仕入れ価 格の中に含まれているケース。
こちらについては若干 の説明が必要だろう。
後者のケースでは、メーカーから商品を調達する商 談自体はチェーンストア各社の商品部が行う。
その際 に商品部は納入先としてイオンＧＳＣＭを指定する。
あるいは工場まで同社が商品を引き取りに行く。
イオ ンＧＳＣＭには、その業務内容に応じた委託費がチェ ーンストアから支払われる。
イオングローバルSCM の岩本隆雄社長 特集 図1 機能会社3社の役割 グループバイイング メーカー イオン商品調達 イオントップバリュ イオン グローバルSCM イオン商品調達イオングローバルSCM 物流サービス プロバイダー （3ＰＬ各社） 各社 社名 企業情報 イオントップバリュ ■資本金 1000万円 ■代表取締役社長 朝長哲（旧職：イオン・常務 執行役・グループプライベー トブランド担当） ■事業内容 プライベートブランド「トッ プバリュ」の商品企画・開発 および販売促進 ■従業員 101人 ■人員構成 イオンからの出向者48人、グ ループ各社および友好企業 からの出向者21人 ■資本金 1000万円 ■代表取締役社長 鈴木芳知（旧職：イオン・常 務執行役・グループ需要集 約担当） ■事業内容 生鮮品・加工食品・ノンフー ドの商品調達および生鮮な どの素材調達 ■従業員 60人 ■人員構成 イオンからの出向者24人、グ ループ各社および友好企業 からの出向者23人 ■資本金 1000万円 ■代表取締役社長 岩本隆雄（旧職：イオン・食 品商品本部副本部長） ■事業内容 物流センターの管理・運営お よび物流業務の受託ならびに 物流情報の収集処理業務 ■従業員 110人 ■人員構成 イオンからの出向者78人、グ ループ各社および友好企業 からの出向者14人 （イオン、マックスバ リュ、マイカルなど の店舗） ※企業情報は2007年9月1日現在 製造委託物流業務委託物流 MARCH 2008 20 一方で商品部は、それまでの納品体制と比較して メーカー側の配送費が下がることを前提に仕入れ価格 の交渉を行う。
その結果、仕入れ価格とイオンＧＳＣ Ｍに支払う委託費の合計が従来よりも安くなれば、そ の分がイオンＧＳＣＭの仕組みを活用したことによる コスト削減効果としてカウントされる。
このやり方は、センターフィーの名目で実費以上の 金額をベンダーに請求して“物流差益”を得る仕組み とは構造的に異なっている。
センターフィーを悪用し た過去のケースでは、小売り専用センターの運用コス トがいくらかかっても、それに上乗せした金額をベン ダーに請求すれば済んだ。
これに対してイオンの仕組 みでは差益が発生しない。
店舗配送費が割高であれ ば、イオンＧＳＣＭを使うメリット自体がなくなるた め、コスト削減にインセンティブが働く。
イオンがめざしているのは、あくまでもウォルマー ト流のサプライチェーン支配だ。
自ら中間流通を構築 することで、メーカーの出荷価格に上乗せされている コストを削減することを狙っている。
そのために商品 調達の契約形態を、従来の「店着価格」から「工場 出荷価格」に改めようというわけだ。
日産自動車が ゴーン改革で行った物流費の分離と同じ発想だ。
もっともメーカー側にとっては、工場出荷価格での 取引は卸売価格の開示を意味している。
その先にあ るのは商品の調達価格を一番安くできる“最適生産 ロット”での取引の要請であり、そうなればメーカー 側は製造原価の開示まで求められる可能性が高い。
メ ーカー主導型のサプライチェーンは完全に否定される ことになる。
これまでイオンからの直接取引の要請を拒んできた メーカーは、その理由を「まだ卸に比べて取引規模が 小さいから」と説明してきた。
だがイオンの物量拡大 が思惑通りに進めば拒む理由はもはやない。
日本の流 通は、一九六〇年代にチェーンストアが台頭したとき 以来の転換期を迎えることになる。
一括物流センターの運営も受託 イオンが〇一年から本格化させた「戦略物流構想」 では、国内に一九カ所・三九施設からなる物流ネット ワークを構築する計画だった。
それが現時点では国内 に一九カ所・二七施設、海外に三施設（中国）を展 開するに至っている（図２）。
施設数は当初計画を下 回っているが、〇八年度に一・七兆円を見込んでい る通過金額についてはほぼ計画値を達成している。
これについて岩本社長は、「計画より拠点数が減っ たことで全体の効率が高まっている面はあるものの、 本当ならもう少し増えていなければいけない。
しか し今回のようにダイエーさんと提携することになるな ど、条件の変化するスピードが早くて、計画が追いつ かない。
物流拠点の適切な立地などを描き切れてい ない部分もある」と率直に現状を認める。
商品の通過金額にしても簡単に計画値を達成でき たわけではない。
ジャスコはすぐに構想に乗ったもの の、各地の地域会社が分権的に経営しているマックス バリュの取り込みは難航した。
現状ではほぼ全てのマ ックスバリュがイオンの物流ネットワークを利用してい るが、これはイオンの担当者が全国行脚して個別に口 説き落とした末のことだった。
新設から五年余りで移転を余儀なくされる物流セン ターも出てきた。
戦略物流構想の最初の拠点として〇 一年に稼働した仙台ＲＤＣ（延べ床面積二・三万平 米）は、施設が狭隘化したため場所を移転。
施設名 称を東北ＲＤＣと改め、約三倍の規模を確保したう えで、〇六年八月から従来と同じ３ＰＬプロバイダー 図2 イオングループの物流施設および展開施設のタイプ展開施設のタイプ NDC（ナショナル・ディストリビューション・センター） 季節商品ならびに商品回転率の遅い商品など、全社的に在庫 を集中したほうが効率的な商品を保管。
各地のクロスドッ ク・センターを経由して全国の店舗に商品を供給 RDC（リージョナル・ディストリビューション・センター） 回転率の早い商品の保管と担当エリアの店舗にクロスドッ ク・センターを経由して商品を供給 NXD（ナショナル・クロスドック・センター） 商品の在庫・保管機能を有さず、全国に供給する経由型商品 を集約し、これを全国のクロスドック・センターを経由して 全国の店舗に商品を供給 XD（クロスドック・センター） 商品の在庫・保管機能を有さず、NDC/NXD/RDCからの供 給商品と所在エリア商品の荷受けと店舗配送 GXD（グローバル・クロスドック・センター） 商品の在庫・保管機能を有さず、商品の加工・検査などを実 施する国際調達拠点。
現在は中国に三カ所あり、ここで商品 を検品・検収してから日本国内の拠点に輸出 PC（プロセス・センター） 生鮮食品の製造・加工ならびに、インストア商品の原料を併 設のクロスドック・センターを経由して供給 RS（ランニング・ストック） 生鮮食品などを適正な温度帯で一時保管 ※FSJ＝フードサプライジャスコ RDC+NDC+NXD+XD施設 RDC+XD施設 PC又はRS+XD施設 XD施設 GXD施設 北海道生鮮XD 青島GXD 青森XD 国内基幹 センターへ 上海GXD 深圳GXD 盛岡生鮮XD 仙台PC 東北RDC 北海道RDC 秋田XD 山形XD 新潟XD 信州XD 関西PC 北陸XD 広島生鮮XD 広島RDC 兵庫RDC 四国PC FSJ兵庫 関西NDC 沖縄XD 九州RDC FSJ北関東 関東RDC FSJ南船橋 静岡PC FSJ中部 中部生鮮XD 中部RDC 中 国 計30施設 21 MARCH 2008 のセンコーが新拠点を運営している。
それでも〇七年度には、常温物流に続いて低温 物流のインフラ整備を大きく進めた。
今年十二月 に日立物流が運営する九州の低温拠点が稼働すれ ば、全国を網羅する低温物流ネットワークが完成 する。
これによって戦略物流構想で描いたハード 面の整備は一段落することになる。
ただし、イオングループの売上規模は戦略物流 構想を立案した時点での予定を超えて急拡大して いる。
そのスピードに自社物流網の整備が追いつ かない。
このため今後は、より柔軟に物流インフ ラを手当てしていく考えだ。
イオンＧＳＣＭが３ ＰＬプロバイダーと組んで専用物流センターを新 設する従来の「グループ統合型」とは別に、次の 二つのパターンを新たな選択肢に加えている。
一つは「グループ共用型物流センター」で、グ ループ各社が保有している既存の物流インフラをイ オンＧＳＣＭが運用してグループで共用する。
そ してもう一つの「各社専用物流センター」では、 各社の専用センターの運営をイオンＧＳＣＭが請 け負う。
つまり同社は、一括物流の受託にまで業 務範囲を広げようとしている。
ＩＴ活用と海外展開も本格化 ＣＰＦＲ（需要予測と在庫補充のための共同作 業）の運用もイオンＧＳＣＭの役割だ。
イオンは 約五年前に欧米流のＣＰＦＲの検討を始め、〇四 年度にシステムを開発した。
そして〇五年度から ヘルス＆ビューティケア（Ｈ＆ＢＣ）分野のＰＢ 商品の取引メーカー六〇社、ＮＢメーカー二七社 とともに実運用を開始。
〇六年度には、当該商品 の在庫を二〇％削減する成果を残した。
ところがその後、この取り組みはトーンダウンして しまった感がある。
取引先との情報共有は進んだもの の、関係者が納得できるレベルで改善効果を得るには 至らなかったためだ。
最大の問題は、需要予測の精 度だった。
予測値がばらつき、必要なレベルに達して いなかったのである。
イオンではその原因を、ＣＰＦＲを運用するプロセ ス自体の管理に不備があったと分析している。
担当者 の役割分担が不明確だったり、運用面で恣意的な判 断の入り込む余地があったことなどが予測精度の低下 を招いた。
そこで〇七年度からは運用体制を刷新し、 人が介在するのはイレギュラーが発生した場合に限る という方針を徹底した。
需要予測のプロセスを定型化し、それでも予測が外 れるようであればプロセスそのものを見直す。
こうし てＰＤＣＡサイクルを回しながら改善を重ねることで 精度を向上させる。
その一方、対象商品はＨ＆ＢＣ分 野から加工食品などのグロッサリーにも拡大させた。
今後は海外における物流管理も大きな課題になる。
イオンは一〇年度には中国国内で一〇〇店舗を展開す る計画だ。
前掲した図２にあるように、すでにイオン ＧＳＣＭは中国沿岸部の三カ所に物流拠点を構えて いるが、これらは中国から日本に商品を輸入するため の施設でしかない。
それに対してこの三月に華南地 区で稼働するＤＣは、過渡的な拠点ではあるが中国 の国内市場を睨んだ施設になる。
中国以外でもイオングループは既にタイやマレーシ アなどで多くの店舗を展開している。
現状では各地 で独自の物流を構築しているが、これらの再整備も イオンＧＳＣＭの仕事になる。
文字通りイオンのグロ ーバル戦略を物流面から支えていくことを求められて いるのだ。
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