生産改革沖データ[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年4号

ケース
生産改革沖データ

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

リードタイムを一週間に短縮　オフィス用プリンターメーカーの沖データは、ここ数年、国内外で販売台数を大幅に伸ばしている。
最大の要因はオフィスにおけるカラープリンターの需要が急速に拡大したことにある。
その火付け役となったのがほかならぬ同社だ。
二〇〇二年に一〇万円台という普及価格帯の高速・小型機種を市場に投入し、世界的なカラー化の流れをつくった。
以来、市場の成長を上回るペースで売り上げを伸ばし、〇六年にはカラープリンターの世界シェアで二位に躍り出ている。
　同社の売り上げ比率は海外が八七％と圧倒的に高い。
うち欧州と米国で七五％を占める。
生産拠点も一九九〇年代から国内から海外へ段階的にシフトさせてきた。
現在はプリンターの九割以上をタイの二工場と中国の一工場で生産している。
　プリンター本体の国内での生産拠点は現在、福島工場一カ所のみ。
ドットプリンターとモノクロプリンターを生産している。
昨年五月までは、カラープリンターのうち日本市場向けの大型高機能機種については福島工場で生産していたが、海外でも需要が見込めることから、量産のために中国へ生産を移管した。
国内の生産を日本向けの高機能機種に絞り、急激な需要拡大には主に海外の工場で対応する戦略をとっている。
　福島工場は国内唯一の生産拠点であると同時に、海外の生産拠点のオペレーションをグローバルに管理する「生産センター」の役割を担っている。
「生産センター」では成長する市場に対し最適な商品供給体制の実現を目指して、“ＲＥＡＤＹ　�
圍蓮。
咤釘味漫匹鮃� 言葉に各生産拠点のサプライチェーン改革を主導している。
その一環として福島工場自らもプロセス改革に取り組んでいる。
　同社はサプライチェーン改革を進めるに当たり、グローバルな販売・生産管理システムの統合を行って、プロセス間のスムーズなデータ連携による計画サイクルの短縮を図った。
販売拠点数の最も多い欧州を皮切りに販売系からＥＲＰシステム「ＳＡＰ」の導入を進め、その上で生産系とのリンクを行うというステップで、〇六年八月に福島工場とタイの二工場でＳＡＰが全面稼働した。
これによって需給調整・生産計画、調達、生産管理が一元化された。
　これに合わせて福島工場では、生産計画の短サイクル化を図るとともに、業務改革によるプロセスの変更を行い、大幅なリードタイムの短縮を実現した。
それまでは販社のオーダーが確定してから商品を生産するまでに五週間のリードタイムを要していたのに対し、新しい生産プロセスではオーダー確定から一週間で生産できるようになった。
　リードタイムを短縮するために大きく見直した点のひとつは、サブアッセンブリー工程を内製化したことだ。
従来、福島工場では最沖データの福島工場は、生産のリードタイムを縮めるプロセス改革で物流効率化に成果を上げている。
工程間移動を短くし省スペース化を図る一方で、部材倉庫を“見える化”して在庫圧縮に取り組んだ。
07年度には目標を上回る在庫の削減を達成。
空いたスペースには外部倉庫に保管していた部材を取り込むことで物流コストも大幅に削減できた。
51　　APRIL 2008 終組み立てを行う前のサブアッセンブリーを外部へ委託していた。
外注先に部品を支給してから組み立てを終えて工場へ納入されるまでには一週間かかっていた。
一週間サイクルの生産にはとても間に合わない。
そこで構成部品をフラット化して、工場ですべて単品から組み立てる方法に切り替えることにした。
サブアッセンブリーを内製化　サブアッセンブリー工程を内製化しようとすると、工場内に作業を行うためのスペースが新たに必要になる。
福島工場では“ムダ取り改革”と呼ぶ生産性向上や作業改善のための現場の実践活動によってこのスペースを生み出した。
　“ムダ取り改革”とは、リードタイムの短縮や在庫の削減を目指して福島工場が独自に進める業務改革のこと。
セル生産（一人生産）方式を新たに採用するとともに、“３定”すなわち「定位」「定品」「定量」という生産活動の基本に立ち返って、業務を見直していく取り組みだ。
本来あるべきところに必要なものが必要な分だけある、という状態を維持することでムダを排除するという考え方をとる。
　福島工場では副事業所長を本部長とする推進体制でこの改革に臨み、テーマ別のプロジェクト活動や工程ごとの作業改善チームによる活動を進めている。
さらに月に一度「実践会」を開いて、生産管理や部品調達など各部門のスタッフと作業改善チームのリーダーが、部品管理、組み立て、梱包などの工程を一緒に回り、その場で問題点や解決策を話し合うといった活動も取り入れている。
こうした活動によって、一人でこなせる作業範囲を広げ、工程間の無駄な動きをなくしてスペースを生み、段階的にサブアッセンブリー工程の内製化を進めた。
　リードタイムを短縮する上で課題はもう一つあった。
従来、工場ではサプライヤーが納めた単品の部品や中途組み立て部品を受け入れ・検収した後、いったん外部の倉庫に搬送して保管していた。
構内に部品を置くスペースがなかったからだ。
このため生産のたびに半日から一日かけて外部の倉庫へ部品を集めに行かなければならなかった。
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咤腺于堝�紊凌靴靴だ源坤廛蹈札垢任蓮⊂� 品によってはオーダーの確定から最短三日という短期間で生産しなければならないものもある。
「三日でものづくりをするためには外部倉庫との間の無駄な往復をやめ、サブアッセンブリーを内製化する動きに並行して部品を（工場の）なかに取り込むことが不可欠だった」と生産センター生産技術第二部の涌沢庄治課長は説明する。
　福島工場では部品を保管するため六カ所に外部倉庫を借りていた。
面積は合わせて六〇〇〇平方メートルあった。
これをすべて撤廃し在庫を工場構内に移すことにした。
そのためには新たに工場内に保管スペースを作らなければならない。
六〇〇〇平方メートルのうち事務所部分などを除いても四五〇〇平方メートルの保管スペースが必要になる。
そこで〇七年度からはこの数字を一つの目標に、スペースを生む“活スペース”のための業務改革を進めた。
　セル生産の拡大などのライン改革と構内倉庫の保管方法の見直しがその主な柱だ。
例えば、サブアッセンブリー工程を内製化した当初は、プリンターを組み立てる工程とは別にサブアッセンブリー工程を設けていた。
ここに生産センター生産技術第二部の涌沢庄治課長沖データの福島工場。
“ムダ取り改革”に積極的に取り組んでいる APRIL 2008　　52 セル生産方式を取り入れ、それまでプリンターの組み立てだけ行っていたオペレーターが、サブアッセンブリーから最終組み立てまでを一人で担当するようにした。
このようなインライン化を進めることによって、生産性がアップするとともに工程間の移動距離も縮まり、スペースの創出が可能になった。
　こうした取り組みによって、〇七年度上期は目標をはるかに上回る成果を上げた。
活スペースについては年間で七〇〇平方メートルという目標を掲げていたのに対し、上期だけで年度目標の二倍に当たる一三七六平方メートルのスペースを創出することができた。
ライン改革による分が七〇二平方メートル、構内倉庫での保管効率向上による分が六七四平方メートルという内訳だ。
しかも五月にはカラープリンターの生産が中国に移ったため、三〇〇〇平方メートルのスペースが空いた。
これを合わせて、早くも目標の四五〇〇平方メートルに近い保管スペースを生み出すことが可能になった。
　四月から、空いたスペースへ外部倉庫に保管していた部材の移転を開始し、八月までにはすべての倉庫で撤収を終えることができた。
六カ所の倉庫は最も近いところで工場から五キロ、遠方では三〇キロ離れたところまで各地に点在し、工場と各倉庫との往復で年間に五万キロ以上のトラック輸送が行われていた。
外部倉庫の全廃によって、保管費のほかにこうした輸送にかかる費用も要らなくなり、年　外部倉庫の撤収を終えすべての部材を倉庫に取り込んだ後で、高額の大物部材を中心に一三二品番を選んで色別管理を開始した。
「誰でも一目で在庫状況がわかるようにするのが狙いだった。
データ上の管理だけでなく、現場でも見える管理を行うことで、在庫削減が進めやすくなった」と生産センター製造統括部の川田昇治ムダ取り推進課長は強調する。
間に一億五〇〇〇万円のコスト削減が可能になった。
ＣＯ２排出量は年間に二四・二トン削減できる見込みだ。
“色別管理”で在庫半減へ　ムダ取り改革のもう一つの柱である棚卸し在庫の削減でも成果を上げている。
この活動は生産計画を担当する部門、仕掛かり状況と在庫状況を分析して部品の調達を管理する資材部門、および現場の倉庫で実際に管理を担当する部門が一体となって行った。
　生産計画をもとに、資材部門が部材の発注計画を作成し、納期にサプライヤーに部材を納めてもらうまでの一連の流れの中で、?サプライヤーによる部品の納入をなるべく生産のタイミングに近づける、?一回の納入単位を少なくする、?調達のリードタイムを短くしＪＩＴ（ジャストインタイム）納入を拡大する、?発注計画の運用を見直すなどの取り組みによって在庫削減を進めた。
これも“ムダ取り”の発想によるもので、発注数を抑制し納入をコントロールすることを活動の基本とした。
　この活動では、部材倉庫で導入した「色別管理」が効果を上げた。
一日の生産に必要な所要量をもとに、部材の在庫を日数に換算して管理し、在庫日数が一カ月を超えるものに赤色、一カ月未満で一週間以上のものに黄色、一週間未満のものに青色のプラカードを立てて色別に表示するというものだ。
外部倉庫の社内取り組みの経過 2007年上期実績 ?物流用燃料を約80％削減　?CO2 排出を約24.22ｔ削減 3000+702+674＝4376 ? 差異124 ?は現有スペースを使用 1300+540＝1840 ? の活スペースを計画上　期下　期 2007 年度生産拠点変更 ▲3000?（生産海外移管分）予定なし構内ライン改革 ▲702? 目標：▲1300? 構内倉庫改革 ▲674? 目標：▲540? 構内空きスペース外部倉庫取込み注：▲は削減を表す外部保管設備の取込み：240? （金型1133 型の構内保管化）社外生産委託の取込み：600? sub Assy／梱包のキット化：900? 延6431 ? ×0.7＝4500 ? （占有率＝70％）構内：4376+124＝4500 ? 外部：4500 ?・・・取込み完了 53　　APRIL 2008 　色別管理を導入した当初は、一三二品番のうち半数以上の品番に赤いプラカードが立っていた。
この光景をまず資材部の担当者に見てもらった。
資材部ではサプライヤー別に購入担当者が決まっている。
赤いプラカードの品番の担当者に、在庫日数が一カ月分を超えていることへの注意を喚起し、購入のタイミングや数量の見直しを促した。
　さらに、週次の生産計画から割り出される部材の所要数量と、現在の在庫数量、および次回の納入予定日をグラフと表で表して担当者に提供した。
部材購入の時期や数量が適切かどうかを担当者が判断する際の材料にしてもらうためだ。
これを見れば現在の在庫数量で何週間先までの生産計画に対応できるかがわかる。
次回の納入予定日にもまだ在庫に余剰があることが見込まれる場合には、サプライヤーに納入を延ばしてもらうなどの対策を講じることができる。
　このほか今回の取り組みでは、過剰在庫を防ぐために発注について新たなルールを作った。
これまで生産数量の変動から緊急に発注を行うケースがたびたびあった。
そういう場合に担当者は、必要な数量よりも多めに発注してしまう傾向があった。
そこで、緊急時にも担当者が独自に発注数量を決めず、一定のマニュアルをもとに判断するよう改めた。
　福島工場では〇七年度計画で棚卸し在庫を〇六年度の実績に対して五〇％削減する目標を立てている。
すでに上期だけで三五％を削減しており、九月からスタートした色別管理などの成果によって年間でも目標達成のめどが立った。
川田課長は「目標を数値化して誰が何をやるかをきちんと決めた上で早め早めに取り組んだことが好結果につながった」と振り返る。
在庫削減目標を上積み　今年の一月からは、別の取り組みも開始している。
一三二品番のうち海外から調達している部材を除く八七品番をターゲットに、サプライヤーの協力を得てＪＩＴ納入を拡大することにした。
これまでに五〇品番について、サプライヤーからＪＩＴ納入の同意を得ることができたという。
　また、福島工場が調達している海外向け部品の見直しも行う。
現在は海外工場で使う部品の一部を福島工場が調達し有償で提供しているが、今後は現地で部品を調達する方法に変えていく。
これによってさらに在庫圧縮を図る考えだ。
　このような取り組みによって下期は一八四〇平方メートルのスペースを新たに生み出せる見通しだ。
これを有効活用してさらに生産革新やコスト削減を進めている。
まず、部材や中途組み立て品に続いて、外部保管していた金型設備を工場内に移した。
社外に一部を委託していた生産も取り込んだ。
　さらに今後は製品の組み立てを行うためのキッティング工程を取り込んでいく。
これまでは納入された部材をいったん倉庫に保管してからピッキングを行い、ラインサイドへ供給していた。
これからは納入時に一台の製品を組み立てるのに必要な部材をそろえるキッティング作業を行い、早めにラインに供給できるようにする。
また梱包資材のキット化も進め、生産に同期化して資材を準備する形に変えていく計画だ。
　福島工場では棚卸し在庫削減の年間目標を、当初の五〇％から三分の一まで引き上げて意欲的に取り組んでいる。
「ムダ取り活動をシステムとうまく融合させながら地道に進めて目標を達成していきたい」と川田課長は抱負を語る。
　〇八年下期には日本とタイに続いて中国の工場でもＳＡＰが稼働し、販売と生産のシステムが完全に統合される。
グローバル・オペレーション・センターでもある福島工場が生産改革に予想以上の成果を上げたことで、同社のサプライチェーン改革に弾みがつくことは間違いない。
（フリージャーナリスト・内田三知代）生産センター製造統括部の川田昇治ムダ取り推進課長