山九[物流IT解剖]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年4号

物流IT解剖
山九

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

APRIL 2008　　62 第13 回二〇〇〇年問題に絡めて　オープン化とＤＢ統合　　山九は重量物の国際物流を強みとしている。
そのせいか同社のロジスティクス事業がスポットライトを浴びる機会はあまりない。
しかし、その実力を高く評価する荷主は多い。
本誌でも事例を取り上げたことのあるＰ＆Ｇや、米国の大手化学品メーカーなどが、山九を３ＰＬパートナーとして大規模なビジネスを展開している。
こうした案件では、ＩＴの実力が受注の決め手の一つになっているという。
　一九一七年の設立以来、山九は鉄鋼業や石油化学メーカーを主要顧客として、物流事業と機工事業（プラント設備の建設や保守）を手掛けてきた。
当初は労務提供によって顧客の現場業務を肩代わりするだけの単純な役回りが多かった。
だが現場の運営に携わりながら省人化の工夫などを重ね、自律的に仕組みを変えていく企業体質を育んできた。
　七〇年代のオイルショック以降、鉄鋼業や石油化学メーカーは不況にあえいだ。
日本経済がバブルに浮かれた八〇年代後半まではまだ余力があったものの、九〇年代になると事態は深刻化した。
物流業にとって“勝ち組企業”と組むことは生き残りの知恵だ。
過去に成長産業とともに事業規模を拡大してきた山九にとっても、新規顧客の獲得が避けられない経営課題として浮上してきた。
　自動車部品、精密機器、流通業といった新しい分野に打って出た。
そうした分野で受注を獲得するためには高度なＩＴ活用が欠かせなかった。
それまでの山九が情報システムの活用に消極的だったわけではない。
本社の情報システム部には約一〇〇人の社員が在籍し、年間五〇億円程度の資金を投じていた。
重工業を中心に企業物流を手掛ける事業者としては、かなり大規模な陣容だった。
　ただし、この段階でのシステム投資は、どちらかというと管理面に偏っていた。
営業を強く意識したＩＴ活用ではなかったため、新規開拓で競争力を発揮することはできなかった。
当時、物流事業部門の責任者を務め、現在は技術・システム管掌役員（ＣＩＯ）になっている山本貴之専務は、「とにかくシステムのランニングコストを大幅に引き下げる必要があった」と述懐する。
　その後の山九は、情報部門の子会社化などによるコスト削減を実施することになる。
その一方で大胆なＩＴ投資も続けた。
折しも「コンピュータ二〇〇〇年問題」が注目されつつあった。
多くの企業が既存システムの手直しによって対応しようとするする中、同社は、どうせシステムを見直すのであればと抜本的な刷新コミュニケーションを重視したIT運用で先進技術の活用とコスト4割削減を両立山九　経営が苦しかった90年代末に脱ホストとオープン化に踏み切った。
インターネットによる在庫管理システムをいち早く稼働するなど先駆的な試みをつづけ、手痛い“授業料”の支払いも経験した。
それでも90年代半ばに年間50億円かかっていたITコストは、30億円程度まで減少。
より高度なサービスを低コストで実現できるようになっている。
技術・システム管掌役員（CIO）の山本貴之専務基幹システム ◆本社組織　　技術・開発本部のIT企画部に約10人。
他に物流企画部にも、物流分野のITを専門で扱う担当者が30人弱在籍している（一部、IT企画部と兼任）　 ◆情報子会社　　インフォセンス　資本金：1億円（山九100％）、売上高：約70億円、外販比率：約6割弱、従業員：300人余り、開発拠点を九州（福岡）に置いている《概要》1995年に山九社内の情報システム部門を分社化した。
約100人いたIT要員のうち5人程度を本社に残し、管理系システムの担当者はサンキュウ・ダイネットに、業務系システムの担当者はエス・シー・エスに移った。
この2社が2002年に合併してインフォセンスが誕生した。
　95年に情報部門を分社化した最大の狙いは、この当時、年間50億円程度かかっていたITコストの圧縮。
実際、その後の生産性向上などによって、現状では年間30億円と約4割のコストダウンに成功している。
　コスト削減の一方で、90年代に「コンピュータ2000年問題」への対応に絡めて、約 60億円を投じて脱ホストとオープン化によるシステム刷新を断行。
99年にネット対応の在庫の一元管理システムを稼働したり、02年に関連企業も含めてERPを全面的に導入するなど、先駆的なIT活用をつづけている。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 63　　APRIL 2008 駆けてネット対応の「ワンストップポータルサービス」を稼動。
貨物追跡や在庫管理の情報をウエブ上で提供しはじめた。
二〇〇〇年以降は、データを一度入力すれば、そのデータをどこでも活用できる合理的な基幹システムを国内外で構築。
近年の業績が改善傾向にある背景には、苦しい時期に断行したＩＴ投資がある。
開発拠点を九州に置いて　独自の人材戦略を展開　　並行して進めたコスト削減の柱は、九五年に行った情報システム部の分社化だった。
ＩＴコストが高止まりしていた原因の一つは、約一〇〇人の要員を抱える情報部門にあった。
これを子会社化してスリム化すると同時に、管理システム主体の考え方を改めようというわけだ。
　この段階で山九は、傘下に二つの情報子会社を擁していた。
東京に本社を置いて管理系システムの開発・維持を行っていたサンキュウ・ダイネットと、九州で物流システムの開発をしていたエス・シー・エスである。
本体の情報システム部門に所属していた社員は大半がこの二つの子会社に異動し、これを機にエス・シー・エスは外部販売の拡大を積極化していくことになる。
　これによってＩＴ戦略を遂行する際の役割分担も変わった。
本体に残ったＩＴ要員は、わずかに五人程度。
経営企画部の中の「ＩＴ推進グループ」として、同部の部長を務めていた山本専務の配下で、どのようなＩＴインフラを開発するかといった戦略的な判断だけを担うようになった。
開発や保守などの実務は、全面的に情報子会社に委ねた。
　サンキュウ・ダイネットとエス・シー・エスは〇二年に合併し、インフォセンスとして再出発した。
現在では三〇〇人余りの従業員で、年間およそ七〇億円を売り上げている。
収入の六割近くを山九グループ以外から得ており、約三億円の利益も計上。
情報部門をプロフィットセンター化するという当初の狙いを達成している。
　この情報子会社について特筆すべきは、開発拠点を依然として九州においている点だろう。
「親の面倒を見るといった理由で、九州を離れたがらない若者は少なくない。
このことが優秀な人材を確保するうえで有利に働いている。
九州には大手メーカーの工場も多くあるため、こうした企業に人材を送り込むニーズもある」と山本専務はその理由を説明する。
　こうした活動を通じて人材も育ってきた。
九〇年代末にシステムをオープン化したことからも分かるように、山九は特定のＩＴベンダーに依存していない。
よほど特殊な業務では外部のＩＴベンダーも使うが、基本的にすべての業務をインフォセンスに任せられる状態になっている。
想定外の予算超過を機に　プロマネ制度を再構築　　大きな失敗をして“授業料”の支払いを余儀なくされたこともある。
〇一年に稼動した国際物流の基幹システム、「ＥＤＩ─�
咤腺裡達咫廚離廛� トタイプ（試作版）を開発したときの話だ。
　この時点ですでにインターネット対応のインフラは整っていた。
山九は情報子会社にとってなじみの薄かったコンピュータ言語のＪＡＶＡや、オブジェクト指向などの手法を駆使してプロトタイプを開発した。
ところが外注していたＩＴベンダーが途中で作業を投げ出したり、ネットワークへの出費が予想以上に膨らむなどの見込み違いが続き、結局、四億円もの赤字を出してしまった。
　プロジェクトの統括責任者だった山本専務や、ＩＴ推進グループの伊津見一彦マネージャー（現ＩＴ企画部長）は、経営会議で徹底的に絞られた。
ＩＴ子会社の能力にも疑問符に踏み切った。
約六〇億円を投じて、オープン化や国内外のデータベースの統合といった近代化を一気に進めたのである。
　荷主の間で関心の高まっていたＳＣＭや３ＰＬへの対応が念頭にあった。
国際的なサプライチェーン管理を肩代わりするにしても、３ＰＬ事業を本格化するにしても、顧客ニーズを満たせる情報システムがなければ話にならない。
そのためにはインターネット対応のＩＴが必須であり、従来のシステムでこれを実現するのは難しいという判断だった。
　実際、九九年には、競合他社に先図1　山九の物流情報システムの概要インターネット EDI-SANCS（国際）海上貨物輸送システム航空貨物輸送システムトラック輸送システム一元在庫システム調達（P/O）システムフォワーディングシステムＳＡＮＫＹＵ-ＬＩＮＣS（国内）輸出入システム国内倉庫システムトラック輸送システム保税倉庫システム内航定期コンテナシステムコンテナ輸送システム ※顧客固有の暗証番号と最新の暗号化技術により安全性を確保物流情報提供サービス貨物トレース、一元在庫情報情報子会社プロジェクト管理 APRIL 2008　　64 がつけられ、グループ経営を進めるうえでの“要監視会社”という不名誉なレッテルまで張られてしまった。
本番の「ＥＤＩ─�
咤腺裡達咫廚魍� 発する際の対策も求められ、ＩＴプロジェクトのマネジメント体制を抜本的に見直すことになった。
　「プロジェクト・マネージャーというのは、自分の仕事をリスクがあっても進めようとしがちだ。
何でもかんでもやろうとするから赤字になる。
一人の意見で進めるのではなく、三、四人の意見を複眼的に持ち寄ったほうがいい。
だから情報子会社のなかに『プロジェクト管理部』を新設して、案件ごとにリスクを判断する体制を整えた」（山本専務）　一般的なシステム開発では、プロジェクトが思惑通りに進まなければマネージャーの責任が問われる。
これに対して山九は、個人の責任を問うのではなく、そうした失敗を防げなかった会社の体制にこそ問題があると考えた。
そこで専門の管理セクションを設置した。
効果はてきめんで、本番の開発では納得のいくコストパフォーマンスを確保できた。
　「プロジェクト管理部」の意見によっては開発案件を途中でストップすることもありえる。
とはいえ、顧客あってのプロジェクトを途中で投げ出せば会社の信用が傷つく。
このため現実には、リスクを客観的に指摘して、開発をスムーズに進めるためのアドバイスを行っている。
後にこのセクションはリニューアルされ、プロジェクト・マネジメントの標準化も推進する「ＰＭＯ推進部」となった。
　以降、重要な案件の動きについては、インフォセンスの取締役会で詳しく報告されるようになった。
山九のＩＴ企画部のメンバーも非常勤役員に名前を連ねているため、計画されているプロジェクトの内容や、それに伴うリスクなどを、この場で共有できる。
こうした仕組みが、関係者の円滑なコミュニケーションを助けている。
現場ニーズを取り込み　最新技術の活用を促進　　九五年の分社化によって五人程度で再出発した本体のＩＴ部門も、時間とともに進化してきた。
部長級の人材が育ったこともあって、〇五年四月には「ＩＴ企画部」に昇格。
今では人員も一〇人に増えた。
　山九は〇三年から社内プロジェクトを組んで、オラクル製のＥＲＰを使った財務・会計システム「Ｉ─�
� ＡＰ」を構築した。
〇五年四月から順次稼働し始め、最終的には連結子会社三二社を含むグループ全体に導入した。
投資額は約一〇億円。
同じソフトで関係各社の勘定科目を統一し、連結決算の迅速化などを図る狙いがあった。
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釘劭个瞭各�縫瓮匹鬚弔韻晋紂▲� ロジェクトメンバーはＩＴ企画部に合流した。
これによって人員が一〇人に増えたのだが、新たに加わった人たちは主に管理システムの保守・運用を担当している。
それ以外のシステムの担い手は依然として小人数だ。
しかも一〇人のうち二人は、営業部門の中でより現場に近い活動をしている。
こうした“現場重視”の姿勢も、山九のＩＴ活用のポイントだ。
　山本専務はこう強調する。
「システムというのは怖いもので、投資しようと思えばナンボでも出費が膨らむ。
開発する前に現場とのコミュニケーションを徹底して、使う人たちに納得してもらえる機能を見極める必要がある。
実際、我々はそうしてきた。
これは何もＩＴに限った話ではない。
当社の企業文化ともいうべきものだ」　実は山九の社内には、ＩＴ企画部のほかにもシステムの担当者がいる。
営業部門で物流事業に特化したＩＴの企画・立案を手掛けている約三〇人のスタッフである。
彼らの役割の一つは、現場のニーズを吸い上げ、ＩＴ活用に落とし込んでいくというものだ。
また、ＩＴ企画部が開発したシステムを現場に根付かせるうえでも欠かせない戦力になっている。
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稗塢�腓�従譴�蚩�イ靴討い� 企業では、高機能のシステムを導入しても現場レベルで使いこなせず、宝の持ち腐れになってしまうことが少なくない。
現に過去の山九がそうだっ企業文化技術・開発本部IT 企画部の伊津見一彦部長図2　ERP を導入した管理システム「I-MAP」周辺システムI-MAP オープンDB（分析環境）国内物流sys 一般会計債権管理債務管理固定資産管理決算会計管理会計資金管理手形管理国際物流sys 人事・給与sys リース検収sys 購買検収sys 貯蔵品管理sys 出勤簿管理sys 外注管理sys 機材管理sys 設備投資管理sys 他ローカルsys ERP 計画情報実績情報要員情報事業情報営業情報その他各種情報の統合環境整備マスタ仕訳 65　　APRIL 2008 責任を持つのはインフォセンスだ。
　こうした役割分担を徹底しつつ、必要とあれば他部門との壁を乗り越えることもいとわない。
連結売上高が四〇〇〇億円を越すグループ全体のＩＴ戦略を、一〇人程度でカバーするのは難しい。
プロジェクトが重なれば、どうしても人手不足に陥る。
そうした場合には、インフォセンスに応援を要請して人手を借り、要件定義などの作業を進めるのだという。
一〇年前の五〇億円から　四割のコスト削減を実現　　前述したように、九〇年代半ばの山九はＩＴのコスト高に悩んでいた。
それが今や、より高度なＩＴ活用を、ずっとスリムな体制でまかなっている。
かつて五〇億円だった年間ＩＴコストも、約三〇億円まで減った。
四割ものコストダウンに成功した計算だ。
経営会議でＩＴの担当者が批判されることもなくなった。
　パフォーマンスも落ちてはいない。
少なくともＩＴ部門が品質管理のために使っている「トラブルの発生件数」や「業務に支障を与えた時間」といった指標の動きからは問題は伝わってこないという。
円滑に動くのが当然と見なされがちなシステム部門にとっては、文句が出ないことこそユーザー部門の評価の証といえる。
　一連の活動の成果として、ＩＴを評価してくれた大手化成品メーカーから包括的な３ＰＬ業務を受託するといった事例も出てきた。
　山九は自前主義を原則としてＩＴ活用を高度化してきた。
特定のＩＴベンダーに依存せず、しかもシステムを自前で開発するとなると、往々にして使い慣れたハードにこだわってしまいがちだ。
結果として技術革新に乗り遅れるケースも多い。
その点、同社はドライに「システムを道具と割り切っている。
その時点で道具として活用するうえで、何が一番安くて有利なのかを常に考えている」（伊津見部長）　だからこそ最先端のテクノロジーを追いかける意識も強い。
インフォセンスに対して約五年前にＩＣタグ（ＲＦＩＤ）の研究を指示したのも、その一例だ。
既にこの分野では、三井化学やハピネットと組んだ実証実験まで手掛けている。
　最近では、強みを持つタイやマレーシアなどの東南アジアと日本を結ぶ国際物流の現場に「ＲＦＩＤラボ」と呼ぶ実験施設を用意した。
荷主の希望に応じてＩＣタグを使った輸入オペレーションを実施し、効果の計測や問題点の検証などを行う。
専用のパッケージソフトもいくつか開発済みのため、荷物さえあればすぐに実証実験をできるという。
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稗奪織阿��従譴任垢阿防甬� するとは考えていない。
むしろ「あと一〇年ぐらいはかかるのでは」（山本専務）と冷静だ。
それでも他社より早く動いておかなければ勝てない。
今はあくまでも勉強の期間と割り切っている。
ここからも同社のＩＴ戦略のバランス感覚が伝わってくる。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）た。
ネットで一元的に在庫を管理できるシステムを稼働しながら、当初は現場でのデータ入力が全体の三〇％しかなされない。
システムの処理能力を発揮できる状況ではなかった。
　「作業の一週間後に実績データを入力しているようでは、満足なサービスを顧客に提供することなどできない。
こうしたケースでは物流部門の担当者が現地に出向き、システムをきちんと活用するようにローカルスタッフを指導している。
繰り返しこういうことを続けてきた結果、九〇％以上が入力してくれるようになった」とＩＴ企画部の伊津見部長はいう。
　単に報告のためにデータ入力を強要するのではなく、現場のニーズを踏まえながら浸透させていった。
例えば現場の経理システムと連動させて、入力が自分たちの請求処理の迅速化にもつながるような工夫を重ねた。
このような地道な活動を行う人たちが、山九のＩＴ戦略を下支えしている。
　それでもＩＴ企画部では、彼らをシステム担当者としてではなく、ＩＴも理解している営業サイドのスタッフと位置付けている。
たとえ物流部門が主導する案件でも、システム全体に目配りするのはＩＴ企画部の役割であり、実際のシステム開発に図3　化成品メーカー向けに提供している3PL 事業の枠組みユーザーユーザーA ユーザーB ユーザーC ユーザーD 顧客 SAP／R3 （基幹システム）注文受注 3PLコントロールシステム ●受注／引当／指図 ●生産／入出庫／在庫管理 ●移庫／転送／輸配送管理　●検査情報管理 ●物流費用管理　●マスター管理 SanPLシステム顧客　�
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