現場改善 SBSホールディングス[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年8号

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AUGUST 2008　　44 現場改善 SBSホールディングスダイエー出身の改善活動のプロを招き開始1年半で「物流合理化賞」を受賞トヨタ流改善の新興企業への適用　「一年半近くやってきたのに、またやり直しか。
ダイエーの再生はちょっと時間がかかりそうだな」──。
二〇〇六年の夏、ダイエーの物流子会社ロジワンの取締役という立場ながら、親会社の依頼で小売りの店舗オペレーションを対象とする改善活動に注力していた雨宮路男氏はそう感じた。
　当時のダイエーは、産業再生機構の影響下で経営再建を進めていた。
日本ヒューレット・パッカード出身の樋口泰行ダイエー社長（現マイクロソフト日本法人社長）ら経営陣は、既に多くの実績を積み上げていたロジワンの改善活動を高く評価。
このノウハウを親会社の店舗オペレーションの改善にも利用しようと考えた。
　かつてダイエーに在籍していた時代にＩＥ（インダストリアル・エンジニアリング）の担当者として店舗運営に携わった経験をもっていた雨宮氏もこれを快諾し、樋口社長などが主導する｢店舗オペレーション改善プロジェクト｣に参画した。
まずは全国一〇カ所のモデル店舗を対象に改善活動を実施することになり、雨宮氏も五、六カ所を指導していた。
　ところが〇六年八月、産業再生機構が保有していたダイエー株、三三・六％をすべて丸紅に譲渡することを決定。
経営再建の主導権は、樋口氏を社長の座に引っ張り出した投資ファンドのアドバンテッジパートナーズから丸紅に移ることが明らかになった。
　これを受けて樋口社長は、一定の役割を終えたと判断して自ら辞任を表明（樋口泰行著『変人力』ダイヤモンド社より）。
結果として、店舗オペレーション改善プロジェクトも宙に浮いてしまった。
地道な改善活動が経営層の都合で頓挫してしまうことに、雨宮氏は徒労感を禁じえなかった。
　ちょうどその頃、ＳＢＳホールディングスの鎌田正彦社長から、改善担当の役員としての入社を請われていた。
鎌田社長の壮大な意気込みと、トップ自ら改善活動をグループの武器にしようとしている姿勢に共感した。
雨宮氏としてはダイエーを最後まで支えたい気持ちもあったが、敬愛していたダイエー創業者の中内㓛氏は前年にすでに亡くなっていた。
転職を決意し、〇六年十一月にＳＢＳ入りすることになった。
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咤贈咾任浪甬遒法▲哀襦璽彜覿箸�肇茱� 系企業出身のコンサルタントによる改善指導を受けた経験があった。
いったんは成功したかに見えた。
ところがコンサルタントが去ると、タガが外れたように現場は元の状態に戻ロジワンでトヨタ流の現場改善を主導しいた人物を昨年11月に招聘し、持ち株会社に「改善統括部」を新設した。
相次ぐ企業買収で急拡大したグループの求心力を高める手段の一つとして改善活動を位置づけている。
着手からわずか1年半で、日本ロジスティクスシステム協会（JILS）の「物流合理化賞」を受賞するという成果を手にした。
SBSホールディングスの雨宮路男執行役員 45　　AUGUST 2008 ってしまった。
この経験も踏まえて白羽の矢を立てたのが、過去七年間にわたる活動でロジワンにトヨタ流の改善活動を定着させていた雨宮氏だった。
　ダイエーが一九九九年にトヨタにコンサルを依頼した関係で、ロジワンも一年間だけトヨタの担当者から正式に指導を受けた。
これを機にトヨタ流の改善活動をスタートし、その後はほぼロジワン独力で活動を推進。
ダイエーグループの中で随一の成果を積み上げていった。
日本ロジスティクスシステム協会（ＪＩＬＳ）が主催する表彰制度の常連にもなり、〇六年度の｢物流合理化賞｣も受賞している。
こうした手腕に鎌田社長も注目した。
改善活動の「三カ年計画」を策定　�
咤贈咼曄璽襯妊�鵐哀垢蓮∈汗邉淙惱仗� の鎌田氏が八七年に設立した関東即配という企業を前身としている。
当初は軽トラックを使った即日配達サービスや環境物流などを手掛ける物流ベンチャーとして頭角を現した。
〇三年にジャスダックに上場して資金を得てからは積極的なＭ＆Ａに打って出た。
　〇四年に雪印物流（現フーズレック）を買収したのを皮切りに、〇五年には東急ロジスティクス（現ティーエルロジコム）、〇六年には生協の物流に強い全通を傘下に加えた。
これによって上場時には一九四億円（〇三年一二月期）だった連結売上高が、一四七一億円（〇七年一二月期）に拡大。
グループ企業も約四〇を数えるほどになった。
　旺盛な成長意欲は一向に衰える気配がない。
鎌田社長は「数年のうちに三〇〇〇億円まで伸ばすことを計画して」おり、いずれは「企業数一〇〇社、連結売上高五〇〇〇億円の体制を構築する」という野心的な目標を公言している。
そのＳＢＳがトヨタ流の改善活動に眼をつけたのは、急拡大する事業基盤を現場レベルで底上げし、作業の標準化などによってグループ全体の実力を強化したいという狙いがあるためだ。
　もっとも〇六年十一月一日に雨宮氏が入社した時点では、すべてが白紙の状態だった。
組織をゼロから立ち上げ、グループ内に改善活動を定着させることを求められた。
鎌田社長と雨宮氏が組織のあり方を相談した結果、持ち株会社であるＳＢＳホールディングスにグループ全体を視野にいれた「改善統括部」を設置。
そして各事業会社の中に「改善推進部」といった名称で専門部署を配して改善の実務にあたることにした。
　改善活動を最初に本格化する対象としてティーエルロジコムを選び、雨宮氏が同社の改善推進部長（執行役員）を兼務することになった。
発足時の体制は極めて小規模だった。
ＳＢＳの改善担当者は雨宮氏と若手社員の二人だけ。
ティーエルにも雨宮氏を含めて三人しかいなかった。
雨宮氏以外の三人のメンバーはいずれも二〇代の若手ばかりで、改善活動の経験はまったくなかった。
　まず一カ月かけて、雨宮氏は全国六〇カ所余りのティーエルの事業所をすべて見てまわった。
自分の目と耳で現場の状況を確認するためだ。
そして十二月中旬になると、ロジワン出身の改善のスペシャリストたちが五人、雨宮氏の後を追うかたちでＳＢＳの｢改善統括部｣に合流した。
これで改善活動を推進していくためのコアの人材が揃った。
　〇六年の十二月いっぱいかけて、「改善活動の三カ年計画」をグループ戦略として策定「改善活動3カ年計画」の進捗状況予定改善事例発表会ティーエルロジコムフーズレック全通 2007 年度 6/23（土） 1/12（土） 6/21（土） 1/10 （土） 6月上期 6モデル支店（19チーム） 62 支店（102チーム） 63 支店（95チーム） 9モデル営業所（21チーム） 44 営業所（51チーム） 3モデル事業所（4チーム） 25 事業所（38チーム） 29 事業所 4 事業所 9 事業所 4 事業所 179 3モデル事業所（5チーム） 26 事業所（30チーム） 1モデル事業所（2チーム） 3モデル事業所（3チーム） 2モデル事業所（2チーム） 164 （221チーム） 77 （132チーム） 6 （19チーム）下期上期下期 2009 年度上期下期 SBSロジコム【関東即配事業】合計（事業所数） SBSポストウェイ【メーリングサービス】総合物流システム【KR 事業】 2008年度ティーエルグループ 3社 AUGUST 2008　　46 した。
初年度となる〇七年度は、上期・下期の二段階に分けてティーエルに改善活動を普及させる。
〇八年度からはフーズレックなど他の事業会社に活動を拡大していき、三年間でグループ全体に改善体質を浸透させる、という内容だ。
　この計画を昨年一月に、ＳＢＳがグループの関係者を集めて毎年、東京ビッグサイトで催している全社会合で発表した。
これは改善活動の本格的なキックオフであると同時に、関係者に対する?宣言?でもあった。
ロジワンでは七年かかった。
それを三年間で実現しようという、かなり背伸びをしたスケジュールだった。
　「企業の経営者というのは常に結果を求める。
そして進化を実感できなければすぐに飽きてしまう。
これはＱＣ活動でも同じだが、だいたい一年間が限界だ。
一年たって目に見える変化がなければ、経営陣はダメだったと考えて新たな手を打とうとする。
しっかりと経営トップに直結した組織を持ち、あえて三カ年という区切りを明確にしながら活動を推進していく必要があった」と雨宮氏。
　かつてダイエー時代にＩＥの担当者として店舗運営に携わったときには、中内氏の強力なリーダーシップに後押しされた活動が、かえって現場から乖離してしまう一因になった。
ロジワンで活動を軌道にのせてから、いざダイエーの店舗改善へと踏み込んでいったときは経営陣の協力体制が持続せずに頓挫してしい。
発表内容をあらかじめ改善のプロが指導することで、活動のプロセスや成果を関係者全員に分かりやすく提示する。
さらに事前にプレゼンテーションの練習などを積むことで、イベントとしての完成度を高め、セレモニーとして盛り上げることも重要だ。
　結果として、これから改善活動に取り組んでもらう人たちを刺激し、「われわれにもできる」とか「今度は自分たちの番だ」と前向きな気持ちになってもらわなければならない。
本人たちがやる気さえ起こせば、実際の活動そのものは「改善統括部」の人材がいくらでもバックアップできる。
　ロジワン出身の改善のプロたちが手取り足取り指導することで、それなりの水準の活動にできる自信が雨宮氏にはあった。
そうやって一つの形を作っていくなかで、やり方を真似てもらい、参加者に改善活動のイロハを身につけてもらう。
そうすることで新たな改善まった。
これらの経験から、経営者の理解とバックアップが継続のカギであることを痛感させられていた。
新たな体質を根づかせるコツ　ティーエルの全事業所を回ってみて、雨宮氏はひとつの大きな課題に気づいた。
ティーエルの社員全般の傾向として、同じ職場での勤続期間がかなり長い。
なかには三〇年も一つの職場から動いたことがないという人もいた。
過去のダイエーが?一八カ月ローテーション?と称して人事異動を繰り返していたのとは対照的だった。
　人が異動すれば、組織全体の業務の標準化や、知識の横展開といった効果が自然に生まれる。
逆に他部門との人的な交流や情報交換が少ないと、その職場にしか通用しない仕事のやり方になってしまいがちだ。
一つの職場しか知らない人材は、本人も自覚しないうちに?保守的?になりがちで、現状の否定をできなくなってしまう。
　現場と対話を重ねるうちに分かったのは、ティーエルが、異なる業務を扱う三つの企業が合併した過去の影響をいまだに引きずっているということだった。
合併前の企業系列をまたぐ人材の交流が少なく、それが当たり前の空気ができあがっていた。
　そこでまず雨宮氏は、半年ごとに催す｢改善事例発表会｣を最大限に活用していった。
発表会の効用は、現場作業者の顕彰だけではな 06 年11 月から改善活動を本格化した雨宮氏が執行役員としてSBSホールディングスに入社。
グループの事業を横断的に改善する目的で「改善統括部」が発足改善活動の「3 カ年計画」を策定第1 回改善事例発表会を開催第2 回改善事例発表会を開催「改善マン育成教育（初級）上期分」開講日本ロジスティクスシステム協会（JILS）の「全日本物流改善事例大会 2008」でフーズレックグループの東北ウイングの発表事例「レイアウト変更による動線の改善と品質改善による生産性の向上」が「物流合理化賞」を受賞 6月第3 回改善事例発表会を開催 06年11月 07年1月 6月 08年1月 4月 6月 47　　AUGUST 2008 のプロを育てていこうというわけだ。
　昨年六月の第一回の改善事例発表会では、着手からわずか半年という時間的な制約もあって、現場の活動そのものはまだ限定的だった。
ティーエルの全国の拠点のうち六カ所をモデル事所とし、そこで計一九チームが活動を展開。
その中から六チームが発表した。
あくまでも最初の一歩にすぎなかったが、ＳＢＳグループの年次総会と同じ東京ビッグサイトに五五六人もの関係者を集めた。
　六チームの発表を、鎌田社長をはじめとするグループの事業会社の経営陣が、所定の項目にしたがって採点していく。
こうすることで現場レベルの活動に経営陣を巻き込んでいく狙いがある。
これを集計して最高得点を得たチームに「社長賞」が贈られた。
関係者の評価はおおむね良好で、プレゼンの質の高さに驚いた参加者も少なくなかった。
　この第一回の発表会に際して雨宮氏は、次のステップをにらんだ?仕掛け?もしていた。
ティーエルの全国の改善担当者たちを、発表会の開催前から毎月のように本社に集めて、モデル事業所の活動内容の報告や基礎教育などを行っていたのである。
このように経営陣と現場の双方を刺激するツールとして、改善事例発表会をフル活用していった。
ＪＩＬＳの「物流合理化賞」を受賞　効果はてきめんだった。
若手社員の多くが感激し、改善活動に前向きに対応するようになった。
昨年の下期には、第二回の発表会に向けてティーエル全社とフーズレックなどの事業会社から計一三二チームが参加した。
この中から予選会を勝ち抜いた一〇チームが、今年一月の発表会に臨んだ。
　初回の内容に鎌田社長らが自信を深めたこともあって、第二回からは物流業界の新聞記者なども会場に招いた。
このような社内行事を外部に公開することには抵抗感を示す人たちも少なくない。
しかし、内外の関係者に成果を実感してもらい、活動を盛り上げていくことが何よりも必要だと考えていた雨宮氏は、部外者の招待にこだわった。
　この昨年下期の活動は、期待していた以上の成果をもたらした。
第二回の発表のなかでフーズレックの一〇〇％子会社である東北ウイング（岩沼物流センター）が行った「レイアウト変更による動線の改善と品質改善による生産性の向上」という事例が、別に申請していたＪＩＬＳの「全日本物流改善事例大会二〇〇八」で「物流合理化賞」（物流業務部門）を受賞したのである。
　この事例では、食品販売業を営む荷主から受託している物流業務の生産性を高めることに挑んだ。
改善チームのメンバー六人がまず現場の問題点を一〇〇個抽出し、整理していった。
そのうえで作業別にどれだけの労力が費やされているのかを数値化。
付帯作業にすぎない「仕分け・梱包」に全体で最大となる三〇％のマンアワー（人時）が費やされており、多くのムダがあることが判明した。
　次いでムダが発生してしまう原因を追究していった。
「なぜ？」を何度も繰り返した結果、「レイアウトが設備上の都合だけで組まれ、作業者と通行人の動線が考慮されていない」という?真因?にたどりついた。
改善チームはまた、作業ミスを手直しするムダが多いことにも着目した。
こうしたムダを減らしていくことで、当該作業の生産性を一五・五％向上させることに成功した。
　さらには、改善した品質を維持する目的で、作業者が朝礼のために集まる場所に「管理ボード」を設置。
ここに物量や事故件数グラフ、作業マニュアルなどを掲示して、生産性や品質に対する作業者の意識を高めていった。
　たしかに絵に描いたようにスマートな改善事例といえる。
もっとも、実はこの事例は、ＳＢＳの第二回の発表会では、決勝に進んだ一半期ごとに開催している改善事例発表会東京ビッグサイト（国際会議場）、参加 19 チームのうち上位6 チームが発表参加者…556 人社長賞…「シュート下の作業生産性向上」（ティーエルロジコム・東扇島支店・一般TC チーム）東京ビッグサイト（国際会議場）、参加 132 チームのうち上位10 チームが発表参加者…694 人社長賞…「有料道路費の削減・燃費の向上」（ウィングトランスポート：フーズレックグループ・川口営業所・配送チーム）東京ビッグサイト（国際会議場）、参加 221 チームのうち上位10 チームが発表参加者…632 人社長賞…「変動費管理の徹底による自車損益の黒字化」（ティーエルロジコム・横浜金沢支店・重量品チーム） 07/6/23 第2回 08/1/12 第3回 08/6/21 第1回一般事務を担当していた。
しかし、仕事になじめず、一度は会社を辞める決意を固め「退職願い」まで提出していた。
たまたま改善活動のために同センターに駐在していた雨宮氏が、その話を小耳に挟んで声を掛けた。
夜遅くまで一人で仕事をしている中島さんの姿を日頃から見かけていたためだ。
　あらためて退職の理由を尋ねてみると、「この会社では自分のやりたいことができないから」という答えが返ってきた。
雨宮氏は「改ここで改善活動の内容を正しく評価する眼を養うことが、現場でムダを指摘できることにつながる。
こうした経営者が次に現場に行ったとき、担当者の視線で発言することが「現場力」を高める有効な後押しになる。
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咤贈咾硫�嘘萋飴哀��弉茲蓮△い泙篩� 倒しで進められている。
これほどスムーズにＳＢＳの改善活動が立ち上がったのは、雨宮氏の経験と、鎌田社長の受け入れ体制がうまく噛み合ったことが大きい。
トップの全面協力のもとで必要な組織が設置され、明示された計画に基づいて活動が進められた。
これは改善活動の?総本山?ともいうべきトヨタが忠実に守っている原則でもある。
教育体系の整備を推進中　改善の意識をグループ内に定着させるという段階を早くもクリアしつつあるＳＢＳの改善部門は、既に次の段階をにらんだ活動に入っている。
改善体質を定着させるためには、特定の組織や個人が引っ張るだけでは足りない。
現場レベルの活動を牽引できる人材をどんどん再生産していく循環を生み出す必要がある。
そのために今年四月、「改善マン育成教育（初級）」をスタートした。
　そのカリキュラム作りなどを担当しているのが、雨宮氏を追って〇六年十二月にＳＢＳ入りした改善統括部の中島由未さんである。
〇一年に大卒でロジワンに入社した中島さんは、川崎の物流センターに配属され、一年間ほど AUGUST 2008　　48 〇チームのなかで第五位の優秀事例にすぎなかった。
それでもＪＩＬＳの改善事例大会の審査内容を熟知する雨宮氏が、あえてこの事例を選んで提出していた。
　「何よりも内容が分かりやすい。
小さな現場できちんと問題発見をしながら、真因をつかんで改善するというプロセスも明確にできている。
出すならこれしかないと最初から決めていた」　狙い通りこの事例は、ＪＩＬＳに提出されていた発表のなかでもダントツの高い評価を受けた。
改善活動の内容はもとより、フーズレックの改善推進・品質管理室の上森みさきさんによる平易かつ堂々とした発表にも好感が持たれた。
ＳＢＳにとっては、改善活動をスタートしてからわずか一年半で得た華々しい成果だった。
　このような追い風もあって、ＳＢＳグループの改善活動は拡大していった。
〇六年六月に開催した第三回の発表会には、グループ全体から計二二一チームが参加。
これを勝ち抜いて決勝で発表された一〇チームの活動の ?質?は着実に底上げされていた。
「全社活動として根づかせるためには、まだまだ参加チームが少ない」（雨宮氏）と課題を挙げればキリがない。
それでも、ここまでを見る限り、きわめて順調とみていいだろう。
　経営陣による審査もこなれてきた。
前述したように改善発表会には、審査を通じて経営者を改善活動に巻き込んでいく機能もある。
★ ★ ★物流合理化賞　◎物流合理化努力賞ヤマトシステム開発日本トランスシティ日本ロジテムアシックス物流佐川グローバルロジスティクス高末サッポロ流通システムオカムラ物流日本通運アサヒロジロジワンフーズレック全日本物流改善事例大会2008で「物流合理化賞」を受賞日時 2008年4月2３日（水）9：30～17：00 発表テーマ『レイアウト変更による動線の改善と品質改善による生産性の向上』（第2回SBSグループ改善事例発表会優秀事例）発表者上森みさき（フーズレック?改善推進・品質管理室）参加者 96社　210名日本ロジスティクスシステム協会会長三村明夫氏より表彰状授与東北ウイング佐伯さんフーズレック上森さんＪＩＬＳ三村会長発表企業（１５社の優秀事例発表）オムロンヤマハ発動機長浜キヤノン物流業務部門物流部門東北ウイング（株）（フーズレックグループ）ＪＩＬＳ主催『全日本物流改善事例大会２００８』岩沼物流センター部隊に異動してくることになった。
　改善活動の経験はまったくなかったため、先輩を見ながらゼロから学んでいった。
慣れてくると、全国各地の現場に改善の指導者として赴くようになった。
現場で経験を積む一方で、ロジワンの社内発表会に提出された案件を、現場の発表者に代わってＪＩＬＳの改善事例大会でプレゼンをするといった役割もこなした。
これがロジワンが物流合理化賞を受賞するという実績につながった。
　このように改善活動について実地で学んできた経験を、自分なりに整理して、ＳＢＳで「改善マン育成教育（初級）」のためのカリキュラムとしてまとめた。
過去六年間の体験をベースに中島さんが素案を作り、雨宮氏らと相談を重ねながら、実践的かつ網羅性のある改善マニュアルに練り上げた。
　この教材を使った第一回の講座を、今年四月から開講した。
ティーエルの改善担当者を中心に三二人の参加者を集めて、毎月一回ずつ三カ月で計三回、午前九時から一七時までの丸一日を費やして研修を実施した。
初回だけに、参加者に「楽しかった」とか、「身につくことを学べて役に立った」と感じてもらえるような工夫を随所に凝らした。
　初回の反応が良かったことから、この七月から開講した第二回の講座では三つのクラスを設けた。
それぞれ三〇人前後の受講者を対象に、初回の反省を踏まえて修正したカリキュラムに基づく授業を行っていく。
一回当たりの受講者をもっと増やすことができれば人材育成のスピードアップが図れる。
しかし、グループ討議などを効果的に実施するためには、一クラスの人数をこれ以上にするのは難しいのだという。
　むしろ人材育成を加速していく仕組みとしては、初級の研修を終えた人たちを有効に活用していくほうが現実的だ。
第一回の講座の際には改善統括部のメンバーがこなした「コーディネーター」という指導役を、二回目は第一回の受講者だった六人が肩代わりする。
改善教育の担当者もまた、実践的な活動を通じて再生産していこうというわけだ。
　「今年度の下期の研修では、一回目の反省を踏まえて見直したカリキュラムを安定させたい。
そしてグループ各社の改善担当者たちが主体になって動かせるようにしていく。
できれば私たち改善統括部のメンバーは中級や上級のカリキュラムづくりに注力していき、二〇一〇年度までの三カ年で、それぞれのカリキュラムを軌道にのせられればと思っている」と中島さんは意気込んでいる。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）善部隊に来れば、キツイかもしれないけれど自分でやりたいことをできるかもしれない。
考えてみないか？」と慰留した。
その場では「考えさせてください」と引き取った中島さんだったが、数日後に退職願いを撤回。
改善 49　　AUGUST 2008 SBSホールディングス改善統括部の中島由未さん「改善マン育成教育（初級）」の研修カリキュラムを高度化中 1 会社の基本認識 2 物流の基本認識 3 現場の実態認識の手法と技術 4 問題・課題の抽出力 5 改善企画策定能力 6 手法・技術活用力 7 実行計画策定力 8 目標設定能力 9 実行推進力 10 教育・指導力 11 トラブル対応力 12 コミュニケーション力 13 評価指標設定力 14 進捗管理力 15 目標達成力 16 定着化力 ?ビジネス計数 ?現状のコスト分析 ?診断スコアカード ?問題点発見 ?なぜなぜ分析 ?施策立案 ?目標設定 ?効果検証 ?評価・標準化 ?ISO ?ディベート ?他社事例紹介改善リーダーに能力内容求められる能力現場活性サイクルカリキュラム問題発見真因追究目標設定施策立案施策実行評価検証標準化現状把握力 4 項目改善企画力 4 項目改善実行力 4 項目評価・定着力 4 項目 Mind Improve 【改善活動】キャリアアップ診断キャリアアップ診断 Ver.2 一部見直し　カリキュラムの一部見直しを図ると共に改善サイクルに沿った診断項目に更新する