在庫管理カルビー[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年10号

ケース
在庫管理カルビー

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

OCTOBER 2008　　52 在庫管理カルビー鮮度を重視し域内完結型需給体制を整備商品の多様化で統合管理が新たな課題に全製品を製造後一〇日以内に納品　大手菓子メーカーのカルビーは商品の鮮度に強いこだわりを持つメーカーとして知られる。
主力商品の一つ、ポテトチップスは加工の際に油を使うため、ほかの菓子類と比べ賞味期限が短い。
工場でつくったものをできるだけ早く店まで届け、店頭に並べたあとも商品が古くならないようきちんと管理しておく必要がある。
　そこでカルビーは一九七五年にポテトチップスを発売したのをきっかけに、菓子業界で初めて商品に製造年月日を表示するとともに、卸を経て店頭で販売されるまでの鮮度管理に乗り出した。
その後、同社は鮮度の維持を経営戦略上の重要な要素として位置付けてきた。
　実際、同社において鮮度は売り上げや利益などと並ぶ経営指標の一つにもなっている。
その管理基準は「製造から四五日以内に店頭で消費する」というもの。
これを達成するための目安として、自社での在庫期間について一〇日という上限を設けている。
　同社の製品在庫日数は全商品平均で現在、三日を切る水準にある。
ただし、商品によって在庫日数にはバラツキがある。
ポテトチップスのように在庫日数が一・五日と著しく短いものもあればもっと長いものもある。
　同社が基準としているのは、賞味期限が一年と長く「シリアル食品」に分類されている商品を例外として、すべての商品について直接の顧客である卸のもとへ製造後一〇日以内に納め、最も在庫日数の長いものでも一〇日分を超える在庫を持たないことだ。
平均在庫日数を短縮することよりも実現のハードルはずっと高い。
　もっとも、同社自身の在庫日数がいくら短くなっても卸の倉庫で商品が滞留していては鮮度は維持できない。
同社の在庫日数の上限を一〇日、店頭での在庫期間を一カ月とすると、四五日以内を達成するには、卸の在庫日数を五日以内に抑えなければならない。
　また小売店でも、特売などのプロモーションを実施した際に、売り上げが店の計画した数量に達しないと、売れ残った分が定番品の棚に回って店頭在庫の陳腐化を招くといったことが起こる。
　そこでカルビーでは二〇年ほど前から、｢カルビーフィールドレディ｣と呼ぶ専任のスタッフを組織化し、定期的に小売店を回って自社製品の鮮度情報を収集する活動を行っている。
九八年にはこれを「ゾーンセールス」に改組し、現在では全国の小売店舗一万店を月に二〜四回の頻度で巡回している。
　ゾーンセールス部隊は、専用にプログラム化された携帯電話の内蔵カメラで売り場に並ぶカルビーの商品のバーコードを読み、商品に記載されている賞味期限を入力する方法で鮮度情報を収集している。
収集した情報はプロモーション情報などとともにリアルタイムにバックオフィスのサーバーへ送られる。
カルビは生産してから店頭で商品が消費されるまでのトータルリードタイムに着目し、鮮度管理に早くから力を入れてきた。
主力のポテトチップスでは域内完結型の需給体制を整備した。
その一方、地域外供給の必要な商品も増えてきたこと、地域間の物流に格差が目立ってきたことなどから、統合管理による効率化が新たな課題になっている。
53　　OCTOBER 2008 　卸に対しても「キーアカウントセールス」と呼ぶ担当者が定期的に訪問して同じように情報収集を行い、在庫日数などをチェックしている。
　店頭の日付けが四五日以内の基準を超えている場合、これらの情報をもとに原因を分析して改善策を講じる。
ゾーンセールスやキーアカウントセールスが組織小売業や卸の催す新製品のプロモーションの際に、直前までこまめに計画数量変更などの確認を行って情報の精度を高めている。
計画数量を達成するため店に対して販促支援を行ったり、場合によっては店舗の売り上げ規模に見合った発注数をアドバイスすることもある。
　卸が安全在庫を持ちすぎているときは、キーアカウントセールスが卸に発注点や発注単位の見直しを提案する。
　昨今は新製品を発売する回数が増える傾向にある。
新製品の需要予測は困難で、発売当初は売れ行きが好調でも一定期間を経過すると急速に落ちることもある。
頻繁に入れ替わるアイテムそれぞれについて、販売動向を見ながらきめ細かく在庫日数をメンテナンスする必要がある。
　膨大なアイテム数を扱う卸の中には変動の速さにメンテナンスがついていけず、必要以上の数量を発注して在庫を抱えてしまうところも出てくる。
こうした卸の在庫リスクを軽減するために、メーカーの立場からサポートしている。
新製品というと以前は一斉出荷のタイミングで初回にまとめて発注するのが一般的だったが、この方法ではロスが生じやすいため、実際の卸の出荷計画に合わせてその都度発注するようなアドバイスも行っている。
ポテトチップスは域内需給が原則　鮮度政策を有利に進めるためにカルビーでは、九〇年代から「地域事業部制」を導入して、地域ごとに事業部が原料の調達から製造・販売・物流までを統括し損益管理に責任を持つ組織形態をとってきた。
現在はこれを「地域カンパニー制」に改め、北部・東日本・東京・中部・近畿・中四国・九州の七つの地域カンパニーを組織している。
　売上げの五割近くを占めるポテトチップスについては、この地域カンパニーが域内の需給をすべて管理している。
カンパニーがそれぞれジャガイモの生産農家と契約して生産活動の支援を行い、収穫から定温倉庫での貯蔵、工場への搬入、製造、流通までを一元管理する。
店頭に商品が届くまでの在庫をいかに少なくして経営の効率を高めるかが各カンパニーに託されている。
　現在、工場は協力工場を含めて全国に十三カ所ある。
各カンパニーがそれぞれの地域の工場を管轄している。
ポテトチップスの工場は全七地域にすべて設置しており、地域で需給を完結させることを原則としている。
　だが、近年カルビーは季節限定商品の販売に力を入れている。
定番商品と違って販売期間が二〜三カ月程度と短いため、賞味期限の管理だけでなく、期間内に販売を終了するための管理が必要になる。
販売期間が残り少なくなってからの生産をどう運営するかが重大なテーマとなる。
　店から注文がある限り生産は続けるものの、売れ残りが出ないように数量を徐々に減らしていかなければならない。
しかし、ロットが一定レベルを割ると生産効率が落ちてしまう。
その場合にはほかの地域カンパニーに生産を委託して、ロットをまとめるという選択肢が出てくる。
　各地域カンパニーでは、原料・資材の購入、生産、物流の各部門の担当者によって構成する「ＳＣＭチーム」を組織している。
ＳＣＭチームは各部門担当者間の連携によって需給を調整する。
このうち物流担当の役割は、営業部門の販売計画や在庫情報などをもとに、生産計画や在庫・出荷計画の立案・管理を行うことだ。
季節限定商品の販売終了日が近づいてからの生産をほかのカンパニーに委託するかどうかについても、物流担当者が工場と調整を行いながら判断している。
　一方、ポテトチップス以外の製品は、域外供給も日常的に発生する。
期間限定品や地域限定品を含めるとカルビーの商品アイテム数は現在、二五〇に上っている。
一〇年前に比べて二倍以上に膨らんだ。
それに伴い全地域で生産されない商品が増えてきた。
　このためカルビーは二〇〇六年九月に、地 OCTOBER 2008　　54 域カンパニーとは別に新たに商品カンパニーを発足した。
「ポテトチップス」「スナック」「じゃがりこ」「ジャガビー」「シリアル」のブランド別の五つのカンパニーで、このうち各地域に製造ラインのあるポテトチップスについては従来通り地域カンパニーが経営指標の管理を行うが、これ以外の四つのブランドについては、商品カンパニーに管理を委ねることにした。
　四ブランドの商品に関して、商品カンパニーが各地域カンパニーの販売計画や販売情報をもとに工場の生産数量を割り当て、在庫計画を立てる体制を目指している。
その第一弾として今年の春、スナックカンパニーのなかにこうした機能を担うＳＣＭチームが発足した。
新製品の発売や大きなプロモーションを行う際に、ＳＣＭチームが計画数量と工場の生産能力から、どの工場がどんなタイミングで生産を行うかを、全国的な視野で判断する。
ほかの商品カンパニーについても順次、同様の体制を整えていく予定だ。
流通在庫削減へ定時配送　カルビーの物流拠点は全国に十一カ所ある。
このうち四カ所は工場隣接型の物流センター（ＤＣ）で、残り七カ所は「ＳＳ（サービスステーション）」と呼ぶ出先の拠点だ。
かつてはなるべく市場の近くに在庫を持って顧客の注文に対応するため、ＳＳを二〇カ所近く配置し、ＳＳに対して工場から補給を行っていた。
だが分散型では管理が非効率で在庫も陳腐化誤差を極力減らして流通在庫の削減を図る狙いだ。
これに並行して卸との間で、菓子業界の標準ＥＤＩサービス「ｅ─お菓子ネット」の利用による受発注のＥＤＩ化を推進している。
受注のＥＤＩ化率は現在、九五％に達しているという。
　こうして地域需給体制のもとで高水準の鮮度管理を実現してきたカルビーだが、その物流体制には地域格差の生じていることが最近になってわかってきた。
省エネ法（エネルギー使用の合理化に関する法律）の改正がきっかけだった。
　同法によって同社は特定荷主としてＣＯ２排出量などについて国への報告義務を負うこしやすいことから、千歳・各務原・滋賀・鹿児島の四工場にＤＣを設けて顧客へ直送する体制を整備し、ＳＳの集約を進めた。
　拠点の集約は在庫削減の効果が期待できる半面、同社の出先の在庫がなくなることで、卸側が欠品への不安から在庫を多く持とうとするために、流通在庫が増えてしまう恐れもあった。
そこで同社は卸が余分な在庫を持たなくてもいいように物流面で二つの対策を講じた。
　まず顧客のもとへ定時配送する「ダイヤグラム配送」の仕組みを構築した。
商品がいつ届くか分からないと卸は欠品を恐れて多めに発注する。
これを避けるために卸に対して納品時間を約束し、ルートを決めて定時に配送することにした。
配送拠点では、納品時間から逆算して受注の締め切り・ピッキング作業の開始・終了・積み込み・出発までのダイヤグラムを組んで業務を行う。
これによって卸は計画的に発注できるようになった。
　卸の発注精度を高めるために受注の締め切り時間も延長した。
かつては翌日配送する分の受注締め時間を午前十一時に設定していた。
だが組織小売業などから卸に注文が入るのは大半が午後二時以降であるため、卸の受注数量とメーカーに対する発注数量の間にギャップが生じていた。
　そこで締め時間を午後五時まで延ばし、卸に小売業からの受注数量が確定してから発注してもらえるようにした。
見込み発注による店頭起点の10 プロセス改善物流プロセスにおけるダイヤグラム運用種　子圃　場原材料前処理加　工調　味包　装Ｄ　�
� 流　通店　頭受注起点の流通生産システムの構築情報連鎖プロセス連鎖後行程への品質保証＝全量品質保証システムの構築 D　C ダイヤグラム流　通待機荷卸在庫受注引当配車品揃積込待機荷卸検品移動待機受領 OCTOBER 2008　　55 とになった。
物流分野の報告書を作成するため、各カンパニーのＳＣＭチームを支援する本社のＳＣＭグループが全国のデータを集めたところ、カンパニーによって物流コストやＣＯ２排出量などにかなりのバラツキがあることが判明した。
　これを機にＳＣＭグループでは、一カ月間かけて受注・出荷・配車などの物流業務について項目別に分析を行った。
その結果、カンパニーによって工数や人員数、配送時間などに大きな違いのあることがわかった。
　七つのカンパニーのうち北部・東日本・東京の三カンパニーは、それぞれ子会社のスナックフード・サービスに受注から出荷までの物流管理業務を委託し、受注や配車の窓口も一本化している。
これに対してほかの四つのカンパニーでは、カンパニー自身で物流管理を行っており、配送などの業務をそれぞれが協力物流会社に委託する形をとっている。
こうした管理体制の違いもあって業務の標準化が遅れていたのだ。
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咤達優哀襦璽彿��甘�梁臚眸セ瓩蓮屬� れまではカンパニー間で物流の生産性を比較することがなく、あるカンパニーで業務を効率化しても単独の取り組みに終わっていた。
今後は情報を共有した上で標準化を行い、業務内容の統合を進める必要がある」と見る。
その手始めとしてこれまでに、西日本地区の受注業務について一部をスナックフード・サービスに集約した。
荷待ち時間に大きなバラツキ　�
達錬嫁喀侘未鮑鏝困垢襪箸いΥ囘世�蕋� ＣＭグループが今最も問題視しているのは配送時間だ。
昨年春からスナックフード・サービスに委託して配送時間のモニター調査を行っている。
従来、配送についてはダイヤグラムによって約束した時間に顧客へ納品されたかどうかに関心があった。
今回は到着してから次の配送先へ出発するまでにどれだけ時間がかかったかを調査するため、ドライバーに配送先ごとの到着・出発時間を日報に記してもらっている。
　その結果、同じ五〇〇ケースを納品するのにかかる時間が配送先によって三〇分から三時間までの開きがあることがわかった。
この差は荷役時間ではなく荷待ち時間の違いによるところが大きいとＳＣＭグループでは見ている。
実際、配送先によっては、車の到着に合わせて倉庫のバースを空け荷受け作業者を待機させているところもあれば、その一方でドライバーが到着してから二時間以上も荷降ろしの順番待ちをしているケースもあった。
　「荷待ち時間が減ることでもっと効率のいい配送ルートを組むことができる。
この調査結果をもとにどのルートにどんなロスがあるのかを?見える化?して販売部門に問題を提起し、環境の切り口で流通業と共同で改善に向け取り組んでいきたい」と大内氏は強調する。
　昨年十一月には運送会社から燃費情報の収集も始めた。
同社の商品の配送にあたる車両一一〇〇台のうち半数の五五〇台を対象に、月に一度報告を受けている。
省エネ法への対応の一環であると同時に、運送会社に対して運行管理によるデータ化を勧め燃費改善を促す狙いもある。
　これに先立ち、スナックフード・サービスの自社便に運行管理用の車載端末を導入し、収集したデータをもとに改善を進めた結果、車両によって一六〜二一％の燃費向上が見られたという。
この実績の上で今後ほかの運送会社にも働きかけていく考えだ。
　また長距離輸送の共同化にもこれから本格的に取り組む。
同社は域内配送については早くから共同化を進めてきたが、地域ごとに生産せず域外から供給する商品が増え、長距離輸送の効率化が新たな課題になってきた。
「カンパニー間で情報を共有して物流ネットワークの相互利用を進めたい」とする。
商品の多様化に伴う域外流通の拡大によって同社は物流再構築の時を迎えつつあるようだ。
（フリージャーナリスト・内田三知代） SCMグループ物流担当の大内肇氏