サプライチェーンの危機管理[海外Report]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年10号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

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叩�奪哀襦璽廚脇鐱椶任呂覆犬澆�� が、アイルランドでは最大のリンゴ酒ブランドであるブルーマーズ（ Bulmers）の製造元として広く知られている。
創業はブルーマーズの製造を始めた一九三〇年代にさかのぼる。
七〇年代からＭ＆Ａ（企業買収）によって企業規模を拡大して、二〇〇四年にアイルランド証券取引所に上場した。
　直近の売上高は六億七九〇〇万ユーロ（前年比七・七％減、一〇六六億三〇〇万円）で、営業利益は二億三四九〇万ユーロ（同十二・八％増、三六八億七九三〇万円）。
〇七年と〇八年に売上高が落ち込んでいるのは、それぞれ前年にスナック部門とソフトドリンク部門を売却したため。
同時に〇七年と〇八年の売上高に対する営業利益率が、それまでの一〇％台から三〇％前後に跳ね上がっているのは、先に挙げた売却による利益が含まれるためだ（図１）。
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叩�奪哀襦璽廚亮舁弑般海六阿弔△蝓▲� ンゴ酒製造、蒸留酒製造、輸入アルコール飲料や清涼飲料水の国内卸販売となる（図２）。
輸入卸売事業は、八〇年代にアルコール飲料の卸業者を買収したことによるものだ。
　同社でサプライチェーンを担当するエイダン・マーフィー部長は数年前、英国の大手３ＰＬ企業であるウィンカントンからＣ＆Ｃに移り、現在は同社のＣＥＯ（最高経営責任者）から数えてナンバー５の位置にある。
以下に「予測不可能なことへの準備： Preparing for the Unthinkable」と題した欧州ＳＣＭ会議におけるマーフィー氏の講演内容を紹介する。
OCTOBER 2008　　58 　アイルランド最大のリンゴ酒メーカーであるＣ＆Ｃグループは、数年前から全社を挙げて危機管理体制の整備に取り組んできた。
危機管理の要諦は三つある、と同社はいう。
一つはサプライチェーン上で想定される危機をすべて列挙して、そこに優先順位をつけること。
二つ目はマニュアルとなる詳細な危機管理綱領を作ること。
そして最後に、定期的に危機を想定した訓練を行うことだ。
　　　　　　　　　　（取材・編集　本誌欧州特派員　横田増生）サプライチェーンの危機管理アイルランドＣ＆Ｃグループ欧州ＳＣＭ会議? Ｃ＆Ｃグループの概略（数字はいずれも2008 年度の年次報告書から）本社創業主業 C E O 上場売上高営業利益従業員数アイルランド・ダブリン１９３７年アルコール飲料の製造と卸売モーリス・プラット 1,216 人 2 億3490 万ユーロ（368 億7930 万円） 6 億7900 万ユーロ（1066 億300 万円）２００４年　アイルランド証券取引所 1ユーロ＝157円で換算高額の損害保険料金が動機に　当社はアイルランドの首都ダブリンに本社を置き、リンゴ酒と蒸留酒の製造と、アルコール飲料の販売業務を主業としています。
リンゴ酒の主要ブランドである﹁ブルーマーズ﹂は、アイルランドで九〇％以上のシェアをおさえています。
また﹁タラモア・デュー（ Tullamore Dew）﹂は、国内二位のシェアを持つアイリッシュ・ウィスキーです。
　当社が危機管理対策に本腰を入れたのは数年前のことでした。
工場の損害保険を更新するときに、保険料が大幅に値上がりしたことがきっかけでした。
保険会社の主張の一つに、当社の危機管理意識を問題視する意見があり、それに刺激を受けて、サプライチェーンを包括するような形で危機管理体制の整備に乗り出すことになりました。
　危機管理という切り口から会社経営を考えることは、これまでとは違う視点を持つことにつながりました。
危機管理能力を高めることは、企業経営にプラスの価値をもたらすという視点です。
以下に、銀行や保険会社による調査結果を挙げます。
■事故や災害によりこれまでの記録を失った企業の九〇％は二年以内に倒産する。
■大規模な災害に見舞われた企業の八〇％は一八カ月以内に倒産する。
59　　OCTOBER 2008 図1　C&C グループの業績の推移（万ユーロ）（売上高）（営業利益）営業利益 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 （万ユーロ） 05 06 07 08 売上高（年） 75,040 81,660 73,850 67,900 8,150 9,680 20,820 23,490 図2　リンゴ酒製造輸入卸売蒸留酒製造 70.1％ 19.2％ 10.7％売上高に占める各部門の比率営業利益に占める各部門の比率リンゴ酒製造 89.6％蒸留酒製造 8.9％輸入卸売1.5％図3　サプライチェーンに点在するリスク工場物流センター工場物流センター卸卸サプライヤーサプライヤーサプライヤーサプライヤーサプライヤーサプライヤー顧　客顧　客顧　客顧　客顧　客顧　客 3PL 3PL ■二〇％の英国企業が毎年なんらかの災害や事故に遭遇している。
■しっかりとした危機管理綱領を持つ企業は、災害による被害を平均値の五一％に抑えることができる。
　当社はこうした数字を念頭に置いて、危機管理に取り組んできました。
その結果、危機に陥る可能性をゼロにすることはできないけれど、十分に対策を練った上で、継続的に訓練を重ねていけば、危機のダメージを最小限に抑えることができるということを社内に徹底することができました。
指揮系統を明確化　当社のサプライチェーンを俯瞰してみると、いたるところに危機を引き起こす可能性が点在していることがわかりました（図３）。
　まず取り組まなければならないのは、危機の可能性を全部洗いだし、列挙していくことでした。
サプライヤーから製造現場、卸業者や３ＰＬ業者まで、その一つひとつの危機の可能性について、どのくらいの確率で起こるものなのか。
いったん起こればどれほどのダメージを引き起こすのか。
その結果はどんなことが予想されるのか。
危機が起こった場合の担当者は誰にするのか。
　それから、すべての危機を比較検討して、どの種類の危機に優先して対応していくのかを決めていきました。
その際に大切なことは、現場の人間から経営のトップまで、全員が参加して優先順位を決めることです。
多くの人間が参加して検討することによって、より洗練された危機管理綱領が出来上がりますし、またその過程を通して全社に浸透することになるからです。
　先にサプライチェーンのいたるところに危機の可能性があるといいましたが、製造業である当社にとって想定される最悪の危機は、工場が事故や天災に見舞われるというものです。
リンゴ酒と蒸留酒の工場は、アイルランド国内だけにあるので、いったんその工場が事故や災害に遭えば、経営に大きなダメージを与えるのは必至です。
そこで当社は、工場を中心とした危機管理を組み立ててきました。
　リバースロジスティクスという意味では、リコール対策もしっかりとした危機管理が必要となる分野です。
多くの企業は、リコールの具体的な手順や補償の方法を社内で規定していますが、大事な点を見落としているケースが少なくありません。
それはマスコミ対策です。
　製品を回収しなければならない危機において、マスコミにどんなメッセージを発するのかを間違えれば、企業の業績やブランドイメージを大きく損なうことになります。
リコールが起こったとき、どれほど迅速なタイミングで、どれほど誠実なメッセージを社会に伝えることができるのかがリコールにおける肝心な点となります。
そのためには、あらかじめプレスリリースの文案を練っておくことが不可欠です。
　危機管理綱領を作った後、当社では指揮命令系統を作りました（図４）。
トップの指揮官を決めて、その下に工場回復担当と事業継続を担当する二番目の指揮官を置きました。
その下には、三番目の指揮官を複数置き、工場サイドには、従業員のサポート担当、工場周辺の環境管理担当、健康と安全担当など六人の指揮官を置きました。
事業継続担当の下には、顧客支援担当、生産の外注担当、データベースの保持担当、マスコミ担当など六人の指揮官を置きました。
OCTOBER 2008　　60 図4　危機管理のための命令系統トップの指揮官二番目の指揮官（工場回復担当）三番目の指揮官二番目の指揮官（事業継続担当）三番目の指揮官 ●従業員サポート担当 ●環境管理担当 ●健康と安全担当 ●ＩＴと通信担当 ●工場の設備救済担当 ●サービス担当 ●顧客支援担当 ●株主支援担当 ●法人渉外担当 ●生産の外注担当 ●データベースの保持担当 ●マスコミ担当災害から六時間で生産再開を可能に　工場で事故が起こった場合、その規模や種類によって、工場への立ち入りを禁止したり、閉鎖したりする必要が出てきます。
避難の方法から、工場封鎖までの手順を詳細に決めておくことが欠かせません。
　先のリコールのときにも言及しましたように、プレスリリースも前もって準備します。
事故が起こる前にプレスリリースを用意するのは無理だという人もいるでしょうが、会社概要や工場の概況や連絡先などを定期的にアップデートしていくだけでも、事故に遭遇したときには大きな時間の節約になるはずです。
　自前の工場が稼働しなくなったときに一番重要なのは、どうやって短時間で外注先を確保するかという点です。
リンゴ酒の場合であれば、どこの工場を使って発酵したリンゴを絞り、瓶詰めするかということです。
　当社では、リンゴ酒の工場と蒸留酒の工場で事故があることを想定して、外注先の工場を数件確保しています。
相手の生産能力を勘案して、いくつかのシナリオを準備しており、最短では工場の事故発生から六時間以内にアルコール飲料の製造を再開できる用意が整っています。
　こうした準備には、もちろん時間もお金もかかりますが、事故が起こってから外注先を決めるのでは生産再開が一週間先ということにもなりかねません。
そうした場合に発生するコストと比べると、事前に対策を練ることで、はるかに少額な金額で危機を乗り切ることができるのです。
　先ほど挙げた指揮官の全員は、常に?レッド・ブック?と呼んでいる危機管理マニュアルを身近に置くことが義務付けられています。
その?レッド・ブック?を置くのは、車の中のような、工場や事務所以外の手近な場所にしています。
工場で事故が発生したとき、マニュアルが工場内にあったのでは何の役にも立たないからです。
　さらに、データベースの保持担当者には、常にラップトップ型のコンピュータを携帯してもらうことにしています。
データベースに 61　　OCTOBER 2008 アクセスしたり、インターネットを通じてメッセージを発信したりするときに必要となるからです。
　ここで会場の聴衆の方に、簡単なアンケートに答えていただきたいと思います。
手元のスイッチを使って、貴社の危機管理体制が次の四項目のいずれに該当するかを答えてください。
　一番目は、明確な危機管理綱領を持ち最低でも年一回は全社的な訓練を実施している。
二番目は、十分な危機管理綱領は持っているが全社的な訓練を実施するまでには至っていない。
三番目は、危機管理綱領は今後策定する予定にしている。
最後は、危機管理綱領については検討したことがない（図５）。
（注・手元のハンドスイッチを使った聴衆への即席アンケート調査は今回の会議から始まった試み。
この発表時、記者の目算では一〇〇人前後の聴衆がいた）　当社が経験から学んだ一番大切なことは、どんな立派な危機管理綱領を作り、指揮系統を明確にしたとしても、実際の訓練なしには絵にかいた餅に終わってしまうということです。
今行ったアンケートの結果からみれば、?の﹁綱領をもった上に年に一回は全社的な訓練をしている﹂という二〇％の企業しか、危機が起こったときにそのダメージを最小限に抑えることはできないといえます。
トップのバックアップが不可欠　一つには、事故や災害が発生した時は、通常の業務とは全く違った心構えが必要となるからです。
日々の仕事においてわれわれは、独創的であることが求められます。
過去の因習にとらわれることのない新しい発想を生み出す力を発揮することが求められています。
しかし非常時においては、軍隊のような上意下達の徹底が必要となるのです。
いったん指揮官から命令が下ったら、一切疑問を挟むことなく、即刻行動に移す姿勢です。
　例えば、今この会場で火災報知器が鳴り出したら、一体どれくらいの人が、すぐに避難を始めるでしょうか。
二度目に報知器が鳴ったり、ホテル側からのアナウンスを待ってから行動するという人も少なくないと思います。
経験則から、火災探知機が間違って鳴ることがあることを知っているからです。
しかしそのように各自がそれぞれの判断で行動していたのでは、危機管理体制が整ったとはいえません。
　当社では月に一回は、生産ラインの一部や本社で非常事態に備えた避難訓練を行っています。
そして年一回は、全社を挙げての避難訓練を行います。
日頃から訓練を重ねることによって初めて、非常時には全員が命令に従って動くという行動パターンが生まれるのです。
　全社を挙げての訓練の際、当社は専門のコンサルタントに訓練の実施と査定を委託しています。
専門家を活用するメリットとしては、短時間に有効な訓練が行えること、外部の人間が訓練を担当した方が非常時に近い臨場感が作り出せること、社内の人間による査定よりも客観的な査定が可能になること││などがあります。
そして訓練の結果を反映して、危機管理綱領を改定していくことも重要です。
　冒頭に当社の工場の保険料が高かったという話をしましたが、当社がその後こうした訓練を積み重ねてきた結果、保険料も現在では大幅に下がりました。
　危機管理体制を敷くには、予算も時間もかかることから、経営トップによる全面的なバックアップが欠かせません。
経営トップから現場の最前線まで一丸となって危機管理に当たる体制を整えることができるかどうかが、いざというときに大きな違いとなって表れるのです。
OCTOBER 2008　　62 図５　会議場の聴衆へのアンケート結果 20％ 37％ 20％ 17％ 6％ ?明確な危機管理綱領を持ち、年１回は全社的な訓練を実施している ?十分な危機管理綱領は持っているが、全社的な訓練を実施するまでには至っていない ?危機管理綱領は今後策定する予定にしている　 ?危機管理綱領については検討したことがない ?無回答