共同物流入門　卸連合で業界再編を生き残る[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2008年10号

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OCTOBER 2008　　20 ＮＳグループ ──共同出資で物流管理会社設立　全国の地域菓子卸で構成するエヌエスグループ（ＮＳグループ）は二〇〇四年、会員企業の共同出資で物流管理会社のエヌエス物流（ＮＳ物流）を設立した。
ＮＳグループの会員企業は会社組織としては独立している。
それでも物流システムの運用と現場のオペレーションを集約することで、コスト削減を進めようという狙いだ。
　現在、ＮＳグループ一七社のうち五社が物流管理を委託している。
ＮＳ物流は一社専用の物流センター七カ所のほか、福岡、兵庫、愛知の三カ所に共同物流センターを運営している。
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裡喨��寮瀘�棒萠�繊■裡咼哀襦璽廚任肋霾� システムを統一し、二〇〇〇年には情報システム開発会社のエヌエスシーエス（ＮＳＣＳ）を設立していた。
しかし、システムの実際の運用には各社でバラツキがあった。
本来の効果を出すには業務プロセスをシステムに合わせて変更する必要がある。
しかし、それぞれの部署・会社組織が従来から馴染んできた物流管理のプロセスを変えることは一筋縄ではいかなかった。
そこで物流管理機能から現場のオペレーションまですべてをアウトソーシングできる受け皿を作った。
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裡咼哀襦璽廚涼羈亡覿函�偉咾留詐縅駄誓賁骸萃� 役システム本部長（ＮＳＣＳ専務取締役を兼務）は「ＮＳ物流は業務を移管した会員企業の在庫削減と欠品率の低減、鮮度管理の徹底、オペレーションの効率化・精度向上などを実現している。
さらには物流の専門企業が現場の問題点を洗い出し、システムを改善していくことで、コスト削減も継続できている」と説明する。
　アウトソーシングは顧客別の収益管理にも貢献している。
ＮＳ物流では物流費の総額やセンター運営費用、配送費用といった大括りな単位ではなく、各得意先の納入ロット、頻度、受注時間、容器などに細分化してコストを管理し、会員企業に請求する費用の内訳としても提示している。
荷主の営業はそれを顧客との取引条件の改善に活かすことで物流コストを下げ、収益性を改善できる。
　共同物流センターは販路拡大も容易にする。
会員卸が営業範囲を新たな地域に拡大しようとしても、取引規模が小さい間は物流網の整備が負担になる。
しかし、その地域を地元とする会員卸と物流を共同化することで投資負担が軽くなり、進出のハードルは下がる。
現地側でも物量の拡大によるコストメリットを享受できる。
　菓子卸の事業環境は年々厳しくなっている。
主要な販売チャネルは伝統的な商店街の菓子専門店からスーパーマーケットやコンビニエンスストアに移った。
同時に総合商社や大手食品卸が各地域の菓子卸を系列化。
外堀を埋められた中小の菓子卸同士が手を結び、独立を守りながら生き残りを目指す目的で作られたのがＮＳグループだ。
　広島県福山市の外林を中心として一九八六年に八社で発足した。
その後、会員企業数は一七社に増加。
現在のグループの売上規模は一三五〇億円に達している。
菓子卸業界では第四位に相当する。
「各社の独立性を保ちながらも、グループ全体の利益を考え、あたかも一つの会社のように動く」（浦上専務）ことを基本方針としている。
会員企業間で商圏が重複しても協力して営業を行い、グループとしての地域シェアを高めることに目標を置く。
　グループ発足後に共同事業として最初に取り組んだ卸連合で業界再編を生き残る　多くの業界で中間流通の再編と寡占化が急速に進んでいる。
独立を選んだ卸売業者は同業他社とのアライアンスに生き残りをかけている。
そこでは単なる共配を超え、法人格の異なる企業とのロジスティクス全域にわたる共同化が実施に移されている。
　　　　（梶原幸絵）第2部 21　　OCTOBER 2008 共同物流入門特集ＰＢ商品の共同仕入れにも、その姿勢は如実に表れている。
当初のＰＢ商品はもともと外林が開発したもの。
それを会員企業にも開放し、外林と全く同じ条件でメーカーから直接仕入れられるようにした。
　八八年にはメーカーに対するＰＢ開発・共同仕入れの窓口としてエヌエスを設立。
グループとしての取引口座を開設し、ＰＢと一部のＮＢの帳合いを一本化させた。
今ではこの活動が海外におけるＰＢの開発にまで広がっている。
ＮＳ口座の開設により、グループの調達力を活かした小売業への営業活動も可能になった。
　九四年には基幹情報システム「ＮＳＩＰ」を導入。
会員企業の情報システムを統一した。
営業、物流、管理システムなどすべて同じシステムを使っていることがＮＳグループの特徴だ。
「システムが同じだからこそ、物流の共同化でメリットを出せる」と浦上専務は説明する。
　現在、物流管理システムのバージョンアップに取り組んでいる。
このところ小売業からの要請に対応するための、緊急出荷などのイレギュラーな物流作業が増加している。
こうした特別作業の追加費用が現状では他のコスト項目に埋没してしまっている。
それを顧客別の営業経費に反映させることで、営業部門にコスト削減を提案するつもりだ。
共創未来グループ ──加盟卸を在庫負担から解放　医薬品卸第四位の東邦薬品が地域卸一五社と組織するアライアンスグループ「共創未来グループ」では、東邦薬品と全く資本関係のないメンバーまで含めた在庫の一元化を実施している。
東邦薬品がまとめて仕入れた商品在庫を物流センターに保管し、メンバーからの発注に応じて各営業所に納品する。
これによって各メンバーは営業所の在庫を除き、在庫負担から解放される。
　政府の医療費抑制政策の一環で医薬品の薬価（医療用医薬品の公定価格）引き下げが進み、医薬品卸の事業環境は様変わりした。
八〇年代までは地盤とする地域でメーカーの系列卸として安定した経営基盤を築いていた。
しかし、薬価が下がったことでコスト競争が激化。
医療機関は効率化の一環として仕入れ先の集約を進め、卸にはフルラインの品揃えが求められるようになった。
同時に調剤薬局の広域化やドラッグストアの巨大化に対応した全国展開も課題となった。
　医薬品卸業界にＭ＆Ａの嵐が吹き荒れた。
寡占化が進み、今ではメディセオ・パルタックホールディングス、アルフレッサホールディングス、東邦薬品グループの上位四グループで市場シェアの九〇％以上を占めるまでに至っている。
　ただし、他の大手卸が買収や合併により規模を拡大したのに対し、東邦薬品は「やわらかな絆」を掲げ、地方卸との業務提携と資本提携を通じたグループ化を選んだ。
長い歴史を持つ医薬品卸はそれぞれの地域で強固な基盤を築いている。
性急に系列化しても、取引先や社員に抵抗感が生まれ、統合効果を出すのは難しいと判断した。
　形式よりも実態を重視して、各社の自主性やメーカーの意向を尊重しながら時間をかけて営業政策の共同展開、仕入れの統合、情報システムや物流網などの共同利用を進めてきた。
結果としてグループの一体感が醸成され、連結子会社化が進むというかたちになっている。
現在、グループ一五社のうち連結子会社は八社、資本提携先は四社、業務提携先は三社だ。
　法人格は分かれていても、インフラを共同利用する外林の浦上和明専務取締役システム本部長（NSCS 専務取締役）東邦薬品が06年に都内に開設した最新鋭の物流センター「TBC東京」。
機械化を行い、ピッキング作業では一部でICタグも導入していることでメンバーはシステムや物流センターへの投資負担を軽減できる。
共同仕入れにより、品揃えの幅が広がり原価も大きく低減する。
東邦薬品もインフラの稼働率向上やバイイングパワーを拡大できる。
今ではグループ各社の調達の大部分を共同仕入れが占めている。
　共同仕入れの在庫は東邦薬品の東京、大宮、大阪、岡山などの物流センターに集約し、そこから各社の営業拠点に配送している。
グループに参加する以前は、各社はそれぞれ本社や物流センターなど自社の拠点に在庫を置き、営業所に供給していた。
東邦薬品から商品を送ることで在庫拠点が不要になった。
　ただし、営業所から在庫拠点までの距離は遠くなる。
「物流網の共同利用に当たっては、リードタイムを気にするところも多かった」と東邦薬品の有留逸郎執行役員物流本部本部長は語る。
ところが実際には、リードタイムが変わることはほとんどなかった。
従来は在庫の引き当てに時間がかかっていたからだ。
極端なケースでは、営業所と在庫拠点の在庫管理にシステムを導入していなかった。
営業所に在庫がなければ拠点に問い合わせて在庫を探す必要があった。
時間と労力を費やしていた。
　東邦薬品の情報システムではリアルタイムで営業所の在庫を確認できる。
注文を受けて在庫がなければ即、物流センターの在庫を引き当てることができる。
センターでは一八時までの注文分を翌朝八時までの届けるというリードタイムを順守している。
　さらに、参加卸にとってグループに在庫を統合する最大のメリットは、欠品を防げることだった。
一社の規模では取り扱いアイテム数も扱い量も少ないため、欠品率が高かった。
在庫管理の精度にも問題があった。
　現在はシステム上の理論在庫と実在庫は常に一致している。
センターでの入庫、ピッキング、出荷などいくつかポイントでロットごとにシステムに商品の動きを登録し、受発注データと照合している。
「各物流センターで年二回棚卸しをしても、誤差数はゼロもしくはひとケタだ。
在庫精度は当社の物流の生命線」と加藤勝哉取締役経営企画本部長は強調する。
　センターの運営費用は、東邦薬品が各社に販売する商品価格に含まれている。
メーカーからの仕入れ価格にマージンが上乗せされることになるが、共同仕入れの物量が多いため、「地域卸がメーカーと直接取引するよりはかなり安い」（加藤取締役）。
センターから営業所までの配送コストは各社の負担だが、多くの営業所の貨物を合積みするため割安だ。
　首都圏、大阪、北関東などセンターの近距離圏で物量の多い地域では、各営業拠点の貨物を合積みして一日二便出荷する。
遠隔地向けでは各地方別に貨物を混載し、トラックターミナルまで一日一便で輸送。
ターミナルで仕分けし、物量と立地により混載して配送している。
日本酒類販売 ──メーカーの共同物流を事業化　帳合いを通さず、メーカーの共同物流の事業化に取り組んでいるのが酒類専門卸の最大手、日本酒類販売（日酒販）だ。
首都圏と東北に共配センターを設置し、メーカー〜卸間の一括物流を実施している。
酒類の中心は日本酒と焼酎。
近畿地方と九州地方の中小メーカーが利用している。
　共同物流の狙いは卸側の物流効率化にあった。
メーカーは卸の物流拠点に商品を納入するため、それぞれチャーター便や路線便を手配しており、卸側では一日数十台ものトラックの荷受け処理に追われていた。
しかも当時、一回当たりの発注単位は三〇ケースが目安 OCTOBER 2008　　22 東邦薬品の有留逸郎執行役員物流本部本部長東邦薬品の加藤勝哉取締役経営企画本部長日本酒類販売情報物流本部の鶴切孝副本部長兼物流統括部長共同物流入門特集になっていた。
必要量が五ケースであっても三〇ケースを発注しなければならず、在庫が膨らみ、鮮度維持に問題が起きることもあった。
　卸の物流拠点の近くにメーカーが共同利用する物流センターを設置し、複数のメーカーの貨物を合積みして納入すれば、荷受け回数と車両台数を削減できる。
そこで九四年、日酒販は横浜に「首都圏共配センター」を設置した。
卸側では競合他社との協力に対して抵抗感もあったが、「コスト削減のために商流と物流を分け、物流面で手を組んだ」（日酒販情報物流本部の鶴切孝副本部長兼物流統括部長）。
　卸にとっては品揃えの強化というメリットもあった。
首都圏にメーカー共同物流センターを設置することで、商品力があっても物流網がないために、販売が難しかったメーカーの商品を取り扱うことが容易になる。
メーカーとしても共配センターを利用することで、首都圏への輸送費を削減できる。
仕向地を一カ所に集約できるためだ。
共同物流のコストは共配センターからの出荷量に応じて負担することになるが、それでもコスト削減効果は高いという。
　こうした仕組みを作り上げるために、日酒販とメーカー、卸各社は調整を重ね、共同物流の運営ルールを作った。
卸にとって大きかったのは発注方法の統一だ。
卸はＶＡＮセンターを通じて発注をかけるが、一回の発注単位は一〇トントラック一台分にまとめなければならない。
　一方のメーカーはＶＡＮセンターを通じて受注し、入荷指示をＶＡＮセンターに送る。
共配センターはＶＡＮセンターから指示を受け、出荷する。
センターの在庫はメーカーがＶＡＮセンターのデータにより管理し、適時補充する。
限られた車両で効率よく配車するため、納入頻度・時間も調整した。
　ただしルールの運用を厳格化すれば、参加企業のデメリットが大きくなる。
このため、「ある程度基本となるルールを設け、その枠の中で各社の希望に沿うように運営している」と情報物流本部物流統括部首都圏共配センターの露木一彦センター長は説明する。
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孱腺離札鵐拭爾任浪靴�蕕糧�蹐聾畫綾衆貉�泙� 受け付けている。
共配センターからは当日午後の配送も可能だ。
ただ実際は卸からの発注時間は夕方に集中している。
希望に合わせて配車計画を策定し、翌日午後または翌々日の午前中配送を行っている。
　参加企業は開始当初のメーカー八社・卸二社から、メーカー三五社・卸四社に拡大している。
しかも「Ｍ＆Ａのケースを除けば、これまで脱退はゼロ」と同部物流企画課の平山修課長は共同化の効果を強調する。
　〇三年には仙台に東北共配センターを開設し、首都圏と同じ仕組みを東北地方に導入した。
さらに〇六年には取扱量の増加に対応し、首都圏共配センターを東京・武蔵村山市に移転。
今後は中部地区でのセンター設置も検討していく。
　共同物流の仕組みをもう一段階進めることも考えている。
現在、メーカーは共同物流に参加していない卸向けには、直接出荷せざるを得なくなっている。
このため、共同物流センターとは別に物流拠点を残しているメーカーもある。
こうしたメーカーを共同物流に巻き込むため、首都圏の卸拠点であれば参加卸の拠点に限らず、どこにでも配送する「メーカーの完全な首都圏物流拠点」（鶴切副本部長）への転換を目指す。
　共配センターをきっかけに、メーカー〜センター間の共同輸送も始まった。
今後、ロットがまとまれば鉄道輸送や海上輸送も可能になる。
「モーダルシフトで環境負荷の低減をもっと進められれば」と鶴切副本部長は期待している。
23　　OCTOBER 2008 情報物流本部物流統括部首都圏共配センターの露木一彦センター長首都圏共配センターでは参加卸向けに10トン車1台分の貨物を組み上げ、出荷する庫内では自動倉庫も導入し、鮮度管理を徹底している情報物流本部物流統括部物流企画課の平山修課長