3PL 日本ミシュランタイヤ[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年1号

ケース
3PL 日本ミシュランタイヤ

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2009　　46 3PL 日本ミシュランタイヤ全国64カ所のデポ運営を日梱に委託商物分離して物流コストを20 ％削減七〇カ所の営業所を全廃し商物分離　日本ミシュランタイヤ（以下、ミシュラン）は二〇〇〇年まで?商物一体?の営業体制を敷いていた。
全国七〇カ所の営業所それぞれに倉庫を併設し、顧客に製品を届けるところまでを営業活動と位置付けていた。
配送専門の担当者の手が回らなければ、営業マンがハンドルを握って納品していた。
　同社に限らずタイヤ業界では、ときに?ピザ・デリバリー?と揶揄されるほど、製品を短いリードタイムで納品することが慣習となっている。
とりわけ国内の大手タイヤメーカーは、系列の販売網を使った手厚い物流サービスを一つの強みとしながら高い販売シェアを確保してきた。
外資系のミシュランにとっても、これが日本市場でビジネスを展開するうえでの前提条件だった。
　フランスに本社を置くミシュラングループは、世界のタイヤ市場で二割近いシェアを握る屈指のタイヤメーカーだ。
グループの連結売上高は一六八億ユーロ（一ユーロ＝一二〇円換算で約二兆円・〇七年十二月期）。
世界一七〇カ国で事業を展開し、十二万人以上の従業員を抱えている。
　だが日本市場では、参入から四〇年以上経つ現在も思うようにシェアを伸ばせずにいる。
むしろミシュランの名は、レストランのガイドブックによる知名度のほうが高いかも知れない。
〇七年十一月に日本版が発売されて話題を呼んだ「ミシュランガイド」は、タイヤメーカーとしての同社が「ドライブ文化をより安全で楽しいものにする」ために一九〇〇年から発行しているものだ。
　本業のタイヤ販売におけるシェア拡大を目指して、ミシュランは二〇〇〇年から日本での営業体制の刷新に着手した。
それまでの営業のあり方を抜本的に見直し、全国に約七〇カ所あった営業所をすべて閉鎖。
これに合わせて営業担当者全員に携帯パソコンを支給し、システムで活動をフォローしながら、ほとんどの営業担当者の就業スタイルを自宅から営業先への直行直帰にするという大胆な改革を行ったのである。
それまでの?御用聞き?的な営業活動を、提案型のコンサルティング営業に変える狙いがあった。
　営業所ごとに手掛けていた「受注・営業事務」も見直した。
新たな受注窓口として「カスタマーサービスセンター」を設置し、オペレーターが受注した内容を、そのまま営業担当者へのフィードバックや業務処理に使える仕組みを構築した。
一方、物流業務は３ＰＬパかつては全国各地に70カ所あった営業所に倉庫を併設し受注から製品配送までをこなしていた。
2000 年からこの体制の見直しに着手し、すべての営業所を段階的に閉鎖。
営業マンの就業スタイルを直行直帰に改めた。
同時に日本梱包運輸倉庫を3PLパートナーとする商物分離を断行。
以後、03年から06年にかけて物流コストを20 ％削減している。
日本ミシュランタイヤの秋山寧ディレクター 47　　JANUARY 2009 ートナーに一任した。
　現在、ミシュランで販売部門の後方支援を統括しているコマーシャルプランニング＆オペレーション部門の秋山寧ディレクターは、このときのビジネスモデルの変革をこう振り返る。
　「それ以前は、製品を届けることも営業活動の一環という意識がすごく強かった。
営業所をすべて閉鎖したことによって、配送行為は営業活動ではなく、プロの物流業者がやるべき仕事。
営業はプロの営業の仕事をしてください、というメッセージが明確に社内に浸透していった」納品リードタイムは維持　日本市場におけるミシュランの販売チャネルは「直需」と「市販用」の二つに分けられる。
「直需」は自動車メーカー向けで、新車を生産する工場にタイヤを直接納品する。
このサプライチェーンの管理は基本的に自動車メーカーが主導しており、ミシュランをはじめとするサプライヤーは自動車メーカーの内示に沿ってＪＩＴ納品を行う。
タイヤメーカー同士の物流共同化も広く実施されている。
　これに対して、カーディーラーやカー用品店などを通じてタイヤを供給する｢市販用｣市場では、配送サービスのリードタイムや品質をめぐってタイヤメーカー同士が激しい競争を繰り広げてきた。
　ミシュランは群馬県太田市に工場を置いて、国内向け「直需」および「市販用」の乗用車と小型トラックのタイヤを生産している。
それ以外のトラック・バス、二輪などのタイヤはすべて輸入している。
市販用タイヤは、輸入分も含めてすべて一度、太田工場の近くにある「中央倉庫」に集約し、ここから必要に応じて各地のデポに納品している。
　このデポが二〇〇〇年までは営業所に併設されていた。
前述した営業所の廃止を機に、デポの運営も３ＰＬパートナーにアウトソーシングすることになった。
ただし、デポの数を大幅に減らそうとはしなかった。
納品リードタイムを維持する必要があったからだ。
　一連の取り組みは、社内プロジェクトを発足させた一九九九年にスタートした。
そして二〇〇〇年九月から九州地区で新体制への移行に着手。
九州で試験的に実施してから、他のエリアに展開していくという計画だった。
　この段階では、まだ３ＰＬパートナーは決まっていなかった。
中央倉庫を任せていた日本運輸（日本梱包運輸倉庫の一〇〇％子会社）に声を掛け、九州での試行を実施した。
もっとも群馬県を地盤とする日本運輸に、九州全域の物流業務を処理させるには無理がある。
実質的にはこの段階から、同社の親会社である日梱が現場運営を担うことになった。
　ほどなく新体制への手応えをつかんだミシュランは、この取り組みを全国展開するため、正式に３ＰＬパートナーを選ぶための物流コンペを開催した。
全国で均一のサービスを提供できること、一日三回・二時間おきの定時配送を実施できることなどを条件に、複数の大手物流事業者から提案を募った。
　「タイヤ業界の高い要求レベルに全国規模で 8 年前にビジネスモデルを変革した営　業受注・営業業務所内物流・在庫補充 SHARED Accounts Leads Contacts Opportunities Cases Solutions Forecasts Reports Calendar and Task SFA（セールス・フォース・オートメーション）に支援された直行直帰スタイルの営業部隊カスタマーサービス＆リビングセンター（受注：在庫補充） 3PLに外注 2000 年以前2002 年以降（商物分離）（営業所で商物一体）デポデポ…（ 64 カ所）工場（海外）工場（太田）カスタマーサービスセンター工場倉庫中央倉庫（太田）トラック・バス、二輪、建機、大型タイヤなど乗用車、小型トラックのタイヤ（横持ち）（輸入）（出荷指示）（発注）デポ顧客 ……………… 国内における市販用（補修市場向け）タイヤの物流フロー JANUARY 2009　　48 応じられる物流事業者はさほど多くない。
そうした事業者の中から、コスト競争力や、改善提案に対する姿勢などを総合的に判断して、最終的に日梱さんに決まった」と秋山ディレクターは説明する。
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械丕魅僉璽肇福爾冒�个譴親鋕④砲箸辰董� 自動車関連事業は土地勘のある分野だ。
主要荷主のホンダの調達物流に絡んで、ミシュランの輸入タイヤを扱っていた経験もある。
輸入タイヤの関税が廃止された八〇年代以降は直接的な付き合いは途絶えていたが、荷扱いは子会社の日本運輸が心得ている。
　両社は〇一年四月に正式に契約を締結した。
そして中四国地区で新体制を立ち上げたのに続き、同年五月に東京・関東地区、六月に東北地区と、毎月のように新しいエリアを手掛けていった。
新体制が立ち上がった直後の二週間程度は「安定化委員会」を設置し、経営トップも参加するミーティングを連日開催して移行状況を注視した。
トラブルに関する情報の共有や、作業手順のリスト化などを進めて、案件を重ねるごとにスムーズに立ちジャー）と明言している。
　これが?社交辞令?ではないことは、両社が毎年実施している「共同取組プロジェクト」に如実にあらわれている。
このプロジェクトは年間三、四件ずつ手掛けている物流改善のための活動体だ。
コストに関するものから、サービスレベルを高める工夫まで内容はさまざまで、互いに提案を出し合い、双方のメンバーが参加して改善活動を進めている。
　荷主と協力物流事業者が情報共有のために催す一般的な定例会合とは、位置付けがまったく異なっている。
原則として年に二度開催する「共同取組」のレビューと進捗報告のための会合には、必ず両社の社長が出席する。
その場で実務担当者が直近の活動の成果などを報告し、進捗中の案件であれば中間報告を行う。
次に手掛けようとしているテーマの内容や数値目標なども発表され、これに対して経営トップが承認していく。
　日梱でミシュラン向け３ＰＬ事業の責任者を務める岡本賢二取締役は、「一般にこうし上げられるようになっていった。
　ミシュランの物流部の中山哲男マネージャーは、「全国展開を進めていくなかで、日梱さんに対するトレーニングや、われわれが『標準手順作業書』と呼んでいるマニュアルの作成を進めた。
システムがきちんとつながるのかといった懸念もあったが、夜間の実地テストなどを事前に重ねたことで大きなトラブルとは無縁だった」という。
　〇二年二月に近畿地区で運用を開始したことで、新体制の全国展開が完了した。
中央倉庫から先の物流業務は全国一律で３ＰＬパートナーが管理し始めた。
全国六四カ所のデポは日梱グループの拠点と、それ以外の協力物流事業者の拠点からなるが、管理はすべて日梱が担うことになった。
　これによって従来は営業所ごとにバラバラだった物流サービスが全国で標準化された。
一日三回（一〇時・十三時・一六時）の締め時間までにカスタマーセンターで受けた注文は、それぞれ二時間以内に製品を配送できるようになった。
社長も巻き込み「共同取組」を管理　この物流アウトソーシングの枠組みは、ミシュランにとって新しい取り組みだったのと同時に、日梱にとっても画期的なものだった。
ミシュランは現在、「日梱さんとは、荷主と業者という立場ではなく、互いにパートナーとして物流改善に取り組んでいる」（中山マネーオペレーション部門の組織図社長コマーシャルプランニング＆オペレーションディレクター品質管理プロジェクト担当直需事業サプライチェーンチーム補修事業サプライチェーンチーム補修需要予測担当カスタマーサービスセンター（太田）物流部（太田）日本ミシュランタイヤ・物流部の中山哲男マネージャー 49　　JANUARY 2009 　新たにクロスドックの処理コストが発生するが、物量をまとめることで幹線輸送のパイプが太くなり、補充頻度を増やせる。
結果として在庫削減にもつながり、トータルコストが下がる。
実際、九州地区で試行してみたところ明らかな効果を確認できたため、適用エリアを全国に拡大している最中だ。
　また「仮置き在庫」とは、季節波動のある商品などが顧客から返品されたとき、物流拠点で検品待ちのまま滞留してしまう在庫を指す。
従来は作業ルールが確立されておらず、関係者の都合で作業が滞ってしまうことが多かった。
これが「仮置き在庫」の滞留を招き、スペース効率の悪化につながっていた。
　実はこの問題は、ミシュランにとって長年の懸案事項で、過去にも何度か解決を試みたことがあった。
だが一時的に在庫を減らすことはできても、次のシーズンには再び元の状態に戻ってしまっていた。
これを「共同取組」のテーマに掲げ、「仮置き在庫を半減させる」という活動目標を両社で設定したところ、ほぼ目標通りの成果につながった。
ミシュランは在庫を減らし、日梱は倉庫でのスペース効率を向上させることができた。
　こうした地道な改善努力の積み上げによって、新体制が軌道に乗った〇三年以後、〇六年までの三年間でミシュランの物流コストは約二割減った。
トータルコストを削減できたばかりでなく、タイヤ一本ごとの個建て契約を日梱と交わすことによってコストの透明化も実現した。
一連の成果は、仏ミシュランから社内表彰をも受けている。
　日梱が管理している配送業務のサービスレベルも、おおむね満足のいく水準を確保している。
第三者機関を通じた顧客アンケートでは、誤配の少なさや、定時配送などに高い評価が寄せられた。
受注から二時間以内という配送リードタイムそのものは国内の競合メーカーに比べると必ずしも短いわけではない。
それでも約束した時間内に必ず届く点などが好評価につながっているのだという。
　現在、ミシュランが直面している最大の課題は、オペレーションの効率が高まっているにもかかわらず、国内でのシェアが思うように拡大していない点だ。
秋山ディレクターとしては、「現状の二時間という配送リードタイムが、本当に顧客の望んでいるサービスなのかという疑問もある。
営業とも相談しながら改めて検討してみたい」と考えている。
ミシュランの３ＰＬ活用は、すでに目先のコスト削減の次をにらんだフェーズに入っている。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）た取り組みは、生産や物流の立場からの一方的な報告で終わってしまうことが少なくない。
こうやって同じテーマに一緒に携わり、発表までする例は珍しい。
まして両社の社長が同席する会合を、これほど頻繁に催している事例は他にはない」という。
　この活動は、ミシュランの担当部署が意識的に経営トップを巻き込み「共同取組」の効果を高めようとしてきた成果でもある。
それが全社レベルの活動として定着した。
〇八年には社長が自ら「頻度を上げて改善活動をフォローしたい」という意向を示し、この会合を年間三回催している。
　両社のパートナーシップの深さは、燃料サーチャージをいち早く導入したことからもうかがえる。
日梱は〇七年一月と〇八年一〇月の二度にわたって輸送業務におけるサーチャージをミシュランに認めてもらっている。
このときも互いにデータを持ち寄り、納得のいく形で落とし所を決めたのだという。
新体制下で物流コストを二割削減　「中央倉庫からデポへの転送のクロスドック化」と「仮置き在庫の削減」は、「共同取組」の最近の成果だ。
このうちクロスドック化は、従来はＪＲコンテナなどを使って個別に行っていた各デポへの製品補充を、まず中央倉庫から大型トラックで基幹拠点まで運び、これを改めて小型トラックで域内に分散させるように変えるというものである。
日本梱包運輸倉庫の岡本賢二取締役