物流機器を突破せよ　事業継続計画「BCP」の作り方[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年1号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2009　　42 ケーススタディ倉庫が水浸しに　二〇〇八年一〇月、東海地方に上陸した台風二一号の影響により、ＡＢＣ物流の倉庫近くにある新川が氾濫し、大洪水をもたらした。
洪水による被害はＡＢＣ物流の倉庫にも及んだ。
庫内は水浸しとなり、保管貨物のほぼ五〇％を廃棄せざるを得ないことに。
　庫内に浸水した水は三日ほどで引いた。
しかし、庫内はひどい汚れと悪臭で使いものにならない。
修復業者に依頼したが、人手不足を理由に修復工事開始まで三週間以上も待たなければならなかった。
さらに修復に一カ月以上を要したので、洪水による被害を受けた日から二カ月間は業務を行なうことができなかった。
　これによる損失は、売り上げが二億円、コスト（人件費）が一億円、修復費が二億円、顧客の貨物水濡れ損害への賠償金等が一〇億円で、総額一五億円にのぼった。
このうち損害保険で補填できたのは、貨物水濡れ損害金の二億円だけであった。
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腺贈段��裡措卍垢蓮�杁濤真綢从�� 部を設立し、今後の対策を会社幹部と話し合った。
その結果、会社内に「危機管理本部」を設立することで合意を得た。
危機管理本部長には財務部長のＢ氏を任命した。
　このケーススタディはフィクションだが、これまで著者が物流業界で見聞きしてきた実体験がベースとなっている。
この話を題材に読者に一つ質問したい。
物流企業のリスクマネジメントという観点から見て、ＡＢＣ物流の対応には問題があったと言わざるを得ない。
何がいけなかったのか。
あなたはどう答えるであろうか。
　筆者なりに整理すると以下のようになる。
■洪水による損失が一五億円にものぼり、そのうち保険で補填されたのは二億円に過ぎなかったという事実は保険管理システムの不備を示している。
既存の損害保険の見直しが必要である。
火災保険、休業に伴う利益の損失を補填する「利益保険」、営業を継続するための費用を補填する「営業継続費用保険」、倉庫での保管中、販売先への輸送中などのリスクをカバーする「ロジスティクス総合保険」などへの加入を検討する必要がある。
■もともと、この倉庫は洪水の被害を受け易い場所に立地していたと考えられる。
倉庫立地に関する戦略コンセプトに不備があったと考えられる。
■洪水の被害にあってから、初めて緊急洪水対策本部を設立し、さらに「危機管理本部」を設立している。
これはリスク（危険源）の洗い出しとその評価、対応策が事前には全く行われていなかったことを意味している。
復旧および修復に二カ月もの時間がかかったのも事前の計画がなかったからだ。
■倉庫内の汚れや悪臭を避けるための行動計画が導入されていない。
事故後の顧客、施設、情報システム、従業員などへの対応プロセスにも不備があると考えられる。
　これら一連の問題は、ＡＢＣ物流に「ＢＣＰ（Business Continuity Planning：事業継続計画）」事業継続計画「BCP」の作り方　企業のリスクマネジメントは「BCP（事業継続計画）」が、その基本となる。
ところが日本では、ほとんどの物流会社がBCPを作成していない。
外資系物流企業で長年にわたりリスク管理に携わってきた業界のスペシャリストが、物流事業におけるBCPの立案法とマニュアルの作り方を解説する。
宇野修　ロジスティクスバンク　代表宇野　修（うのおさむ） 1946年、長野県松本市生まれ。
青山学院大学法学部卒。
英国航空、フライングタイガー航空、エア・カナダ、ジャパン・シェンカー、エクセル・ジャパンを経て、08 年にロジスティクスバンクを設立。
代表に就任。
現在に至る。
著書に『国際航空貨物マーケティング』日通総研選書（白桃書房・1993年）、『「売る」ロジスティクス品質の創造』白桃書房・2003年がある。
http://www.e-logisticsbank.com/ 特集 43　　JANUARY 2009 が導入されていないことの証明である。
このような災害（洪水）は、頻繁に起こるわけではなくても、常にその可能性を否定できないものである。
そして、いったん事故が起きればその損失は計り知れないものとなる。
　事業を安定的に継続していくためには、予測不可能な事故に遭遇した場合にも、その被害を最小限に抑え、企業として存続する道を確保しておく必要がある。
それがリスクマネジメントであり、その柱となるのがＢＣＰである。
　予測不可能なリスクに遭遇した時、ＢＣＰがあるのとないのとでは、その損失額に大きな差が出てくる。
ＡＢＣ物流の場合であれば、ＢＣＰに基づいて事前にリスクの洗い出しを行い、倉庫立地が危険な場所にあるということを組織として把握していれば、そもそもその場所に倉庫を作らなかったかも知れないし、作った場合でも洪水の被害を避ける設計がなされていたはずである。
　またＢＣＰに基づき、洪水の危険を予測し、利益保険、営業継続費用保険、ロジスティクス総合保険への加入を検討していれば、損失額は一定のレベルに納まっていたはずである。
少なくとも一五億円─二億円=十三億円にも及ぶ損失は被らなくて済んだのである。
ＢＣＰ（事業継続計画）の策定　物流企業におけるＢＣＰの目的は、危機の際に企業の財産（従業員、所有物、不動産）と倉庫内に保管する顧客の財産（貨物）、協力会社の財産、倉庫の周りにあるコミュニティおよび環境を守ることである。
　これを実現するために必要となるのが事前と事後の対応プロセスの構築である。
これらをＢＣＰマニュアルに整理し、マニュアルに従って教育・訓練およびシミュレーションを実施し、さらに継続的な改善を実行することによって危機による損失を最低限に抑えることができる。
?危機管理委員会（ＣＭＴ）の設立　�
贈達个虜�蠅麓卍皇廠蹐痢峇躓ヾ浜�儖�顱� ＣＭＴ（ Crisis Management Team）」を組織することから始まる。
危機管理委員会なしにＢＣＰの計画立案と実行はできない。
リスクマネジメント担当役員を委員長に任命し、各部門（財務、人事・総務、営業、情報、オペレーション、広報など）の代表者をメンバーに揃えてチームを組織する。
?基本コンセプトの理解　まずは危機管理委員会のメンバー全員がＢＣＰの基本コンセプトを理解しなければならない。
その基本資料となるのが、経済産業省技術院が〇一年三月二一日に制定した「ＪＩＳＱ二〇〇一（リスクマネジメントシステム）概念図」（図１）である。
この概念図は七つの原則によって構成されている。
「?方針」、「?計画」、「?実施」。
「?評価」、「? 改善」、「?最高責任者によるレビュー」、「?体制維持」である。
　つまりＢＣＰは「ＩＳＯ９００１（品質マネジメントシステム）」や「ＩＳＯ１４００１（環境マネジメントシステム）」、「ＯＨＳＡＳ１８００１（労働安全衛生マネジメントシステム）」、「ＩＳＯ２７００１（情報セキュリティマネジメントシステム）」等と同様に、「ＰＤＣＡ（Plan-Do-Check-Act）」コンセプトを採用している。
方針に基づいて、計画し、実行し、評価し、見直すというサイクルを回すことにより、継続的改善を実行していくのである。
?ＢＣＰの進め方の理解　図２はＢＣＰの進め方（プロセスチャート）の概要を示したものである。
この図のようにＢＣＰのプロセスは、予防のための「事前リスクマネジメントシステム」と、被災直後の初期対応とその後の復旧・修復プロセスを示す「事後リスクマネジメントシステム」の二つから構成される。
　事前リスクマネジメントシステムは、リスクが顕在化する前、つまり平常時において実施するものであり、その目的はリスク顕在化の防止およびリスクの低減（分散）である。
　一方の事後リスクマネジメントシステムは、リスク顕在化直後に実施するものであって、その目的 ?組織の最高責任者によるレビュー（Act） ?パフォーマンス評価、および有効性評価（Check）リスクマネジメントシステム（BCP）維持のための体制・仕組み ?継続的改善・体制維持参考文献『リスクマネジメントシステム構築のための指針』JIS Q 2001：日本規格協会　発行／ 2001 年『東京海上　第7 回危機管理セミナー：JIS Q 2001 新しい企業経営とリスクマネジメント』テキスト、2001 年5 月図1　JIS Q 2001 リスクマネジメントシステム（BCP）の概念図（P-D-C-A） ?方針 ?計画（Plan） ?実施（Do） ?是正・改善の実施（Act） JANUARY 2009　　44 は、被害の最小化、被害拡大防止、二次被害の防止、復旧対策の早期立ち上げなどにある。
緊急時に必要となる対策を、どれだけ平常時に備えておくことができるかがポイントである。
?ＢＣＰマニュアルの作成　危機管理委員会の全員がＢＣＰのコンセプトと進め方を理解したら、次はマニュアルの作成である。
最初に作成するのはリスクを種類別に分類したマスターファイルである。
　企業のリスクは大きく分けると四つに分類できる。
?災害・事故などのリスク、?経営リスク、?政治・経済・社会リスク、?サプライチェーンリスクである。
これらの四つのリスクを必要に応じて中分類、小分類することにより、マスターファイルを作成する。
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贈達丱泪縫絅▲襪瞭睛討蓮▲螢好�亮鑪爐砲� って変わってくる。
地震・洪水などの災害と、貨物の損傷・遅延・盗難などの輸送事故では、その対応プロセスに当然違いが出てくる。
分類したリスクの各々について、ＢＣＰを事前に作っておく。
以下に物流事業を対象としたリスク別ＢＣＰマニュアルの作成方法を順に説明していく。
?リスクの発見　危機管理委員会の次の仕事は組織内外に潜むリスクの発見である。
組織図、各部門の業務プロセス図、サプライチェーンのプロセス図に基づき、あらゆるリスクを、災害・事故リスク、経営リスク、政治・経済・社会リスク、サプライチェーンリスクという四つの視点から洗い出す。
　「チェックリスト」を作成することで効率的にリスクを発見できる。
このリスト作りには「ＩＳＯ９００１」や「ＩＳＯ１４００１」、「ＩＳＯ２７００１」、「ＯＨＳＡＳ１８００１」、「ＴＡＰＡ」の手法を参考にできる。
ただし物流企業の場合には、一般的なリスクのほかに、倉庫資産評価リスト、サプライヤー評価リスト、倉庫会社・運輸会社リストなども作成しておくことが要求される。
　荷主の工場内、フォークリフト作業、トラックでの集荷、フォワーダーの倉庫内、キャリアの倉庫内、航空機・船、目的地の空港・港、顧客への配送というプロセスの中には、様々なリスクの発生原因が存在している。
サプライチェーンの「端から端まで」の全てのリスクを洗い出すのである。
?リスクの特定　こうして明確にされたリスクを分析・整理し、自社やサプライチェーンに重大な結果をもたらすと懸念されるリスク、および結果の重大性の判断が困難なリスクを特定する。
これはリスクマネジメント責任者の役割であるが、その前提となるのが危機管理委員会によるブレーンストーミングである。
?リスクの評価　特定したリスクが顕在化する発生確率、顕在化した場合の影響の大きさを定量的・定性的に把握して、リスク対応の重要度をランク付けする。
例えば倉庫に保管してある危険品が爆発する確率、爆発したらどのような影響があるのかを定量的・定性的に把握する。
リスク評価には図３のマトリ図2：BCP の進め方（プロセスチャート）事前（Pre-Incident）事後（Post-Incident）リスク／危機予防（Preventive Action）初期対応（First Intervention）復旧許容限界 100％ 50％ 0％ ?危機管理委員会の組織化 ?リスク（危険源）の洗い出し ?リスクマネジメントの計画策定 ?ＢＣＰマニュアルの作成 ?能力・教育・訓練 ?シュミレーション訓練 ?ＢＣＰの見直し事前リスクマネジメントシステム事後リスクマネジメントシステム ?危機管理委員会（ＣＭＴ）の集合／被災後6 時間以内 ?ＣＭＴ会議の開催 ?ＣＭＴチームの役割確認 ?CALL TREE（緊急連絡網）により関係者に連絡 ?災害状況の分析（修復できるもの･修復できないもの） ?保険でカバーできるコストとできないコストの算出 ?復旧計画の作成と実行　（復旧開始ー復旧作業ー復旧終了ー事業開始）（Recovery） 0 日 10 日 20 日 30 日 40 日 50 日操業度時間軸参考資料：TALISMAN 経営者とリスクマネジメント／ 2001 年7 月号（東京海上リスクコンサルティングの解説誌）図3　リスクアセスメント（リスク評価）／リスクマトリックス ※BS8800　付属書Ｄ（英国の標準的なリスク評価手法の一つ）軽微な危害中程度の危害重大な危害あまり起こらないささいなリスク許容可能なリスク中程度のリスク起こりやすい許容可能なリスク中程度のリスク重大なリスク頻繁に起こる中程度のリスク重大なリスク耐えられないリスク ※「許容可能な」とはリスクが合理的に管理可能な最低レベルまで低減されたことを、ここでは意味する。
特集 45　　JANUARY 2009 クス（ＢＳ８８００　付属書Ｄ）を使うとよい。
ちなみにＢＳ８８００は英国の標準的なリスク管理手法の一つである。
?対策の選択　リスク評価の次の作業は「対策の選択」である。
リスクを最小限に抑えるための具体的な管理方法を確定する。
リスク対策は「移転」、「回避」、「許容」、「対処」の四つに整理できる。
図４は損失額（縦軸）と発生頻度（横軸）に基づくリスク対策の選択マトリックスである。
　このうち「移転」は、リスクに対する責任は保持しながらも、リスクが発生した場合の損害は第三者に移転するという対策である。
ポイントになるのは損害保険の付保である。
火災保険、利益保険、ロジスティクス保険、運送業者賠償責任保険、国際運送約款、国内運送標準約款などを厳密に見直して最適化する。
　「回避」は、損害の移転が効かず、いったん発生すれば事業を存続できなくなるほど大きな損害が発生するリスクを対象とした管理方法である。
リスクを移転したり、低減するのではなく、行動しないことによってリスクが発生する可能性自体を回避するという経営判断を下すわけである。
　「許容」は管理する費用対効果が見合わないリスク、管理するには影響が小さすぎるリスクに対応する。
ただし「新たな対策は必要でない」と判断した場合でも、その理由およびそのリスクの監視方法については文書化し記録しておく必要がある。
　そして「対処」には発生・影響を減らすための組織的な活動をして、受容可能なレベルまで低減すべきリスクが該当する。
?プログラムの策定　それぞれのリスクについて、リスクマネジメントプログラムを策定する。
リスクマネジメントプログラムは事前と事後に分け、それぞれについてリスク対策の具体的な内容、各部門におけるリスク対策の日程、利用する経営資源、責任の範囲および所在を明示しておく必要がある。
?復旧業者のリスト／選定／契約　冒頭のＡＢＣ物流の事例でも分かる通り、災害・事故が起きてから、復旧業者を探し、復旧作業を始めても手遅れである。
事前に復旧業者をリストし、修復業務を含めた契約を結んでおく。
?緊急連絡網リストの作成　災害・事故が起きたらすぐに連絡がとれるように緊急連絡網リスト（Call Tree）を、従業員、顧客、サプライヤー、公共施設、警察、消防を含めて作成しておく。
?代替オフィス／代替倉庫の確保　災害・事故が発生し、オフィス・倉庫の復旧作業が終了するまでの間に事業を継続するための代替オフィス・代替倉庫の事前の確保もＢＣＰ策定には欠くことのできない課題である。
不動産会社、倉庫会社、復旧業者と協力し、代替サイトを確保するプロセスを構築しておく。
一般に代替倉庫の確保は可能であっても、代替オフィスの確保は簡単にはいかない。
いざという時には在宅勤務により事業を継続できる仕組みを作っておくことも検討すべきだろう。
?ＢＣＰ維持のための体制作り　危機管理委員会による全従業員を対象にした能力向上のための教育・訓練の実行が必要である。
完成したＢＣＰマニュアルに基づき、ＢＣＰの全貌を全従業員に教え込む。
その目的はリスクの発見および特定のための情報収集、関係者との間の誤解または理解不足に基づくリスク顕在化の防止、関係者に及ぼす可能性のある被害の回避および低減である。
シミュレーションは最低年一回、「ある災害─被害想定─事故発生─会議の開催─緊急連絡の実施─復旧開始─復旧終了─事業開始」というプロセスで実施する。
シミュレーションを重ねることにより、ＢＣＰを見直していく。
　以上が物流業務に関わるＢＣＰマニュアルの全容である。
あるリスクについてのＢＣＰマニュアルが完成すれば、それを他のリスクにも応用できる。
このＢＣＰマニュアルを基にシミュレーションを繰り返し、内容をブラッシュアップしていくことで企業のＢＣＰは進化していくのである。
図4　リスク対策の選択移転（保険など） TRANSFER 回避 TERMINATE 許容（経営判断） TOLERATE 対処 TREAT 損失額発生頻度許容　リスクを管理する費用対効果が見合わない場合またはリスクが管理するには小さすぎる。
対処　リスクの発生・影響を減らす活動をし、受容可能なレベルまでリスクを低減する。
移転　損害を保険または第三者に移転する。
リスクに対する責任は維持する。
回避　リスクがあまりにも大きすぎるので、リスク対策を行わない。
同時に、行動しないことにより、リスクを回避する。