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FEBRUARY 2009　　18 三菱商事ロジスティクス ──商社機能を物流事業に注ぎ込む 　三菱商事子会社で国際物流のエム・シー・トランスインターナ ショナル（McTI）と国内物流の菱光ロジスティクスを2006 年4 月に合併し、新たなスタートをきった。
いたずらに規模を追わず 収益性を重視し、投資や決済などの金融機能を物流サービスと組 み合わせた商社型の事業展開を図っている。
（聞き手・梶原幸絵） 「社内仕切制」で拠点別収益を検証 ││ＭｃＴＩと菱光ロジスティクスの合併から三年 が経とうとしています。
効果は。
　「１＋１が２以上になっています。
国際物流と国内 物流を一つの会社にしたからこそ、さまざまな面で 効率的なかたちになったと評価しています」 　「この三年間、収益基盤の強化と業態変革に取り 組んできました。
これには、かなりドラスチックな手 法を使いました。
それまで国内では首都圏を中心に 十三カ所・八万坪の倉庫を持ってオペレーションをし ていましたが、このうち賃貸に出す部分を増やしてい ます。
収益性、経営効率を考えると、自社でオペレー ションをすることがすべてではありません。
自社の資 産価値に対してどういう収益を出せるのか。
ＲＯＡ（総 資産利益率）を意識した経営をしたいと考えました」 　「そこで収益性を測るために保有不動産の『社内 仕切制』と呼ぶ仕組みを導入しました。
自社保有倉 庫の帳簿上の価格をベースにするのではなく、それぞ れの倉庫を借りた場合の賃料をコストとして社内で 仕切る。
それに基づいて倉庫オペレーションの収益 性を測るという方法です。
資産に頼らずに、実際の 競争力で評価するかたちに考え方を改めました」 ││今まで儲かっていると考えていたビジネスでも、 評価が変わってくる。
　「借庫であっても利益の出るオペレーションをする のが、本来あるべき姿です。
われわれの付加価値を 出せるサービスを改めて一から作り上げていくことに しました。
また『Exit Rule』と呼ぶ社内ルールも作 りました。
三年間にわたって赤字が続いている、収 益性が改善されないなど、いくつかの基準に該当し た案件は、事業の中味自体を見直すというルールで す。
利益の出ていない案件をイグジットすることが目 的ではありません。
改善すべきポイント、欠けていた 部分を意識する。
経営の目的の一つはあくまで収益 を生み出すことです。
これによって社員にとっては目 指すものがかなり明確になったと思います」 ││業績面での効果は。
本誌の調べでは、二〇〇八 年三月期は売上高が一・六％の微減、当期利益が十 三・〇％増で減収増益になっています。
　「〇八年三月期は自動車関連、工業財（化学品、 機械）が堅調だったのに対してアパレル業界の不振 などが影響し減収でしたが、これまでのところ、業 績はほぼ合格レベルに達していると自己評価していま す。
統合前の二社の経常利益は合算すると約一五億 円でした。
それを統合初年度の〇七年三月期に二五 億円、〇八年三月期に三〇億円にする計画でしたが、 いずれもクリアできました。
保有不動産の活用を含 めた国内物流のシャープアップに加え、フォワーディ ングの収益向上が大きかった。
それまでバラバラだっ た船社からの運賃・スペースの仕入れをまとめること でコストメリットを出しています。
現在の経常利益 率は六・七％。
七％が当面の目標です」 ││今期については。
　「〇九年三月期は経常利益を前期から三五億円に 引き上げるというかなり高いハードルを設けています。
実際、上期は過去二年を上回るペースできていまし たが、不況の波が急激に押し寄せてきているため、 目標達成はちょっと苦しいかも知れません」 　「〇八年十一月の物量は前月比三五％減でした。
当社は売り上げの半分近くを自動車関連が占めてい ます。
それも昔は完成車が主体でしたが、ティア１、 ティア２の部品メーカーにもアプローチをかけて実績 を積み上げてきました。
ところが、自動車産業の荷 若松紀久雄　社長 注目企業トップが語る強さの秘訣総合7位 19　　FEBRUARY 2009 動きが特に落ちています。
工業財もスローダウンしま した。
円高も非常に大きい。
ドル建ての収入が五〇％ 近くあるためです」 ││回復できますか。
　「不況は少なくとも三年は続くでしょう。
このため、 〇八年一〇月から経営指標の見方を変えました。
こ れまでは右肩上がりの成長を前提として、ＲＯＥ（株 主資本利益率）や投資性資産に対するリターンをか なり意識していました。
しかしこれからはそうはいか ない。
とにかく原点回帰です。
まずは損益分岐点の 見極め、限界利益率を強く意識した固定費の厳格な 管理など、古典的かつ守備型の経営手法で物ごとを 考え、判断し、行動に移していく。
大きなエラーをせず、 かたちを整えていく」 ││攻め手としては。
　「こういう時期だからこそ、物流改善ニーズは増え ると思います。
それに応えられるようなソリューショ ン力と実行力に磨きをかけて将来に備えていきます。
市況が悪いときだからこそ、チャンスもある。
しかも 今回はチャンスの期間が長く続くと見ています。
焦っ て手を出すことなく虎視眈々と狙いたい」 　「また、為替というコントロールが利かない部分の 影響が大きいというのは不安定です。
現状では売り 上げ・総利益ともに国際が約七〇％、国内が三〇％ ですが、長期的には収益ベースでの国際と国内の事 業ポートフォリオを五〇％、五〇％にもっていきたい」 保有資産を有効活用 ││国内物流事業の拡大に向けての強化策は。
　「不動産事業の拡充です。
例えば物流ＲＥＩＴな ど、金融機能も含めていろいろなメニューの出し方 があり得る。
現在、三菱商事が展開している産業Ｒ ＥＩＴや三菱商事本体には当社社員が出向していま す。
そこで物流で得た知見を開発に生かすと同時に、 金融的なノウハウを蓄積して戻ってきてもらう。
それ によって三菱商事本体との協力も含めて国内の物流 関連の不動産を伸ばしていきたい」 　「商品別に当社の業績を見ると、〇八年三月期は 売上高の約四〇％が自動車関連、アパレル・消費財 が四〇％、工業財が一五％、不動産が五％でした。
これが収益ベースでは自動車が二八％、アパレル・ 消費材が二二％、工業財が二三％、不動産が二六％ になります。
不動産の収益率は非常に高い。
先輩た ちから預かった不動産をいい加減に扱わず、次につ なげるような投資をしなければなりません」 　「われわれの最大の特徴は商社型ロジスティクス サービスプロバイダーであることです。
商社型とは、 商社の事業や機能とのシナジーを基本軸にすること です。
物流機能を提供し、商社の事業の付加価値を 高めていく一方で、商社の持てる機能をすべて物流 に注入し、ソリューションを構築・提供するマーケッ トイン型のコントラクト・ロジスティクス・モデルを 目指します。
量の多さで勝負をしようとは思ってい ません。
質によって勝負する。
これが物流専業者と の差別化の最大のポイントです」 ││商社型の物流モデルとは具体的には？ 　「先ほどの産業ＲＥＩＴや三菱商事のファイナンス 機能を使った船舶金融事業モデルはその具体例の一 つです。
船舶ファイナンスではＳＰＣ（特別目的会 社）を通じて貨物船四隻を保有し、船会社に用船に 出しています。
そうしたかたちで他社とは違った付加 価値を出していかないと、商社として物流事業を行 う意味合いは半減してしまいます。
商品の決済機能 を含めたサービスモデルがあってもいいでしょう」 逆風下で積極策に打って出る可能性も 　三菱商事を後ろ盾として自動車、アパレル・消費財、 工業財の物流、およびアセットマネジメント（不動産） 事業をバランスよく網羅している。
三菱商事関連の物 流は約70％。
国際物流のMcTIと国内物流の菱光ロジ スティクスを2006年4月に合併したことで、事業規 模を大幅に拡大すると同時に国際、国内の一気通貫 体制も整えた。
　ただし、高い収益性を支える要因の一つとなって いる物流不動産には目下、強烈な逆風が吹いている。
円高や自動車産業の需要低迷も痛いところ。
今期以降、 当面業績的には苦戦を余儀なくされそうだ。
それで も圧倒的な資本力とブランド力は、近く予想される物 流子会社のリストラや物流業界再編の求心力になり得 る。
従来からM&Aには意欲を見せており、世界同時 不況下の数少ない買い手として積極策に打って出る 可能性もある。
本誌解説 1,673 過去３年間の単独業績推移 （菱光ロジスティクス） 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 1,800 1,600 1,400 1,200 1,000 800 600 400 200 0 （単位：百万円） 06年 ３月期 07年08年 14,030 44,938 44,198 772 1,480 06年4月、ＭｃＴＩと合併 売上高 （左軸） 純利益 （右軸） 物流企業番付《平成21年版》