1)　第4部　動き始めた日通の商物一体サービス[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2009　　20 顧客の商流に踏み込む　「セットメーカーやサプライヤー、チェーンストアなどから当社の?ロジスティクス・ファイナンス・サービス（ＬＦＳ）〞への引き合いが急増している。
実際にこの四月、五月の実績は堅調だった。
今期中には少なくとも二桁の新規案件を受注したい」と、日通キャピタルの増田貴常務はいう。
　二年前から開始したＬＦＳに手応えを感じている。
ＬＦＳとは日本通運グループが提供する物流サービスに、金融サービスを融合させた事業だ。
顧客のキャッシュフロー改善や在庫圧縮を実現し、さらにはサプライチェーン全体を効率化することを目的としている。
経営環境の悪化を背景に、そのＬＦＳの導入を検討したいという企業が後を断たないという。
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日通が従来型の総合物流企業からグローバル３ＰＬへ業態転換を急ぐなか、顧客の商流にまで踏み込むＬＦＳを他の事業者との差別化手段として位置付けている。
　具体的にどういったサービスなのか。
いくつか事例を紹介しよう。
まずは輸入型ＶＭＩ。
最もスタンダードなモデルだ。
セットメーカーＡ社は海外のサプライヤーから部品を調達し、日本の生産工場で商品を製造している。
一部のサプライヤーにはＶＭＩを承諾してもらい、ＪＩＴで生産工場に納入させていたが、下請法の関係などで全てのサプライヤーにＶＭＩを飲んでもらうまでには至っていなかった。
Ａ社には少しでも多くのサプライヤーにＶＭＩを適用し、在庫を圧縮したいというニーズがあった。
　そこで、日通キャピタルがＶＭＩに参加していない複数のサプライヤーから部品を買い取り、Ａ社の生産工場に近い日通の国内倉庫に自社の資産として保管。
Ａ社の生産計画に合わせてＪＩＴで納入するというスキームを導入した。
　サプライヤーにとっては販売先がＡ社から日通キャピタルに変わるだけで、販売価格も支払いサイトも従来通りなのでデメリットは無い。
Ａ社も同様に、取引先がサプライヤーから日通キャピタルに変更されるだけで、実質的にＶＭＩの導入を実現することが可能となった。
　支払いサイトの調整にも対応する。
この事例ではＡ社から日通キャピタルへの支払いサイトは従来通りだったが、要望があればサイトを伸ばすこともできる。
その分、Ａ社のキャッシュフローは改善されることになる。
資金繰りの苦しいサプライヤーに対しても、日通キャピタルを介して支払いサイトを短縮することができる。
　日通キャピタルがＡ社の大半の部品を取り扱うようになれば、日通倉庫内で生産工場のラインに合わせて予め部品を仕分けしておくこともできる。
それをＪＩＴで納入すれば、生産工場での作業は簡素化される。
日通キャピタルでは、これを?マルチＶＭＩ〞と呼んでいる。
　もう一つ事例を紹介しよう。
メーカーＢ社は中国に生産拠点を持ち、中国内外のサプライヤーから部品を調達し、商品を製造している。
基本的には先ほどの事例と逆のパターンだが、ＶＭＩは導入していない。
Ｂ社のニーズは在庫圧縮よりもむしろ、サプライヤーの取りまとめにあった。
数十社のサプライヤーからばらばらに送られてくる部品にその都度対応してはコストと手間がかかる。
納品のタイミングを指定しても、貿易業務に不慣れな中小サプライヤーは十分な対応ができない。
それをまとめて送ってほしいとい動き始めた日通の商物一体サービス　日本通運が従来型の総合物流企業からグローバル３ＰＬへの業態転換を急いでいる。
顧客の商流にまで踏み込む “ロジスティクス・ファイナンス・サービス”を、そのための戦略機能の一つとして位置付けている。
金融子会社の日通キャピタルが先導役となって、手数料の割安な商物一体のサービスを荷主に提供している。
　　　　　（石鍋　圭）第4部特集1 21　　JUNE 2009 う依頼だった。
　日通キャピタルは日本国内の複数のサプライヤーから部品を購買し、指定日に届けることでＢ社の悩みを解決した。
部品は生産拠点に納入するまでは日通キャピタルの資産になるため、Ｂ社の在庫期間の圧縮にもつながっている。
　まだ正式に成約には至っていないが、全国展開する量販店との交渉案件もある。
ニーズは前出のＢ社と同様、サプライヤーの取りまとめだ。
中国の複数のサプライヤーから日通キャピタルが商品を買って、中国の倉庫に保管する。
それを一括で日本のセンターに届ける。
将来的には中国で店舗ごとに仕分けし、各店のバックヤードに届けるという構想もあるという。
　増田常務は「我々に寄せられる悩みや相談は実に多岐にわたる。
顧客によってニーズの優先順位も違う。
物流分野だけでサポートできることには限りがあるが、顧客の商流にまで踏み込むことで提案できるソリューションの幅が大きく広がる」と説明する。
手数料では儲けない　これまでも商社や卸などが同様のサービスを展開してきたが、支払う手数料がネックとなり、なかなか浸透してこなかった。
ＬＦＳにも当然日通キャピタルに支払う手数料がかかるが、提案を受けた顧客企業は一様にその安さに驚くという。
ＬＦＳを安く提供できるのには、大きく二つの理由がある。
　まずＬＦＳに投下する資金の調達コストが安いこと。
日通キャピタルはグループの金融窓口となって莫大な資金をレンダーから調達しているが、日本通運が格付投資情報センターから ?ダブルＡフラット〞という高い評価を得ているため、有利なレートで借りることができる。
その資金の一部をＬＦＳに投下するため、高い料率を設定しなくても採算が合う。
　二つめは、日通キャピタルが負うリスクは限定的だということ。
例えばセットメーカーとサプライヤーの間に入って部品を仲介する場合、?一定期間内の全数買い取り〞が条件となる。
売れ残りリスクは決して負わない。
　もちろん顧客となるセットメーカーが倒産してしまえば元も子もない。
そのため、業務を請け負う際にセットメーカーへの与信判断が必要だ。
しかし日通キャピタルにとって与信は専門分野ではない。
結果として、現在ＬＦＳを提供している企業は、信用力の高い大手企業が中心となっている。
　「我々は商社のように高いリスクを負って手数料で儲けようとは思っていない。
多額の売買差益を享受しようとも思わない。
ＬＦＳはあくまでも日通グループの本業である物流サービスの付加価値。
この観点に立っているから安い手数料で提供することができる」と増田常務は説明する。
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味藤咾楼瞳錣魎覯茲靴討�藜尊櫃鳳人僂飽椶垢� でに時間がかかる。
顧客の従来の取引形態を大きく変えることになるからだ。
物流部門だけでなく、生産管理、調達、財務担当者などの理解を得た上で、経営レベルの決済を仰ぐ必要がある。
日通キャピタルとの生産や受注データなどインターフェースのすり合わせもしなければならない。
サプライヤーに対して契約形態の変更を説明し、理解を得る必要がある。
　そこまでこぎ着けるには早くても三カ月、通常は半年ほどかかってしまう。
それでも導入を希望する声は絶えない。
増田常務は「顧客への提案方法や滑り出しまでのスピードなど課題はある。
だがそこをクリアすれば、さらなる広がりを見せるはずだ」と自信を見せている。
日通キャピタルの増田貴常務取締役輸入VMI 案件物流＆金流金流物流ベンダー（複数）輸出ハブ日通倉庫（海外）輸出手続き・船積みメーカーの在庫圧縮期間 VMI 倉庫日通（国内）メーカー資産ベンダー（複数）日通キャピタル日通キャピタル購買代行・決済生産計画、受発注コントロール他メーカー通関・保管JIT納入