プライムポリマー事業統合[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2009　　38 事業統合プライムポリマー再編繰り返し錯綜した物流を統合合併効果で10数億円の合理化狙う　住宅メーカーの積水ハウスは業界で初めて、新築施工現場で発生する廃棄物のゼロエミッションを達成した。
現場で分別を行い、集荷拠点を経由して自社のリサイクル施設に回収する仕組みを作ることで、廃棄物の発生量を大幅に削減した。
さらに部材の設計段階から発生抑制を図るため、回収時にＩＣタグで廃棄物情報を収集するシステムの構築をめざしている。
合併前の物流体制に大きな相違　プライムポリマー（以下ではプライム）は四大汎用樹脂の一つポリプロピレン（ＰＰ）の生産で国内トップのシェアを持つ。
二〇〇五年四月に、三井化学と出光興産が両社のＰＰおよびポリエチレン（ＰＥ）の製品分野であるポリオレフィン事業を統合してプライムを設立した。
資本金の六五％を三井化学が、三五％を出光興産が出資している。
　プライムにとって、事業統合を活かした物流の合理化は重点課題の一つだった。
この課題に対して同社は、物流部門を管轄する業務部を中心に、組織や管理体制・業務の統合に取り組んだ。
社内の体制を固めた上で協力会社や拠点の集約による実質的な物流統合を実現し、具体的な成果につなげる青写真を描いた。
　だが一筋縄ではいかなかった。
同じ業界、同じ事業ではあっても、統合前の物流体制には大きな違いがあったからだ。
石油化学業界では規模の拡大によるシナジー効果への期待から、過去十年以上にわたって事業再編が繰り返されてきた。
その軸の一つが三井化学だ。
同社は一九九七年一〇月に三井石油化学と三井東圧化学の大合併によって誕生した会社で、その後も図１の通り、同業他社との事業統合、再編を重ねてきた。
　一方、出光興産側には再編に絡んだ動きがほとんどなかった。
同社のポリオレフィン事業は、三井化学との統合に向けて〇四年八月に同社が吸収合併するまで子会社の出光石油化学が担っていた。
それ以前の目立った動きといえば、〇一年七月にトクヤマからＰＰ事業の営業譲渡を受けたくらい。
　再編の波をかぶっていない出光では従来からポリオレフィンの物流を一体のものとして運営してきた。
それに対し、三井側は工場や事業部により管理体制がまちまちだった。
事業統合に至るまでの三井化学と出光興産の道のりの違いが、両社のポリオレフィンの物流体制に如実に表れていた。
物流管理の考え方にも両社でかなりの相違があった。
　プライムの物流統合プロジェクトは第一ステップから、その壁と向き合うことになった。
まずは受注業務の統合に着手したところ、そもそも受注業務を物流部門の管理範囲に含めるかどうかについて、両社で考え方の異なっていることが判明した。
　出光では、注文を受けてからユーザーに商品を届けるまでを物流管理の範疇と考えていた。
これに則って物流の組織も一本化され、「物流センター」という部署がすべての商品の受注、工場への出荷指示、在庫管理、輸配送指示までを行っていた。
この体制は旧出光石油化学時代に確立したものだ。
　これに対し三井では受注業務が事業部に属していた。
事業部が注文を受けて工場の物流担当部門に出荷指示を出すという流れだ。
しかも事業部によって受注体制が異なっていた。
ＰＥ事業部は受注窓口を一カ所に集約してい三井化学と出光興産のポリオレフィン事業の統合によって05年4月に発足した。
まずは2年半余りをかけて、工場や事業部ごとに異なっていた物流の組織や管理体制を統合。
そこから協力会社やストックポイントの再編を本格的にスタートさせた。
2011年度までに物流分野で十数億円のシナジー効果実現を狙っている。
39　　JUNE 2009 たが、ＰＰ事業部では各支店が受注業務を行っていた。
　議論の末、プライムでは受注業務も物流管理に含めて一元管理する考え方に統一した。
〇六年の五月、業務部のもとに「受注センター」を発足。
それまで出光の「物流センター」や三井の支店などで受注業務を担当していた社員を同センターに所属させて、受注業務を集約した。
　続いて六月には情報システムの統合を行った。
三井も出光も、受注などを処理する基幹業務システムに、同じ「ＳＡＰ─�
劭魁廚鯑� 入していたため、システムの統合は比較的スムーズだった。
これによってプライム製品の受注窓口が一つになり、受注から在庫引き当てまでの情報処理が一元化された。
物流子会社も再編に揺れ　しかし、この時点では在庫を引き当てた後の物流管理は従来のままだった。
その一本化が統合プロジェクトの最大の難関だった。
　プライムの生産拠点は、三井系が市原工場（千葉県）と大阪工場、宇部工場の三カ所。
出光系が姉崎工場（千葉県）と徳島工場で計五カ所にある。
各工場はそれぞれ広大な石油化学コンビナートの一角を占めるかたちで立地している。
また市原・大阪・姉崎工場ではプライムの製品のほかに三井や出光の基礎化学品、先端化学品などの生産も行っている。
　プライムは発足と同時に三井と出光からＰＥとＰＰの生産プラントをすべて引き継ぎ、自社生産を開始した。
これに伴い出光系の姉崎・徳島工場では出荷業務を担当する部門の社員もプライムに移籍した。
　だが三井系の市原・大阪・宇部工場では三井化学の物流を担当する部門が、そのままプライム製品の物流管理を担当した。
プライム側から見ると、生産については五工場すべてが自社の管轄下にありながら、物流については三井系の三工場だけ自社の管理下にないという不自然な状況だった。
　当時、三井化学は三井化学物流（ＭＣＢ）という子会社を持っていた。
住友化学との全面的な事業統合を前提として〇三年七月に設立された会社だ。
同じ時期、住友側でも住化物流を発足させている。
事業統合に向けて両社がそれぞれ物流子会社を設立し、本体の統合に合わせ子会社の統合を行い、物流統合を図るという目論見だった。
　ところが、三井化学と住友化学との間で統合比率について合意に達することができず、全面的な事業統合は白紙に戻された。
これを受けて、住友化学は住化物流を〇四年六月に、親会社に吸収合併するかたちで解散した。
同様に三井化学も〇八年一月にはＭＣＢを吸収合併するのだが、プライムが設立した〇五年四月の段階では、まだ子会社として事業を継続していた。
　三井化学はＭＣＢの設立に当たって、本社物流部の戦略担当以外の部門、すなわち企画図1　再編を繰り返しポリプロピレン最大手に PP 統合（95/10） PP 統合（97/7） PP 営業譲渡（01/7）合併（97/10）住友化学（PE、PP） PE＝ポリスチレン　 PP＝ポリプロピレン※石油化学工業協会資料よりグランドポリマー（PP）三井化学（PE）三井住友ポリオレフィン（PE、PP） PE、PP 統合（02/4）出光石油化学（PE、PP）出光興産と合併（04/8）出光興産（PE、PP）三井化学（PE、PP）宇部興産（PE、PP）宇部興産（PE、PP）三井石油化学（PE、PP）三井東圧化学（PP）住友化学（PE、PP）出光石油化学（PE、PP）トクヤマ（PP）宇部丸善ポリエチレン（PE）（04/10）プライムポリマー（PE、PP） PE、PP 統合（05/4） JUNE 2009　　40 立案や工場・支店での物流管理業務をすべてＭＣＢに移管した。
プライム発足後もこの体制が続き、プライムの工場でもＭＣＢが在庫引き当て後の管理を行っていた。
　その管理体制は、出光系の工場とは大きな違いがあった。
出光系の二工場では、「構内物流」と「構外物流」で、管理を二つに分けていた。
製品を充填包装した後に工場内の倉庫または工場周辺の外部倉庫へ入庫・保管するまでが構内物流で、それぞれの工場の物流担当者が管理する。
　その後、工場から製品を各地域の中継拠点（ＳＰ）に転送してユーザーへ配送（またはユーザーへ直送）するまでを「構外物流」と呼び、これについては「物流センター」が一元的に管理する。
どこのＳＰにどれだけ在庫を持つかの判断や輸送計画の立案も「物流センター」で行うという体制だった。
　一方、三井系の三工場では出荷指示を受けてからユーザーへ製品を届けるまでをすべてＭＣＢが、工場の物流担当者として管理していた。
いわば工場ごと、あるいは事業部ごとの縦割りで物流管理が行われていた。
目まぐるしい事業再編に物流体制や業務内容の統合が追いつかず、工場ごとの縦割り体制が継続していたのだ。
“なぜ出光方式なのだ” 　これを整理するためプライムは〇七年十二月に組織と管理体制の統合を一気に断行した。
化するにはこの方法がベストだと訴えた。
組織論だけでなく具体的なシナジー効果をコミットすることで納得してもらう必要があった」と振り返る。
　プライムは発足から〇七年度までの三年間に生産統合などにより八〇億円の合理化を達成した。
〇八年度から始まった中期経営計画では、十一年度までの四年間でさらに〇七年度予算比で五〇億円強の合理化をめざしている。
その六割近くを物流合理化によって達成する計画だ。
このうち一〇数億円を業務部が物流統合のシナジー効果としてコミットすることで、新体制への承認を取り付けた。
　同社の事実上の物流統合はここから本格的にスタートした。
まず工場ごとに物流協力会社の再編に乗り出した。
市原工場と姉崎工場は同じ千葉地区のコンビナート内に隣接していながら、それまで別々に運送会社と契約していた。
同じ方面のＳＰへ別々にトラックを仕立てるケースもあった。
そこで二工場を一つの地区と考え、元請け会社だけで一〇社以上あったのを三社に集約した。
このほかの三工場でも、契約窓口をＭＣＢ経由から直接契約に切り替え、一社元請け体制へ移行した。
　続いてＳＰの再編に着手した。
縦割り管理体制の名残りで、わずか数キロしか離れていないところに旧三井石化、旧宇部興産、出光のＳＰが立地しているケースもあった。
地区ごとに集約を進めこれまでに九州・北海道・四国地区で終えた。
残る地区も〇九年度上期ＭＣＢに委託していた三工場の物流管理業務をプライムに移管するとともに、組織の再編を行った。
　構内と構外とで管理を分け、構内物流は生産・技術部の管轄として各工場の製品課や生産課が担当する。
一方、それまで工場が行っていた構外物流の管理は「受注センター」が行う。
このとき同時に受注センターの名称を「デリバリーセンター」に変更し、同センターが受注からユーザーへの配送までを一元管理する形にした。
　この統合は事実上、出光の管理方式への一本化であり、三井側にとって物流体制の大きな変革を意味していた。
三井化学の関連会社のなかでプライムの売り上げは最も大きい。
年間二〇〇万トン近い生産数量があり、親会社としてはその管理を手放すことへの不安も根強かった。
　三井化学の出身でプライム発足時にはＭＣＢに籍のあった渡辺晃彦業務部業務室長は、三井の経営陣や工場など関係部署に延べ三〇回以上も足を運び理解を求めた。
「?なぜ出光方式なのだ?という声に対して、物流を効率プライムポリマーの渡辺晃彦業務部業務室長 41　　JUNE 2009 　バルクコンテナを使ったユーザー配送も拡大している。
バルクコンテナとは二〇フィートコンテナを改良したもので、後ろ側に充填口と排出口がある。
中に内袋をセットし、工場での充填時にコンテナをダンプアップしてサイロから充填口へ樹脂製品を流し込む。
ユーザーへの納品時には排出口から原料サイロへホースを使って送り出す。
輸送を大型化する手段として九五年に旧出光石化が業界で初めて開発した。
　それまで汎用樹脂は紙袋やフレキシブルコンテナを使って一〇トン車で輸送するのが一般的だった。
バルクコンテナは一度に一六トン積むことができるため、輸送ロットが大幅にアップする。
ユーザー側でも、受け入れる際の積み降ろし作業や袋を破いて製品をサイロに投入する作業が不要になるため効率がいい。
作業時に異物の混入するリスクがなくなるため、品質管理面でもメリットが大きい。
　三井でも過去にローリー車を導入しロットアップを図ってきた。
だが中身の銘柄が変わる際にバルクコンテナなら内袋を変えるだけで済むのに対して、ローリー車はその都度洗浄が必要になる。
結局、ユーザー別に専用車を用意しなければならずコストがかさむ。
そこで三井系の工場でもバルクコンテナシステムを導入して輸送の大型化を推進することにした。
　バルク輸送を行うには、工場のプラントで製品をコンテナに充填するための設備が要る。
まず市原工場で設備を整えバルク輸送を開始した。
九五年から導入している隣の姉崎工場には、広大な敷地内に二〇〇〇台のコンテナを収容可能なヤードが整備されている。
市原工場で充填したコンテナもここでいっしょに一時保管して出荷指示を待つ。
遠隔地へはコンテナ船で海上輸送する。
週二便で定期運航され、豊橋・四日市・大阪・伊予・徳山・広島に寄港している。
港のＣＹからはトレーラでユーザーへ配送する。
　市原に続いて昨年には大阪工場にも設備が完成し、夏からバルクコンテナ輸送を開始している。
出光系の徳山工場を含めてこれまでに四工場で導入しており、バルクコンテナによる輸送量は年間二〇万トンに近い。
大治リーダーは「品質や作業性の高さからバルク輸送への顧客の要望も強く、営業支援の物流戦略としても積極的に拡大していきたい」と意欲的だ。
十一年までに年間三〇万トン以上のバルク化をめざしている。
　渡辺室長は「物流統合を本格的に開始して一年余りだが、見込み通り成果は上がっており、十一年度までにコミットした目標の達成は十分可能だ」と自信を見せる。
統合前の売り上げ規模でも出資比率でも勝る三井側が、出光の物流の仕組みを評価し、これを受け入れるために自らの変革を決断したことで、目標達成への道筋が開けた。
物流の統合はプライムの競争力を揺るぎないものにするための大きな一歩となるだろう。
（フリージャーナリスト・内田三知代）をめどに終了し、全国で二〇カ所以上のＳＰを廃止する計画だ。
　協力会社やＳＰの集約効果はすでに出ているという。
市原と姉崎の二工場はいずれも三井と出光の主力工場で、プライム製品の生産規模も大きく、シナジー効果はとりわけ高い。
元請けの集約で二工場の製品を混載できるようになった。
「しかも並行してＳＰの集約を行ったことで輸送をより大型化しやすくなった」と業務室の大治保雄ロジスティックグループリーダーは強調する。
バルク輸送の拡大も　集約の過程で同社は、合理化のための施策や仕組みの統一も進めてきた。
たとえば三井系のＰＥ製品は従来、ＳＰに在庫を持って受注に応じるやり方をとってきた。
これに対しＰＰ製品は工場内や周辺倉庫に在庫を集約してユーザーへ直送する形態が主流となっている。
ＳＰは保管基地というより方面別積み替え拠点としての性格が強い。
今後はＰＥ製品でも、顧客からの要望や緊急性の高いケースを除いて直送を増やしていく方針だ。
プライムポリマーの大治保雄ロジスティックグループリーダー