IBMグローバルSCM調査　－日本企業の顧客起点と可視化にある－　IBMビジネスコンサルティングサービス[特別レポート]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年6号

特別レポート
IBMグローバルSCM調査　－日本企業の顧客起点と可視化にある－　IBMビジネスコンサルティングサービス

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2009　　58 特別レポート調査概要　二〇〇八年五月〜八月の期間に、グローバル企業でサプライチェーンを統括する上級管理職を対象として直面する課題、戦略、取り組みについて、ＩＢＭのコンサルタントがインタビューを実施した。
世界二五カ国・二九業界の三九三社がインタビューに応じた。
うち日本企業は二七社。
また、ＡＭＲリサーチが評価したＳＣＭ先進企業二五社（AMR Reseach Supply Chain Top 25 For 2008）のうち、今回のインタビューに応じた一七社をグローバル・リーダー（ベスト・プラクティス）と位置付け、ベンチマークの対象とした。
IBMビジネスコンサルティングサービス電機小売産業機器消費財・卸その他自動車化学・石油食品・飲料・タバコ生命科学・医薬運輸・ロジスティクス航空宇宙・防衛通信政府・官公庁公共サービスコンピュータ・オフィス機器エンジニアリング・機械ヘルスケア（提供者）銀行エネルギーネットワーク・その他通信機器郵便・宅配・貨物輸送メディア・エンターテイメントヘルスケア（支払者）プロフェッショナルサービス不動産金融旅行地域主事業領域 U.S. U.K. ドイツ日本インドカナダ台湾オーストラリア韓国スペインイタリアスイスシンガーポール中国スウェーデンニュージーランドオランダタイベルギーデンマーク香港オーストリアマレーシアノルウェーポルトガル 0 0％ 5％ 10％ 15％ 20％ 25％ 30％ 10 20 30 40 50 60 70 ヨーロッパ 44％アジア・太平洋 38％ US・カナダ 22％ 25 カ国 393 社 29 業界グローバル　IBM ビジネスコンサルティングサービスは4 月、「IBM Global Chief Supply Chain Officer Study 2009」を発表した。
グロバール企業のサプライチェーン最高責任者を対象に、広範なインタビューを実施してまとめた調査報告書だ。
世界のSCM 先進企業と日本企業との比較を中心に、同報告書の概要を紹介する。
企業規模（年間売上高）保険：プレミアム合計（保険＋再保険）公共機関／政府：年間予算 500 億円以下 501～ 1000 億円 1001～ 5000 億円 5001～ 1兆円 1～ 2兆円 2兆円以上 35 30 25 20 15 10 5 0 グローバル日本 AMR リサーチに選ばれたサプライチェーン・トップ25 出所：AMR リサーチ ?アップル ?ノキア ?デル ?プロクター＆ギャンブル ?ＩＢＭ ?ウォルマート・ストアーズ ?トヨタ自動車 ?シスコシステムズ ?サムスン電子 ?アンハイザー・ブッシュ ?ペプシコ ?テスコ ?ザ・コカ・コーラ・カンパニー ?ベストバイ ?ナイキ ?ソニー・エリクソン ?ウォルト・ディズニー ?ヒューレット・パッカード ?ジョンソン＆ジョンソン ?シュルンベルジェ㉑テキサス・インスツルメンツ㉒ロッキード・マーチン㉓ジョンソンコントロールズ㉔ロイヤルアホールド㉕パブリクス・スーパーマーケット日本企業の課題は顧客起点と可視化にある IBMグローバルSCM調査 ─日本企業の課題は顧客起点と可視化にある─ 59　　JUNE 2009 ＣＳＣＯの機能　サプライチェーンを統括する「ＣＳＣＯ（ Chief Supply Chain Officer：最高サプライチェーン責任者）」に相当するポジションとして、ロジスティクス、購買、ＳＣＭ計画などを統括している上級責任者にインタビューを実施した。
ＣＳＣＯの監督している機能としてはロジスティクスや調達関連が多いが、多くの担当者が今後は指標分析や企画機能が必要と考えている。
　日本企業では製造を統括する割合が多いが、これは米国企業が調達から販売まで一貫したコンセプトでサプライチェーンを構築してきたのに対し、日本企業は生産からサプライチェーンを組み立ててきたためである。
金融危機の中で日本企業の担当者はこれについて危機感を持っており、現在の状況は生産・調達の効率化と在庫削減を目的としたＳＣＭを根本から変えていくチャンスといえる。
ＣＳＣＯが直面する五つの課題　今回の調査では、ＣＳＣＯが直面する五つの主要な課題が明らかになった。
世界全体では可視化が最大の課題になっているが、日本においてはリスクと顧客対応が可視化を上回る主要課題と捉えられている。
顧客との親密性（顧客起点の徹底）　日本企業では世界全体の五六％を約二〇ポイント上回る七四％の企業が顧客との親密性を構築することが重要と考えている。
また、日本企業は顧客ニーズを性格に把握することが大変重要であると認識している。
しかし実際には、多くの日本企業が顧客との結びつきよりもサプライヤーとの結びつきを深めていた。
　日本企業は環境変化への素早い反応の取り組みは進めているが、サプライチェーンの起点となるはずの顧客情報の入手に関する協働の度合いがグローバル・リーダーに比べて非常に低い。
製品開発と需要計画の両面において協働によって顧客ニーズをつかむ取り組みが遅れており、社内に閉じた ?CSCO が監督している機能は何ですか? 流通／ロジスティクス計画( 需要／供給) ソーシング／購買製造返品管理、アフターサービス新製品設計、開発、立ち上げ 77% 72% 63% 28% 27% 15% 68% 76% 52% 48% 12% 8% グローバル日本パフォーマンス指標＆分析経営戦略企画顧客管理リスク管理 IT M&Aのオペレーション統合 45% 38% 26% 26% 23% 13% 40% 20% 16% 24% 12% 4% 新たな戦略的機能従来の機能 58% 55% 69% 70% 73% 60% 74% 56% 49% 43% コストの抑制 CSCOが直面する五つの課題総コスト削減の取り組みとして、コスト構造に柔軟性を持たせること（変動費化）が重要サプライチェーンの可視化サプライチェーンの可視性は、コラボレーションについての能力不足とともにに、意思の欠如が制約となっているリスク・マネージメントプロセス、データとテクノロジーは優れたリスク・マネージメントに不可欠にもかかわらず機能していないと見なされている顧客との親密性顧客起点をうたっているにもかかわらず、協働は、顧客よりもサプライヤーとの間の方が進んでいるグローバル化グローバル化は、コスト削減よりも、売上拡大とそれに伴う利益拡大で恩恵をもたらしている５段階評価の内、「非常に重大」と「かなり重大」という上位２つの回答の比率日本の27 社グローバル400 社供給と需要の同期に、どのような計画プロセスを採用していますか? （5段階評価のうち、上位3段階での回答数）販売・マーケティング・サプライチェーン組織による公式ミーティング需給計画は各機能組織間で公式に整合・合意される（合意型の計画）統合需給計画アプリケーションを利用社外サプライヤーとの協働供給計画 93% 96% 82% 73% 69% 69% 44% 36% グローバル・リーダー大いに実施かなり実施ある程度実施日本社外顧客との協働需要計画 63% 23% 社内社外顧客との親密性（顧客起点の徹底） JUNE 2009　　60 可視化　情報の可視化の中でも、特に顧客の在庫や需要を可視化し、補充のためにサプライチェーンが連動するような取り組みは、高い効果をあげている有効な手法と考えられるが、そうした取組みが広がっているとはいえない。
　これまで可視性を向上するため数々の取リ組みがなされ、多くの情報が入手できるようになったが、サプライチェーン担当上級管理者は適切な情報を「見える化」し、それに基づいて行動することができていないと考えている。
　日本においても、ビジネス・パフォーマンスの測定や異常発生時にアラートを発するイベント・マネジメントなど、情報が伝達された後に次のアクションへとつなげるという取り組みができていない傾向がある。
単に見えるだけではなく、その情報に基づいたアクションに結び付ける仕組みが求められる。
　可視化を妨げるものとしては、テクノロジーの問題ではなく、縦割り組織や多忙のほかに、日本では六四％（世界：五二％、グローバル・リーダー：三四％）の回答者が協働や可視化の重要性の認識の低さを指摘した。
人に起因するという声が数多く出ており、組織上の取り組みの必要性を示唆している。
　顧客との協働が起点となる外を向いたサプライチェーンを実現するために、テクノロジーを活用するとともに、組織を跨ってリソースを最適配置する役割がＣＳＣＯに求められている。
サプライチェーンとなっている傾向がみられる。
さらに積極的に取り組む必要があると考えられる。
リスク・マネージメント　サプライチェーンにおけるリスクとは、主に調達、製造、流通における脆弱性に起因して、市場への供給が途絶えるリスクを指す。
サプライチェーンが複雑化しており、世界では六〇％、日本では七三％がリスク管理を重要な課題に位置付けている。
　リスク管理の仕組みがあると日本企業の七割近くが回答しているが、リスク管理の阻害要因としてプロセス標準化の遅れ（世界：四六％、グローバル・リーダー：四八％、日本：六三％）やデータについての問題、ガバナンス問題・利益相反といった組織上の課題（世界二三％、グローバル・リーダー：一九％、日本：四六％）が挙げられており、状況を十分に可視化・把握できていない現状が浮かび上がっている。
グローバルで組織を超えたリスク管理のためには、プロセス・データの標準化を強力に推進することが求められる。
サプライチェーン変革施策にどの程度取り組んできたか? （ 3段階評価のうち、上位2段階の回答数）市場環境変化への素早い反応（俊敏なサプライチェーン） 89% 78% 26% 37% グローバル・リーダー日本ある程度実施幅広く実施パフォーマンスとリスクのマネージメントにどのように取り組んでいますか? 13% 22% 30% 35% 15% 8% 42% 35% 正式なパフォーマンス監視にリスク指標が組み込まれている正式なリスクまたはパフォーマンス用のツールがない正式なパフォーマンス管理にリスクが組み込まれていない日本グローバル・リーダーリスク・マネージメント・プログラムの障害は何ですか?（ 2つを選択) 日本プロセス（例：標準化プロセスがない）文化（例：企業文化、変化への抵抗、経営層のスポンサーシップの欠如）組織（例：ガバナンスの問題、組織インフラの問題、ビジネス上の利害衝突）アクセス/プロセス管理（例：リスク管理システムが孤立している）財務（例：資本不足、予算配分不足） 48% 26% 19% 4% 19% 63% 21% 21% 46% 4% 8% グローバル・リーダーデータ（例：標準がない、品質が低い、入手できない）テクノロジー（例：リスク管理のプラットフォーム/ ツールの欠如） 48% 26% 33% パフォーマンスとリスクの両方を正式に監視するが個別に監視（例えば、ツール、プロセス）特別レポート 61　　JUNE 2009 するサプライチェーンを実現できていないことを示唆していると考えられる。
サステナビリティ（持続可能性）　今回の調査では、サステナビリティ（持続可能性）についてもインタビューを行った。
約半数の日本企業は、環境問題がサプライチェーンに与える影響は大きいと考え、このような認識は三七％の回答であった世界よりも進んでいる。
　世界の他地域に比べ日本企業のグリーン・サプライチェーンの取り組みは進んでおり全体的な試作の実施レベルは高い。
約七割の日本企業は環境配慮設計や製造でのＣＯ２削減の取り組みを行い、半グローバル化　グローバル化は、コスト削減よりも売上の拡大に効果があると考えられている。
グローバル化によってサプライチェーンの全体的なパフォーマンスが向上したという日本企業は二二％に過ぎない。
　これに対して五九％のリーダー企業は、さまざまな問題を経験しながらも、グローバル化によってサプライチェーンの全体的なパフォーマンスが改善したと回答し、日本とのギャップが大きくなっている。
　日本企業は製造の海外展開や海外販売の拡大はしたものの、グローバル・サプライチェーンの統合が十分にできておらず、真の意味でグローバル展開過去3 年間でグローバル化がもたらした結果に対する評価（当てはまるものすべて選択）売上高の増加利幅の改善リード・タイムの増加コストの増加顧客サービス・レベルの低下品質の低下マイナスプラス 63% 43% 4% 33% 30% 37% グローバル・リーダー日本 52% 44% 11% 7% 41% 8% 33% 8% 41% 19% 11% 11% 7% 全体的パフォーマンスの改善59% 22% 37% 全体的パフォーマンスの低下 15% 19% 75% 80% 58% 70% 64% 34% 34% 48% 以下の問題は、可視化とコラボレーションを阻害する要因としてどの程度深刻でしょうか?（5段階評価のうち、非常に重大から中程度まで上位３段階の回答者数）縦割り組織が協働を妨げている協働そのものが重要なものと見なされていない知的資産流出の懸念が、協働の拡大を妨げている協働をした個人が評価されない評価指標になっている 78％ 92％個々人が忙しすぎるため、他組織やサプライチェーン他部門を助けることが出来ない 71% 72％協働を効果的に支援するテクノロジーが不十分グローバル・リーダー非常に深刻大いに深刻ある程度深刻日本以下の手法をどの程度採用していますか? 　（3 段階評価のうち、上位2 段階の回答数) 19% 7% 23% イベント・マネージメントおよびアラート通知企業内・外のリアルタイムでの情報透明性以下のコラボレーション手法をどの程度実施し、どの程度効果がありましたか？　（3段階評価のうち、実施程度は上位2段階、効果は最上位の回答数) サプライヤーとの協調による計画 86% 19% 58% 41% 25% リアルタイム電子需要／在庫データの共有 11% 63% 25% 27% 62% 44% 顧客企業の在庫管理64% 44% 20% 56% 29% 顧客在庫計画・配置プログラム（VMI） 72% 29% 4% 28% 33% 顧客との協働による需要計画、予想、補充プログラム（CPFR） 66% 31% 13% 46% 40% 顧客向けの連続補充プログラム 72% 44% 8% 33% 44% 8% 実施結果：非常に効果的 24% 24% 8% 30% 24% 77% 82% 77% 58% グローバル・リーダー大いに実施ある程度実施日本グローバル・リーダー広く取組ある程度取組日本 JUNE 2009　　62 重要性と実行能力の認識　グローバル・リーダー企業では、サプライチェーン内部および外部情報の統合と可視化について、その重要性を非常に強く認識している反面、自社の実行能力に対する評価は厳しく、難しいが今後改善すべき余地の大きい改革機会として捉えていると考えられる。
　一方、日本ではサプライチェーン全体の統合と可視化、特に外部との関係についての重要性認識がリーダー企業に比べて低くなっており、まず重要性の認識を高め、そして実現へ向けた取り組みを加速する必要があると思われる。
また、パフォーマンスやリスクといった新たな取り組み領域の実行能力が全般に低いことから、これも改善機会として取り組みを推進することが求められる。
人材　人材マネジメントについては、サプライチェーンの高度化に対応できるリーダー人材の育成が共通の最大課題となっている。
日本においては若手への知識継承が極めて高く、組織ではなく個人の能力でサプライチェーン・マネジメント業務をこなしている可能性がある。
数の日本企業は自社外の流通段階やサプライヤー選定において環境に配慮している。
　それでもグローバル・リーダーは日本企業よりもさらに取り組みが進んでいる領域が多く、ベンチマークの対象としてグローバル・リーダーを捉え、日本でもこの取り組みを推進していく必要がある。
特に、個々の取り組みは行われているものの、全体としての戦略に反映することができていなかった。
製造目標にカーボンが含まれているサステナビリティーすなわち「グリーン・サプライチェーン」への取り組みの相対的実施状況サステナビリティーに対応した製品の設計および包装戦略的計画および取り組み：カーボン、水、エネルギーおよび廃棄物カーボンに基づいた輸送手段選定カーボンを最小限に抑えるアウトソーシング先の選定排出量が低い倉庫／流通センター選定低炭素流通設計サプライヤー選定コンプライアンス標準どちらともいえない不十分やや不十分どちらかといえば十分十分米国、カナダおよびメキシコアジアおよびアジア太平洋西欧日本グローバルリーダー大いにかなりある程度日本以下のグリーンまたはサステナビリティーの取り組みをどの程度実施していますか? （5 段階評価のうち、上位3 段階（「大いに」「かなり」「ある程度」実施回答）の回答数）運送会社を、カーボン排出量、消費エネルギー、カーボン管理戦略やアプローチで評価している直接および間接のCO2排出量が低い倉庫および流通サービス・プロバイダーを優先して選定している排出の増加などのカーボン関連の影響を最小限にするアウトソーシングを目指しているサプライヤー選定基準および契約で、サプライヤーのカーボン対応能力を考慮している流通段階における低カーボン・プログラムを実施している製造目標（該当する場合）にカーボン管理目標が含まれるカーボン管理、水管理、エネルギー使用および廃棄物管理が含まれたサプライチェーン戦略がある環境に配慮した製品の設計および包装 32% 48% 44% 48% 52% 79% 88% 51% 68% 80% 70% 63% 54% 29% 38% 29% 組織が直面している能力開発上の主要な課題は何ですか? （当てはまるもの3つ選択）新人の急速な戦力化従業員全体の基礎的スキル向上他部門との人材交換、クロストレーニング（専門分野以外の体験）ビジネスユニット／地域間でのリーダー人材のローテーション学習と成長活動を支援する文化の醸成リーダー人材の育成78% 40% 37% 33% 30% 29% 70% 15% 37% 48% 33% 26% 近い将来求められるスキルの予測ベテランから若手への知識継承 52% 23% 15% 26% グローバルリーダー日本 63　　JUNE 2009 ＩＢＭが提唱するビジョン　�
稗贈佑話狼紊�茲蠍④�焚修靴討い�海箸鮗� す「A Smart Planet」というビジョンを提唱し、スマートな社会の実現を目指している。
サプライチェーンについては、例えば、陳列棚レベルでの補充や部品・原材料のトレースといった情報をより詳細にリアルタイムで入手できるなど、よりスマートなものに進化していくと思われる。
加えてグローバルに統合されたサプライチェーンを実現するために必要な要素である＂センス（感知して）＆レスポンド（即座に対応する）型ＳＣＭ＂の先には、＂プレディクト（予知して）＆アクト（事前に行動する）型ＳＣＭ＂への進化がある。
課題を予見し新たな課題であっても最適な対応がとれるような、スマートなサプライチェーンの構築をＩＢＭは強力に支援していく。
まとめ　サプライチェーンが大きく広がり、変化がますます激しくなる中、起点となる顧客との間をはじめ、パートナーとの間、そしてグローバル規模でのサプライチェーンの可視化と統合が十分でないことが最大の課題である。
可視化は可視化範囲の拡大だけでなく、見えた情報に基づいていかにアクションが連動するかが重要であり、そのために関係者やリソース全体の調整と協働の促進を図る役割がＣＳＣＯに求められている。
96% 89% 85% 74% 59% 50% 31% 50% 62% 50% 38% 23% 93% 100% プロセス改善／事業改善の継続コスト削減ビジネス・パフォーマンスの測定／監視社員の能力開発サプライチェーン・マネージメント関連コンプライアンス・プログラムの主導と内部統制の強化収益成長推進要因としてのサプライチェーンの位置付け以下のプログラムはどの程度重要で、それを実施する能力がどの程度ありますか? サプライチェーンと事業戦略の整合36% 48% 24% 24% 24% 24% 20% 0～24％ 25～40％ 41～％実行能力非常におよび大いに効果的（5 段階の上位2 段階） 67% 76% 67% 68% 88% 88% 88% 非常に重要重要重要性の認識（5 段階のうち、上位２段階の回答）　実行能力非常におよび大いに効果的（5 段階の上位2 段階）非常に重要重要重要性の認識（5 段階のうち、上位２段階の回答）　サプライチェーン全体（内部）での 100% 19% 情報の統合化と可視化推進 80% 32% 93% 8% サプライチェーン全体（外部）での情報の統合化と可視化推進 60% 13% 日本グローバル・リーダー 5つの課題今後取組むべき３つ（仮説）報告のまとめ販促情報（在庫販売製品）や案件情報（受注生産・途中組立製品）をより強くサプライチェーン全体にいきわたさせることグローバル規模での社内外のサプライチェーン情報の可視化と統合を実現させることサプライチェーンマネジメントKPIを会社全体のビジネスパフォーマンス情報と連結させアクションを迅速化すること Customer Intimacy 顧客との親密性 Risk management リスク管理 Visibility 可視化 Cost Containment コスト抑制 KPI: Key Performance Indicator Globalization グローバル化 CSCOの新たな役割 Orchestrator, Optimizer, Collaborator 見えた情報に基づくアクション可視化の範囲予知による事前の意思決定リアルタイムの意思決定（現場への委譲）バッチによる意思決定内部の可視化外部の可視化可視化の自動化・詳細化 Smarter Supply Chain 特別レポート