ロジビズ :月刊ロジスティックビジネス
ロジスティクス・ビジネスはロジスティクス業界の専門雑誌です。
2009年6号
特別レポート
IBMグローバルSCM調査 −日本企業の顧客起点と可視化にある− IBMビジネスコンサルティングサービス

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2009  58 特別レポート 調査概要  二〇〇八年五月〜八月の期間に、グローバル企業 でサプライチェーンを統括する上級管理職を対象と して直面する課題、戦略、取り組みについて、I BMのコンサルタントがインタビューを実施した。
世界二五カ国・二九業界の三九三社がインタビュー に応じた。
うち日本企業は二七社。
また、AMR リサーチが評価したSCM先進企業二五社(AMR Reseach Supply Chain Top 25 For 2008)のうち、 今回のインタビューに応じた一七社をグローバル・ リーダー(ベスト・プラクティス)と位置付け、ベ ンチマークの対象とした。
IBMビジネスコンサルティングサービス 電機 小売 産業機器 消費財・卸 その他 自動車 化学・石油 食品・飲料・タバコ 生命科学・医薬 運輸・ロジスティクス 航空宇宙・防衛 通信 政府・官公庁 公共サービス コンピュータ・オフィス機器 エンジニアリング・機械 ヘルスケア(提供者) 銀行 エネルギー ネットワーク・その他通信機器 郵便・宅配・貨物輸送 メディア・エンターテイメント ヘルスケア(支払者) プロフェッショナルサービス 不動産 金融 旅行 地域主事業領域 U.S. U.K. ドイツ 日本 インド カナダ 台湾 オーストラリア 韓国 スペイン イタリア スイス シンガーポール 中国 スウェーデン ニュージーランド オランダ タイ ベルギー デンマーク 香港 オーストリア マレーシア ノルウェー ポルトガル 0 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 10 20 30 40 50 60 70 ヨーロッパ 44% アジア・太平洋 38% US・カナダ 22% 25 カ国 393 社 29 業界 グローバル  IBM ビジネスコンサルティングサービスは4 月、「IBM Global Chief Supply Chain Officer Study 2009」を発表した。
グロバール 企業のサプライチェーン最高責任者を対象に、広範なインタビュー を実施してまとめた調査報告書だ。
世界のSCM 先進企業と日本企 業との比較を中心に、同報告書の概要を紹介する。
企業規模(年間売上高) 保険:プレミアム合計(保険+再保険) 公共機関/政府:年間予算 500 億円 以下 501〜 1000 億円 1001〜 5000 億円 5001〜 1兆円 1〜 2兆円 2兆円 以上 35 30 25 20 15 10 5 0 グローバル 日本 AMR リサーチに選ばれた サプライチェーン・トップ25 出所:AMR リサーチ ?アップル ?ノキア ?デル ?プロクター&ギャンブル ?IBM ?ウォルマート・ストアーズ ?トヨタ自動車 ?シスコシステムズ ?サムスン電子 ?アンハイザー・ブッシュ ?ペプシコ ?テスコ ?ザ・コカ・コーラ・カンパニー ?ベストバイ ?ナイキ ?ソニー・エリクソン ?ウォルト・ディズニー ?ヒューレット・パッカード ?ジョンソン&ジョンソン ?シュルンベルジェ ㉑テキサス・インスツルメンツ ㉒ロッキード・マーチン ㉓ジョンソンコントロールズ ㉔ロイヤルアホールド ㉕パブリクス・スーパーマーケット 日本企業の課題は 顧客起点と可視化にある IBMグローバルSCM調査 ─日本企業の課題は顧客起点と可視化にある─ 59  JUNE 2009 CSCOの機能  サプライチェーンを統括する「CSCO( Chief Supply Chain Officer:最高サプライチェーン責任 者)」に相当するポジションとして、ロジスティク ス、購買、SCM計画などを統括している上級責 任者にインタビューを実施した。
CSCOの監督し ている機能としてはロジスティクスや調達関連が多 いが、多くの担当者が今後は指標分析や企画機能 が必要と考えている。
 日本企業では製造を統括する割合が多いが、こ れは米国企業が調達から販売まで一貫したコンセプ トでサプライチェーンを構築してきたのに対し、日 本企業は生産からサプライチェーンを組み立ててき たためである。
金融危機の中で日本企業の担当者 はこれについて危機感を持っており、現在の状況 は生産・調達の効率化と在庫削減を目的としたS CMを根本から変えていくチャンスといえる。
CSCOが直面する五つの課題  今回の調査では、CSCOが直面する五つの主 要な課題が明らかになった。
世界全体では可視化 が最大の課題になっているが、日本においてはリ スクと顧客対応が可視化を上回る主要課題と捉え られている。
顧客との親密性(顧客起点の徹底)  日本企業では世界全体の五六%を約二〇ポイン ト上回る七四%の企業が顧客との親密性を構築す ることが重要と考えている。
また、日本企業は顧 客ニーズを性格に把握することが大変重要である と認識している。
しかし実際には、多くの日本企 業が顧客との結びつきよりもサプライヤーとの結び つきを深めていた。
 日本企業は環境変化への素早い反応の取り組み は進めているが、サプライチェーンの起点となるは ずの顧客情報の入手に関する協働の度合いがグロ ーバル・リーダーに比べて非常に低い。
製品開発 と需要計画の両面において協働によって顧客ニー ズをつかむ取り組みが遅れており、社内に閉じた ?CSCO が監督している機能は何ですか? 流通/ロジスティクス 計画( 需要/供給) ソーシング/購買 製造 返品管理、アフターサービス 新製品設計、開発、立ち上げ 77% 72% 63% 28% 27% 15% 68% 76% 52% 48% 12% 8% グローバル日本 パフォーマンス指標&分析 経営戦略企画 顧客管理 リスク管理 IT M&Aのオペレーション統合 45% 38% 26% 26% 23% 13% 40% 20% 16% 24% 12% 4% 新たな戦略的機能 従来の機能 58% 55% 69% 70% 73% 60% 74% 56% 49% 43% コストの抑制 CSCOが直面する五つの課題 総コスト削減の取 り組みとして、コス ト構造に柔軟性を 持たせること(変動 費化)が重要 サプライチェーン の可視化 サプライチェーンの 可視性は、コラボ レーションについて の能力不足ととも にに、意思の欠 如が制約となって いる リスク・マネージメント プロセス、データ とテクノロジーは優 れたリスク・マネー ジメントに不可欠 にもかかわらず機 能していないと見 なされている 顧客との親密性 顧客起点をうたっ ているにもかかわら ず、協働は、顧 客よりもサプライ ヤーとの間の方が 進んでいる グローバル化 グローバル化は、 コスト削減よりも、 売上拡大とそれに 伴う利益拡大で恩 恵をもたらしている 5段階評価の内、「非常に重大」と「かなり重大」という上位2つの回答の比率 日本の27 社 グローバル400 社 供給と需要の同期に、どのような計画プロセスを採用していますか? (5段階評価のうち、上位3段階での回答数) 販売・マーケティング・サプライチェーン 組織による公式ミーティング 需給計画は各機能組織間で公式 に整合・合意される(合意型の計画) 統合需給計画アプリケーションを利用 社外サプライヤーとの協働供給計画 93% 96% 82% 73% 69% 69% 44% 36% グローバル・リーダー 大いに実施 かなり実施 ある程度実施 日本 社外顧客との協働需要計画 63% 23% 社内 社外 顧客との親密性(顧客起点の徹底) JUNE 2009  60 可視化  情報の可視化の中でも、特に顧客の在庫や需要 を可視化し、補充のためにサプライチェーンが連動 するような取り組みは、高い効果をあげている有 効な手法と考えられるが、そうした取組みが広が っているとはいえない。
 これまで可視性を向上するため数々の取リ組み がなされ、多くの情報が入手できるようになった が、サプライチェーン担当上級管理者は適切な情報 を「見える化」し、それに基づいて行動すること ができていないと考えている。
 日本においても、ビジネス・パフォーマンスの測 定や異常発生時にアラートを発するイベント・マネ ジメントなど、情報が伝達された後に次のアクショ ンへとつなげるという取り組みができていない傾 向がある。
単に見えるだけではなく、その情報に 基づいたアクションに結び付ける仕組みが求められ る。
 可視化を妨げるものとしては、テクノロジーの問 題ではなく、縦割り組織や多忙のほかに、日本で は六四%(世界:五二%、グローバル・リーダー: 三四%)の回答者が協働や可視化の重要性の認識 の低さを指摘した。
人に起因するという声が数多 く出ており、組織上の取り組みの必要性を示唆し ている。
 顧客との協働が起点となる外を向いたサプライチ ェーンを実現するために、テクノロジーを活用する とともに、組織を跨ってリソースを最適配置する役 割がCSCOに求められている。
サプライチェーンとなっている傾向がみられる。
さ らに積極的に取り組む必要があると考えられる。
リスク・マネージメント  サプライチェーンにおけるリスクとは、主に調達、 製造、流通における脆弱性に起因して、市場への供 給が途絶えるリスクを指す。
サプライチェーンが複 雑化しており、世界では六〇%、日本では七三% がリスク管理を重要な課題に位置付けている。
 リスク管理の仕組みがあると日本企業の七割近 くが回答しているが、リスク管理の阻害要因とし てプロセス標準化の遅れ(世界:四六%、グローバ ル・リーダー:四八%、日本:六三%)やデータに ついての問題、ガバナンス問題・利益相反といっ た組織上の課題(世界二三%、グローバル・リー ダー:一九%、日本:四六%)が挙げられており、 状況を十分に可視化・把握できていない現状が浮 かび上がっている。
グローバルで組織を超えたリス ク管理のためには、プロセス・データの標準化を強 力に推進することが求められる。
サプライチェーン変革施策にどの程度 取り組んできたか? ( 3段階評価のうち、上位2段階の回答数) 市場環境変化への素早い反応 (俊敏なサプライチェーン) 89% 78% 26% 37% グローバル・リーダー 日本 ある程度実施 幅広く実施 パフォーマンスとリスクのマネージメントにどのように取 り組んでいますか? 13% 22% 30% 35% 15% 8% 42% 35% 正式なパフォーマンス 監視にリスク指標が組 み込まれている 正式なリスクまたは パフォーマンス用の ツールがない 正式なパフォーマン ス管理にリスクが組 み込まれていない 日本グローバル ・リーダー リスク・マネージメント・プログラムの障害は何ですか?( 2つを選択) 日本 プロセス (例:標準化プロセスがない) 文化(例:企業文化、変化への抵抗、 経営層のスポンサーシップの欠如) 組織(例:ガバナンスの問題、組織 インフラの問題、ビジネス上の利害衝突) アクセス/プロセス管理 (例:リスク管理システムが孤立している) 財務 (例:資本不足、予算配分不足) 48% 26% 19% 4% 19% 63% 21% 21% 46% 4% 8% グローバル・リーダー データ(例:標準がない、 品質が低い、入手できない) テクノロジー(例:リスク管理の プラットフォーム/ ツールの欠如) 48% 26% 33% パフォーマンスとリスクの両方を 正式に監視するが個別に監視 (例えば、ツール、プロセス) 特別レポート 61  JUNE 2009 するサプライチェーンを実現できていないことを示 唆していると考えられる。
サステナビリティ(持続可能性)  今回の調査では、サステナビリティ(持続可能 性)についてもインタビューを行った。
約半数の日 本企業は、環境問題がサプライチェーンに与える影 響は大きいと考え、このような認識は三七%の回 答であった世界よりも進んでいる。
 世界の他地域に比べ日本企業のグリーン・サプ ライチェーンの取り組みは進んでおり全体的な試作 の実施レベルは高い。
約七割の日本企業は環境配 慮設計や製造でのCO2削減の取り組みを行い、半 グローバル化  グローバル化は、コスト削減よりも売上の拡大に 効果があると考えられている。
グローバル化によっ てサプライチェーンの全体的なパフォーマンスが向 上したという日本企業は二二%に過ぎない。
 これに対して五九%のリーダー企業は、さまざま な問題を経験しながらも、グローバル化によってサ プライチェーンの全体的なパフォーマンスが改善した と回答し、日本とのギャップが大きくなっている。
 日本企業は製造の海外展開や海外販売の拡大は したものの、グローバル・サプライチェーンの統合 が十分にできておらず、真の意味でグローバル展開 過去3 年間でグローバル化がもたらした結果に対する評価 (当てはまるものすべて選択) 売上高の増加 利幅の改善 リード・タイムの増加 コストの増加 顧客サービス・レベルの低下 品質の低下 マイナス プラス 63% 43% 4% 33% 30% 37% グローバル・リーダー 日本 52% 44% 11% 7% 41% 8% 33% 8% 41% 19% 11% 11% 7% 全体的パフォーマンスの改善59% 22% 37% 全体的パフォーマンスの低下 15% 19% 75% 80% 58% 70% 64% 34% 34% 48% 以下の問題は、可視化とコラボレーションを阻害する要因としてどの程度深刻 でしょうか?(5段階評価のうち、非常に重大から中程度まで上位3段階の回答者数) 縦割り組織が協働を妨げている 協働そのものが重要なものと 見なされていない 知的資産流出の懸念が、 協働の拡大を妨げている 協働をした個人が評価されない 評価指標になっている 78% 92% 個々人が忙しすぎるため、他組織やサプラ イチェーン他部門を助けることが出来ない 71% 72% 協働を効果的に支援する テクノロジーが不十分 グローバル・リーダー 非常に深刻 大いに深刻 ある程度深刻 日本 以下の手法をどの程度採用していますか?  (3 段階評価のうち、上位2 段階の回答数) 19% 7% 23% イベント・マネージメント およびアラート通知 企業内・外のリアル タイムでの情報透明性 以下のコラボレーション手法をどの程度実施し、どの程度効果がありましたか?  (3段階評価のうち、実施程度は上位2段階、効果は最上位の回答数) サプライヤーとの協調による計画 86% 19% 58% 41% 25% リアルタイム電子需要/ 在庫データの共有 11% 63% 25% 27% 62% 44% 顧客企業の在庫管理64% 44% 20% 56% 29% 顧客在庫計画・ 配置プログラム(VMI) 72% 29% 4% 28% 33% 顧客との協働による需要計画、 予想、補充プログラム(CPFR) 66% 31% 13% 46% 40% 顧客向けの連続補充プログラム 72% 44% 8% 33% 44% 8% 実施結果: 非常に効果的 24% 24% 8% 30% 24% 77% 82% 77% 58% グローバル・リーダー 大いに実施 ある程度実施 日本 グローバル・リーダー 広く取組 ある程度取組 日本 JUNE 2009  62 重要性と実行能力の認識  グローバル・リーダー企業では、サプライチェー ン内部および外部情報の統合と可視化について、 その重要性を非常に強く認識している反面、自社 の実行能力に対する評価は厳しく、難しいが今後 改善すべき余地の大きい改革機会として捉えてい ると考えられる。
 一方、日本ではサプライチェーン全体の統合と可 視化、特に外部との関係についての重要性認識が リーダー企業に比べて低くなっており、まず重要 性の認識を高め、そして実現へ向けた取り組みを 加速する必要があると思われる。
また、パフォー マンスやリスクといった新たな取り組み領域の実行 能力が全般に低いことから、これも改善機会とし て取り組みを推進することが求められる。
人材  人材マネジメントについては、サプライチェーン の高度化に対応できるリーダー人材の育成が共通の 最大課題となっている。
日本においては若手への 知識継承が極めて高く、組織ではなく個人の能力 でサプライチェーン・マネジメント業務をこなして いる可能性がある。
数の日本企業は自社外の流通段階やサプライヤー選 定において環境に配慮している。
 それでもグローバル・リーダーは日本企業よりも さらに取り組みが進んでいる領域が多く、ベンチ マークの対象としてグローバル・リーダーを捉え、 日本でもこの取り組みを推進していく必要がある。
特に、個々の取り組みは行われているものの、全 体としての戦略に反映することができていなかっ た。
製造目標にカーボンが含まれている サステナビリティーすなわち「グリーン・サプライチェーン」への取り組みの相対的実施状況 サステナビリティーに対応した製品の設計および包装 戦略的計画および取り組み:カーボン、水、エネルギーおよび廃棄物 カーボンに基づいた輸送手段選定 カーボンを最小限に抑えるアウトソーシング先の選定 排出量が低い倉庫/流通センター選定 低炭素流通設計 サプライヤー選定コンプライアンス標準 どちらとも いえない 不十分 やや不十分 どちらかと いえば十分 十分 米国、カナダおよびメキシコ アジアおよびアジア太平洋 西欧 日本 グローバルリーダー 大いに かなり ある程度 日本 以下のグリーンまたはサステナビリティーの取り組みをどの程度実施していますか? (5 段階評価のうち、上位3 段階(「大いに」「かなり」「ある程度」実施回答)の回答数) 運送会社を、カーボン排出量、消費エネルギー、 カーボン管理戦略やアプローチで評価している 直接および間接のCO2排出量が低い倉庫および流通 サービス・プロバイダーを優先して選定している 排出の増加などのカーボン関連の影響を 最小限にするアウトソーシングを目指している サプライヤー選定基準および契約で、 サプライヤーのカーボン対応能力を考慮している 流通段階における低カーボン・プログラムを 実施している 製造目標(該当する場合)に カーボン管理目標が含まれる カーボン管理、水管理、エネルギー使用および 廃棄物管理が含まれたサプライチェーン戦略がある 環境に配慮した製品の設計および包装 32% 48% 44% 48% 52% 79% 88% 51% 68% 80% 70% 63% 54% 29% 38% 29% 組織が直面している能力開発上の主要な課題は何ですか? (当てはまるもの3つ選択) 新人の急速な戦力化 従業員全体の基礎的スキル向上 他部門との人材交換、クロストレーニング (専門分野以外の体験) ビジネスユニット/地域間での リーダー人材のローテーション 学習と成長活動を支援する文化の醸成 リーダー人材の育成78% 40% 37% 33% 30% 29% 70% 15% 37% 48% 33% 26% 近い将来求められるスキルの予測 ベテランから若手への知識継承 52% 23% 15% 26% グローバルリーダー日本 63  JUNE 2009 IBMが提唱するビジョン  
稗贈佑話狼紊より賢く進化していくことを示 す「A Smart Planet」というビジョンを提唱し、 スマートな社会の実現を目指している。
サプライチ ェーンについては、例えば、陳列棚レベルでの補 充や部品・原材料のトレースといった情報をより 詳細にリアルタイムで入手できるなど、よりスマー トなものに進化していくと思われる。
加えてグロ ーバルに統合されたサプライチェーンを実現するた めに必要な要素であるセンス(感知して)&レ スポンド(即座に対応する)型SCMの先には、 プレディクト(予知して)&アクト(事前に行動 する)型SCMへの進化がある。
課題を予見し 新たな課題であっても最適な対応がとれるような、 スマートなサプライチェーンの構築をIBMは強力 に支援していく。
まとめ  サプライチェーンが大きく広がり、変化がますま す激しくなる中、起点となる顧客との間をはじめ、 パートナーとの間、そしてグローバル規模でのサプ ライチェーンの可視化と統合が十分でないことが最 大の課題である。
可視化は可視化範囲の拡大だけ でなく、見えた情報に基づいていかにアクションが 連動するかが重要であり、そのために関係者やリ ソース全体の調整と協働の促進を図る役割がCS COに求められている。
96% 89% 85% 74% 59% 50% 31% 50% 62% 50% 38% 23% 93% 100% プロセス改善/事業改善の継続 コスト削減 ビジネス・パフォーマンスの測定/監視 社員の能力開発 サプライチェーン・マネージメント関連コンプライ アンス・プログラムの主導と内部統制の強化 収益成長推進要因としての サプライチェーンの位置付け 以下のプログラムはどの程度重要で、それを実施する能力がどの程度ありますか? サプライチェーンと事業戦略の整合36% 48% 24% 24% 24% 24% 20% 0〜24% 25〜40% 41〜% 実行能力 非常におよび 大いに効果的 (5 段階の上位2 段階) 67% 76% 67% 68% 88% 88% 88% 非常に重要重要 重要性の認識 (5 段階のうち、上位2段階の回答)  実行能力 非常におよび 大いに効果的 (5 段階の上位2 段階) 非常に重要重要 重要性の認識 (5 段階のうち、上位2段階の回答)  サプライチェーン全体(内部)での 100% 19% 情報の統合化と可視化推進 80% 32% 93% 8% サプライチェーン全体(外部)での 情報の統合化と可視化推進 60% 13% 日本グローバル・リーダー 5つの課題 今後取組むべき3つ(仮説) 報告のまとめ 販促情報(在庫販売製品)や案件情報(受注 生産・途中組立製品)をより強くサプライチェ ーン全体にいきわたさせること グローバル規模での社内外のサプライチェーン 情報の可視化と統合を実現させること サプライチェーンマネジメントKPIを会社全体の ビジネスパフォーマンス情報と連結させアクショ ンを迅速化すること Customer Intimacy 顧客との親密性 Risk management リスク管理 Visibility 可視化 Cost Containment コスト抑制 KPI: Key Performance Indicator Globalization グローバル化 CSCOの新たな役割 Orchestrator, Optimizer, Collaborator 見えた情報に基づくアクション 可視化の範囲 予知による 事前の意思決定 リアルタイムの意思決定 (現場への委譲) バッチによる意思決定内 部 の 可 視 化 外部の可視化 可視化の 自動化・詳細化 Smarter Supply Chain 特別レポート

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