第28回　バンテック[物流IT解剖]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年7号

物流IT解剖
第28回　バンテック

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JULY 2009　　52 ＃＃四月に持ち株会社制を廃し　事業会社として再出発　　今年四月、バンテックグループは持株ち会社制を廃止した。
純粋持ち株会社だったバンテック・グループ・ホールディングス（ＶＧＨ）が、傘下で自動車部品物流を主力とするバンテック（ＶＴＣ）と、航空フォワーダーのバンテックワールドトランスポート（ＶＷＴ）を吸収合併。
存続会社であるＶＧＨをあらためてバンテックに社名変更し、事業会社がグループの中核を担う体制へと移行した。
　多くの企業が持ち株会社制への移行を選択する中で、これを廃止したのは同社特有の事情による。
　もともと旧ＶＴＣは日産自動車の物流子会社だった。
ゴーン改革による系列の解体を受け、経営陣による買収（ＭＢＯ）という手法を使って、〇一年に親会社から資本的に離脱して再スタートを切った。
このとき英国系投資ファンドの力を借りたこともあって、早期の株式公開が既定路線となっていた。
　しかし、この英国系投資ファンドはＶＴＣの上場を待たずに日本市場から撤退。
二〇〇三年八月にＶＴＣ株を、みずほキャピタルパートナーズなどに売却した。
さらに〇四年十二月、みずほキャピタルパートナーズは東急電鉄系の東急エアカーゴ（後のＶＷＴ）のＭＢＯも支援。
同社をバンテックと経営統合させるため、〇五年三月に持ち株会社のバンテックホールディングス（ＶＨＤ）を設立した。
　翌〇六年三月には上場準備のため、ＶＨＤとの株式交換でＶＧＨを設立。
この時点でＶＨＤは中間持ち株会社となり実質的な機能を失った。
代わってグループを統括しはじめたＶＧＨも、いわば?上場のための器?にすぎなかった。
このため〇七年九月に東証一部への上場を果たすと、持ち株会社としてのＶＧＨも一定の役割を終えた。
　以降は、自動車部品の物流を中心とする旧ＶＴＣと、航空フォワーディングの旧ＶＷＴという、異なる業態の物流企業を統合して、総合物流企業に脱皮させることがグループ経営の重要なテーマとなった。
しかし、同じ持ち株会社の傘下とはいえ、二つの事業会社に分かれた状態のまま組織間の壁を取り払うのは容易ではなかった。
　新生バンテックで情報システム部長を務める加松哲夫執行役員は、「当社には、顧客にハイブリッドでシームレスな物流を提供していくという経営方針がある。
そのためには、とにかく一回、組織を一つにする必要があった」と、今回の吸収合併による三社統合の狙いを説明する。
　このターニングポイントに伴い、情報システム部の組織も抜本的に見直約半年でERPを立ち上げ経営基盤を刷新 5億円を投じた統合配車システムも稼働バンテック　相次ぐM&Aによって分散していた組織を、今年4月に一本化した。
これを機に情報システムも刷新。
10億円超を投じて独SAPのERP パッケージを導入し経営基盤を再構築した。
同時に5億円弱をかけて統合配車システムも新たに開発。
1日あたり約400台の運行車両削減をめざしている。
情報システム部長を務める加松哲夫執行役員組織改革第28 回 ◆本社組織　　44人が所属（09年6月時点）。
ＩＴ戦略や企画を担当する「イノベーション推進課」、新規システムの開発業務などを担う「ソリューションシステム課」、保守・運用を手掛ける「基幹システム課」の3 課からなる。
◆情報関連会社　　なし（ ※ICタグの研究と事業化を目的としていた子会社バンテック・RFソリューションズおよびLiti R&Dは、09年1月にバンテックが吸収合併。
上記組織と融合済み）《概要》日産自動車の系列解体を受けてMBO で独立した後、むしろ日産からの受託業務を増やすことに成功した。
自動車部品のデータベースを中核とするノウハウが認めれた結果。
同分野の管理システムが強み。
　財務会計などのシステムには評価の定着したパッケージを活用。
一方、TMS や WMS など事業の競争力に直結するシステムでは、リスクを承知で自社開発を志向している。
個社対応だったWMS の刷新が今後の課題。
　今年4 月の経営統合に伴い、経営管理の基盤としてERP を導入した。
ERP に事業に対応するシステムを外付けしていき事業活動全体を可視化する。
年間IT コストは従来１％弱。
IT 部門としては2％程度にしたい考え。
53　　JULY 2009 面からシナジー効果を発揮するための道を模索していた。
　今年四月に新生バンテックが誕生すると、旧二社のＩＴ部門を完全に統合した。
約三カ月を費やして既存組織の融合を図り、重複していた機能などを整理したうえでまったく新しい組織形態へと作りかえた。
　六月末現在、計四四人が所属するバンテックのＩＴ部門は三つの課で成り立っている。
ＩＴ戦略や企画を担当する「イノベーション推進課」、新規で開発するシステムの具体的な構築業務などを担う「ソリューションシステム課」、そして既存システムやハードの保守・運用を手掛ける「基幹システム課」である。
ＩＣタグの実用化をめざす企業に所属し、Ｍ＆Ａでグループ入りした人たちも、これらの部門に組み込まれた。
カスタマイズを極力省き　わずか半年でＥＲＰ導入　　組織を抜本的に見直す一方で、システム自体の刷新も進めてきた。
柱となっているのが経営基盤システムの再構築だ。
約一年前に、向こう三年間で一〇億円以上を投じて独ＳＡＰのＥＲＰパッケージを導入することを決めた。
すでに今年四月から会計システムの一部が稼働しており、今年度中に全面稼働させる計画だ。
　「組織を一つにするという非常に大きなプロジェクトが進行している中で、同時にシステムの刷新までできるのかと危ぶむ声も社内にはあった。
しかし、共通のシステムを使うことこそ、異なる組織に所属していた人たちの意識を一つにまとめる近道になる。
このタイミングでＥＲＰの導入に踏み切ったのはそのためだ」と加松執行役員は強調する。
　昨年夏から持ち株会社の中で、外部のコンサルタントの力も借りながら現状分析や新たな方針の策定を進めた。
ここでＥＲＰの採用を正式決定すると、同一〇月から導入プロジェクト「Ｖ─�
咤唯稗味邸廖� Vantec SAP Management Information/ Initiative Leading to Excellence）を発足させた。
文字通り「エクセレント企業に向かって、組織を融合しながら笑顔でやっていこう」という意志を込めたプロジェクトだ。
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咤腺个裡釘劭弌�ECC6.0）を採用した理由は、基幹システムの分野で高いシェアをもつ同ソフトを導入することで、標準的なＩＴ基盤を整える狙いが大きい。
近年のＥＲＰの進化によって、システムのバージョンアップに伴うコスト負担などが軽減されたことも評価につながった。
　それにしても、昨年一〇月のプロジェクトの開始からわずか半年で、一部とはいえシステムを稼働させたのは異例のスピードだ。
これをバンテックは、ソフトの修正をほとんどしないことによって実現した。
　過去にＥＲＰを導入した日本企業の多くは、自社に固有の業務プロセスにこだわるあまり、パッケージの設計に大幅に手を加えた。
原型をとどめないほどカスタマイズしたことが結果として、ＥＲＰをバージョンアップする際に予想外のコストをベンダーに支払わなければならないという事態を招いた。
　しかし、登場からすでに二〇年近く経ってＥＲＰも成熟してきた。
バージョンアップに関するベンダーの考え方も変化している。
導入実績を重ねることでノウハウの蓄積も進んだ。
した。
実はこれに先立つ昨年五月、ＶＧＨの中に「ＩＴ企画部」を新設している。
銀行出身の加松氏の元に、ＶＴＣとＶＷＴの担当者が参画。
持ち株会社を介して、中核二社がＩＴシステム刷新 SAP ECC6.0 SAP BI/BO SAP CRM (SAP TM) 検討予定範囲入出金FBデータ取引先 EDIデータ業務システム輸送・倉庫管理等各業務系システム集中配車システム V-Cubic フォワーダー系業務システム（TACCS）銀行ＥＲＰ導入のための「Ｖ-ＳＭＩＬＥ」プロジェクトシステム連携基盤（ＳＡＰ　�
丕鼻� 債権管理（外貨対応）債務管理（外貨対応）購買在庫入金管理支払資金繰り人事管理給与計算伝票入力一般会計（各元帳）管理会計予算管理管理連結マスタ管理輸送管理先行指標管理多次元分析営業支援共通 TM BI/BO CRM 人事モジュール購買モジュール会計モジュール決算制度連結各社会計固定資産（Non-SAP）営業部門ワークフロー（入力サポート） SAP NetWeaver JULY 2009　　54 　バンテックは、ＥＲＰの導入にあたってアビームコンサルティングをパートナーに据えている。
運輸・ロジスティクスの分野で実績のある同社の「アビーム・トランスポーテーション・システム」というテンプレートを全面的に採用したことが、カスタマイズを最小限に抑え、導入期間を短縮することにつながった。
　もちろん、そのためには現場の協力が不可欠だった。
ＩＴ部門は現場に対して、システムを手直しすることが将来のコスト増につながることを理解させ、業務を新システムに合わせるよう納得してもらう必要があった。
それでこそパッケージを採用する意味があるという確信がＩＴ部門にはあった。
データベースを一元化し　プッシュ型で情報発信　　一〇億円以上を投じるＩＴ投資は、同社にとって大きな決断だった。
その妥当性を加松執行役員は、「ＩＴコストというよりは、経営基盤を整備するうえで必須の投資だった」と捉えている。
そこで重視されたのは「ビジネス・インテリジェンス（ＢＩ＝データに基づく経営支援）」機能の拡充だ。
　バンテックには自動車部品の物流で培った高度な現場スキルがある。
かつて東急エアカーゴとして展開していたフォワーディング事業もまた、独自のノウハウを持っている。
しかし、こうした現場力と、経営層によるマネジメントを有機的につなぎ、企業活動全体の効率を高めていく仕組みには課題があった。
　バンテックの歴代の経営陣は、そのためのシステム基盤の充実を切望していた。
従来のシステムには、現場で日常的に進行していることを経営レベルの意志決定に生かすためのデータとして?見える化?する仕組みが欠けていた。
ＥＲＰを全社共通の経営基盤とすることで課題の解決を図った。
　実際、現在のバンテックにとっては、経営管理のための指標を整備し、これを日常業務のなかで運用していく環境を整えることが重要な課題になっている。
そのための専門プロジェクトも動き出している。
　「経営管理の資料を作るにしても、まずは何がオフィシャルなレポートで、それにどのようなデータベースを使うのかといったことを整理する必要がある。
ＢＩＣＣと呼んでいるプロジェクトで、情報システム部や経理財務部門などがそれを検討している」と加松執行役員は説明する。
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稗塢�腓砲蓮��廚淵如璽織戞璽� を一元化し、これを維持管理していくことが求められている。
場合によっては、経営情報を高度化するために、現場でデータを入力してもらうケースも出てくる。
しかし現場にとってメリットのない入力作業を依頼しても、満足のいく対応は期待できない。
そのために一向に情報の精度が高まらないという悩みは、多くの先行企業に共通するものだ。
　このような事態を回避するため、ＢＩＣＣプロジェクトでは、現場でもメリットを実感できるデータ入力の仕組みと社内環境の整備を進めている。
こうした活動が結果的に、システムを通じて会社を一つにまとめていくことにもつながると加松執行役員は見ている。
　作成したデータを経営陣に確実に送り届けるため、いわゆる?プッシュ型?の情報発信も積極化する。
たとえば、経営者が自分のパソコンを立ち上げると、自動的に必要なデータが画面に提示される仕組みをシステムで担保する。
従来のように担当者から報告資料が届くのを待つのではなく、必要な情報が、必要なタイミングで届くようになるというわけだ。
積載率向上へ仕組み刷新　集中配車センターも新設　　物流サービスの競争力を高めるためのシステム刷新も進めている。
個々の業務に対応するシステムをＥＲＰに外付けしていけば、経営管理の高度化と、競争力の強化を両立できる。
その目玉となるのが五億円弱を投じて新たに開発した統合配車システム「Ｖキュービック（V- Cubic）」だ。
　パッケージを全面的に採用したＥＲＰと違って、こちらはＮＥＣをパートナーに全てを自社開発した。
昨年四月から開発プロジェクトをスタートして、すでにこの五月からトライアル稼働している。
七月には全面的に稼働させる計画だ。
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屮⑤紂璽咼奪�粒��蓮◆崕乎翡� 車センター」の設置をベースとしている。
バンテックは一日あたり約三〇〇〇台（一〇トン車換算）の車両を運行している。
うち約八割が傭車だ。
以業務システム経営支援今年4 月に持ち株会社制を廃し組織を融合した 09 年4月バンテック（VTC）がMBOにより日産から独立。
東急エアカーゴがMBOにより東京急行電鉄から独立。
さらに05 年2月にバンテックワールドトランスポート（VWT）へと社名を変更。
VTCおよびVWTの2 社が株式交換によりバンテックホールディングス（VHD）の100％子会社になる。
VHDが株式移転によりバンテック・グループ・ホールディングス（VGH）の10０％子会社になる。
VGHが東京証券取引所市場1 部に上場。
VGHがVTCとVWTの2 社を吸収合併し持ち株会社制を廃止。
存続会社であるVGHが、あらためてバンテックに社名を変更。
01 年1月 04 年12月 05 年3月 07 年9月 06 年3月 55　　JULY 2009 になっていたことにも問題があった。
情報システム部イノベーション推進課の橋本淳一担当課長は、「従来は荷量情報が紙ベースでしか出てこなかった。
この情報と?配車板?をつかって担当者がマニュアルで配車業務を手掛けていた。
配車と同時に採算がわかるような仕組みがなかったため、業務の効率化には限界があった」とかつての状況を振り返る。
　新たな配車システムＶキュービックは、全社で運行している車両を一元的に管理することができる。
分散管理していた配車業務を集約することによって、一日あたり三、四〇〇台の車両を削減できると見ている。
これによって運行コストを削減すると同時に、積載効率の向上によるメリットなどを顧客と共有していく。
　今年四月には「集中配車センター」も本社内に開設している。
全国三〇カ所のうち大規模に配車業務を手掛けていた十二カ所をここに集約した。
残りは従来通り各事業所で手掛けているが、共通のシステムをオンラインで活用することで一元管理を実現している。
配車情報が統合されたことで、顧客からの問い合わせに迅速に対応できるようにもなった。
　ロジスティクス事業に欠かせないＷＭＳについても、かねてより刷新を検討してきた。
しかし事業環境の悪化を受けて先延ばしになっている。
ＩＴ部門としては、これまでの顧客ごとの個別対応から脱却して、中核に据えられる標準的なＷＭＳを開発したいと考えている。
フォワーディング分野におけるシステムの刷新と共に今後の課題だ。
実行系システムは　リスク承知で自社開発　　従来のバンテックのシステム開発は、全てを社内で手掛けようとしていた。
しかし、ＥＲＰの導入にもあらわれているように、現在は案件ごとに判断して最適の開発手法を採用するスタイルに転換している。
　経営基盤としてのシステムは、評価の定着したパッケージを採用すればいい。
一方で、企業の競争力に直結する業務システムについては、「リスクをとって我々の強みに変えられるようにチャレンジしていく必要がある」と加松執行役員。
自社開発したＶキュービックはその典型例だ。
　過去にはＩＴの差別化投資で痛い目にも遭っている。
〇六年十二月、バンテックはＩＣタグベンチャーで同一〇月に経営破綻した先端情報工学研究所（Liti）から営業権の一部譲渡を受けている。
３ＰＬのバンテック・ＲＦソリューションズと、研究開発組織のLiti R&Dをグループ会社に抱えてＩＣタグの実用化をめざした。
しかし結果として、今年一月に二社を本体に吸収合併している。
　最新のＩＴ技術をウォッチする姿勢は維持するものの、先行投資や事業活用は当面、慎重に検討していく方針だ。
元・親会社で現在も同社の最大の荷主である日産自動車は今、世界同時不況に苦しんでいる。
その影響は当然、バンテックにも及んでいる。
同社のＩＴ部門もまたリストラによるコスト削減と無縁ではいられない。
　しかし、これまでのバンテックのＩＴ投資は、売上高比で一％程度にすぎず、競合他社と比べると決して高水準ではない。
しかもコストの大半は既存システムの保守や運用に回され、新規開発に回る資金は限られていた。
　これに対して加松執行役員は、「もともと当社は売上高に対する比率をＩＴ投資の尺度としてこなかった。
現在の環境でＩＴ部門がコスト削減に寄与するのは当然だが、平時であれば売上高の二％程度はかけてもいいと考えている。
効果的なＩＴ投資を継続していくためにも、自分たちでコストを削減し、それを再投資に回していく努力を続けていく」と述べている。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）前は全国約三〇カ所の事業所でそれぞれに配車業務をこなしていたのだが、事業所間の連携をとりづらいことが全体を最適化するうえで妨げになっていた。
これを集中管理に切り替えて効率を高めていこうと考えた。
　配車業務が、担当者の?職人芸? 開発方針荷主・得意先統合的な輸送管理を実現する「V-Cubic」システム V-Cubicシステム他システム電話 EDI FAX Web 車載機器 Web 実施部署受注保有車協力会社車両動向･確認配車 (１次、２次、確定・求貨求車) 受注情報配車情報売上予測売上実績実績情報配車計画配車表車両管理台帳乗務員管理台帳車両別損益得意先別損益業態別損益部署別損益作業別損益配車表会社損益点呼簿運行指示書運行実績運行依頼書運行実績損益予測 (N-1日、Ｎ日) 経理・購買システム人事システム (勤怠・給与) 他システム請求実績売上予測損益予測 (N+２日) 納入実績損益実績 ( 当月) 請求実績実際原価