第４部　加食業界の物流ビジョンはなぜ頓挫した[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年10号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

OCTOBER 2009　　20 専用センターを廃止し卸拠点に集約　神奈川県を中心に約六〇店舗を展開する中堅スーパー、相鉄ローゼンは、二〇〇七年から物流サービスレベルの適正化を進めてきた。
過剰なサービスを是正し、同社の規模と店舗の実情に合わせて物流体制の再構築を図っている。
　同社は〇二年に「愛川物流センター」（神奈川県愛甲郡）を設置している。
一般食品、菓子、酒類といったドライ商品をＤＣ型、日雑をＴＣ型で管理し、店舗に一括納品している。
リードタイムは受注当日。
商品をおよそ六〇のカテゴリー別に仕分けてオリコンに詰め、カートラックで通路側に納品するなど、ハイレベルな機能を誇っている。
　〇七年三月に同社の営業本部物流部に異動した松島一夫統括マネージャーは「愛川のレベルは非常に高いと自負している。
実際、当社が旗艦店と位置付ける一部の大規模店舗には最適な仕組みになっている」という。
　しかし、それ以外の店舗にとっては最適とは言えなかった。
店舗と物流センターの双方でムダな作業、ムダなコストが発生していた。
　中規模以下の店舗は売り場面積が小さく、もともと厳密なカテゴリー別、通路別納品の必要性が低かった。
そうした店舗では個々のカテゴリー当たりの販売量が少ないためにオリコン一個に入っている商品も少ない。
多くのオリコンを売り場に持っていき、品出しをするのは煩雑なため、店舗のパート社員は荷受けした数個のオリコンを一個に詰め直し、空になったオリコンを畳んだ後、品出し作業に取りかかるという手間すら発生していた。
　そこで商品カテゴリーの分類を見直すことにした。
六〇あったカテゴリーは商品部の決めたもので、それに従ってオリコンに仕分けしていたが、物流管理のためのカテゴリーを新たに設定。
仕分けのカテゴリーを半分に絞り込んだ。
　通路別管理も見直した。
従来は同じ酒類でも、複数の通路に分かれている場合には使用するカートラックを分けていたが、これをやめて酒類はカートラック一台で納品するように改めた。
酒類以外の商品についても、個々の店舗の要望に応じて通路別管理の運用を緩和した。
　松島統括マネージャーは「店舗側は通路別管理にそれほどこだわっていないと感じている。
パートさんは毎日発注して毎日品出ししているので、よほど新しい人でなければどこに商品を並べるかがすぐにわかる。
それを物流でカバーする必要性は低いのかもしれない」という。
　次に取り組んだのが納品をしない休配日の設定だ。
〇七年末から愛川センターや店舗運営部などと調整を進め、昨年三月、全店を対象に日曜休配に踏み切った。
さらに今年一月には常温で回転率の低い一般食品と菓子、酒類の配送を半数以上の店舗で週三日〜四日に改めた。
　取り組みの結果、配送トラックの積載率はおよそ六五％から七〇〜七五％に向上し、台数は大幅に減少した。
週当たりの台数は〇七年度には二五九台だったが、昨年度上期は二三〇台、同下期は二二四台に減少。
今年度上期は二〇六台を計画している。
　一年間で配送費用をおよそ七七〇〇万円削減できた。
酒類の通路別管理の撤廃でピッキング効率が三〇％向上するなど、センターの生産性も向上している。
　一方では物流センターの集約も進めている。
相鉄ローゼンは愛川のほか、専用センターとして神奈川加食業界の物流ビジョンはなぜ頓挫した　バラピッキングを高速で集中処理するRDCを全国各ブロックに設置して、納品先そばの前線に置いたFDC でケース商品と積み合わせて一括納品する。
その稼働率を上げていくことで利益を捻出する。
20期連続増収増益を成し遂げた菱食の物流戦略は、なぜ壁に突き当たったのか。
　　　　　　　　　　　　　（梶原幸絵）第4部 21　　OCTOBER 2009 県綾瀬市の日配品チルドセンター、座間市の総菜センター（チルド・冷凍対応）、横浜市のアイスクリーム用冷凍センター、川崎市の冷凍食品センターを設置していた。
　このうち横浜市と川崎市のセンターを今年六月に閉鎖して東京都八王子市の菱食の汎用センターに機能を移した。
冷凍が二つに分かれているのはムダで割高だった。
座間の総菜センターもチルドも冷凍のセンターに集約することを検討している。
座間は相鉄ローゼンだけでなく関連会社も利用しているため、同社と調整を行う考えだ。
　現在、物流部では愛川センターで取り扱うＳＫＵの削減も提案している。
以前、同センターは最大七〇〇〇ＳＫＵ以上を保管していた。
中堅スーパーとしてはアイテムが多い。
中には何カ月も発注がまったくないものもあった。
このため一定期間発注のないものは廃止を働きかけている。
　大規模な改革で他部署と利害が衝突することも多い。
しかし社長の後押しを得て関連部署との調整を進めてきた。
昨年三月には商品計画・物流部から「物流部」を独立させて権限も与えられている。
そのうえで社長自らが前面に立ち、毎月の店長会議では毎回のように物流改革が議題に取り上げられていた。
　日曜休配はとくに反発が強かった。
定番品の動きが速い大型店舗では欠品が懸念された。
このため、松島統括マネージャーは日曜休配の開始当初、毎週月曜日に店舗に足を運んでいたが、欠品は増えなかった。
もともと大型店舗では発注を担当するパート社員の意識が高かったためだ。
　松島統括マネージャーは「日曜休配や隔日配送はあるべき物流へのステップであり、完成形とはいえない。
営業・商品政策や発注体制、システムなど今の枠組み、制約の中で可能な範囲で改善を行ってきた」と、物流部門に異動してから二年あまりの取り組みを振り返っている。
　相鉄ローゼンの一括物流の歴史は一九九二年にまで遡る。
綾瀬にチルドセンターをオープンさせ、九三年に厚木グロサリーセンターを開設したのが始まりだ。
イトーヨーカ堂に倣って窓口問屋制度の導入を目指した。
菱食をパートナーに一括物流センターの設置を進めるのと同時に、帳合いも菱食に集約していった。
　これが他の卸の反発を買った。
その結果、同じ商品カテゴリーの一括物流センターが分散する事態を招いてしまった。
それを集約する目的で設置したのが愛川センターだ。
菱食が運営を受託し、約五〇億円を投じて建設した。
最先端の機能を持った画期的なセンターとして当時その仕組みは多くの注目を浴び、各界からの見学者が後を絶たなかった。
　菱食も相鉄ローゼンに対する思い入れは強かった。
厚木グロサリーセンターでの一括物流は、菱食がその後全国に展開する「ＳＤＣ（Specialized Distribution Center：特定企業を対象とした専用センター）」のモデルケースだった。
実際、菱食は相鉄ローゼンとの取り組みで構築した技術を横展開していった。
＂物流の菱食＂の看板を降ろす　しかし、相鉄ローゼンが抜本的な物流のリストラを余儀なくされたのと同様、菱食もロジスティクスによる差別化を武器とする従来の戦略を現在は大きく転換している。
　九〇年から菱食は約一〇年を費やし、「ＲＤＣ─�
� ＤＣネットワーク」と称する物流の全国ネットワークを整備してきた。
ピースピッキングを集中的に処理する広域物流拠点「ＲＤＣ（Regional Distribution 1150 1100 1050 1000 950 900 850 800 （億円）（月期）図1 相鉄ローゼンの業績推移。
業績の低迷を受け、物流コストの削減を進めている 10 5 0 -5 -10 -15 02/2 03/2 04/2 05/2 06/2 07/2 08/2 09/2 売上高純利益経常利益相鉄ローゼン営業本部物流部の松島一夫統括マネージャー菱食の榎本猛戦略機能部門統括・SCM推進本部 SCM運用部長 Center）」を全国の各エリアに配置し、それを衛星上に取り巻くかたちで、納品先近くの前線に「ＦＤＣ（Front Distribution Center）」を置く。
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劭庁辰能萢�靴織圈璽江ι覆離�螢灰鵑鬘藤庁辰� 横持ちし、そこでケース商品と一緒に仕分け機に流して店舗別にまとめて納品する（図２）。
この汎用インフラの稼働率を高めることで削減した物流コストが同社の利益の源泉だった。
　ところが、小売りの専用センターの乱立が、この戦略に待ったをかけた。
既存顧客が専用センターに移れば汎用インフラの物量が減ってしまう。
しかし、それを放置すれば帳合いまで取られてしまう。
このため菱食は自社の汎用インフラと専用センターへの二重投資を強いられた。
　専用センターの設置が進むほどに菱食は追いつめられていった。
そして?ロジスティクスの菱食?が成し遂げた二〇期連続の増収増益が〇六年十二月期についに途絶えた。
強い危機感を持った同社は〇六年に実施した低温食品を扱う子会社、アールワイフードサービスの吸収合併をきっかけに経営陣を一新した。
　現在、同社は改めてロジスティクスをコストセンターとして位置付け、マーケティングに軸足を移している。
あとに残されたのは稼働率の低下した汎用ネットワークと多くのＳＤＣだ。
機械化を推進し、大がかりなマテハンを装備しているだけに固定費負担が重い。
　今や小売業の戦略は利便性の追求からコスト削減に移っている。
相鉄ローゼンに限らず、通路別納品や時間指定、毎日納品の緩和が卸・小売り間で議論されるようになってきた。
店舗規模の大きい大手ＧＭＳ（総合スーパー）ですら専用センターの運営の見直しを進めているという。
　小売業の売上高は軒並み低下し、センターの通過額も減少している。
卸に専用センターの空きスペースを活用させたり、専用センターの廃止と卸の汎用センターの利用を検討するケースも出てきている。
　「今は中間流通のどこが残るかというサバイバル、我慢比べの状態だ」と菱食の榎本猛戦略機能部門（ＩＴ・ロジスティクス）統括・ＳＣＭ推進本部ＳＣＭ運用部長はいう。
菱食の物流コストは年間七百数十億円に上っている。
同社の経費項目の中でも最大の比率を占める。
その低減が直面する大きなテーマになっている。
　対策の一貫として同業他社との共同配送を進めている。
昨年は岡山県で日本アクセスと取り組んだ。
小売業の専用センターから郊外型店舗への低温品とドライ商品をまとめて運んでいる。
センターではトヨタ流の現場改善の手法「２Ｓ（整理・整頓）」を取り入れるなど、コスト削減を推進している。
売上高二兆円に向けて物流を整備　稼働率の低下した汎用ネットワークに再び取引先を呼び込む仕掛けも検討している。
ＲＤＣ─�
藤庁辰離� ルラインの品揃えを強みとして、ネット通販やネットスーパー事業者の利用を提案していく考えだ。
菱食は動きの遅いロングテールの商品を含め、ＲＤＣとＦＤＣで合計約一万品目を揃えている。
ＲＤＣは各エリア内を広域でカバーするため、商品の鮮度も保つことができる。
　「商品の調達力を持ち、単価の低い商品の物流を安くできるところに任せたい、という要望が少しずつ出てきている。
他社にはないネットワークの強みを生かして十分、ビジネスチャンスにできると考えている。
流通の関係当事者すべてが皆でサプライチェーン全体の最適化に向けて進めば、改めて我々のＲＤＣ─�
藤� OCTOBER 2009　　22 EOS 図2　菱食の物流ネットワーク販売店店舗リョーショク情報センター FDC SDC メーカー RDC 小分け商品小分け出荷対象商品ケース出荷対象商品伝票レス検品省力化定時配送高頻度納品率カテゴリー別納品商品の流れ情報の流れＣ構想がクローズアップされてくる」と榎本部長は期待している。
　菱食と並ぶ二大加食卸の一つ、国分は従来から物流よりも商流を重視する、菱食とは対照的な戦略をとってきた。
菱食のロジスティクス戦略が業績に結びついていた時期には、国分の収益力は菱食を下回っていた。
しかし、それが現在では逆転している（図３）。
　国分は汎用型センターと各種業態に特化して複数企業の物流を手掛ける業態別センターのほか、「３ＯＤ（One Order One Delivery：加工食品や菓子、酒類、雑貨などの、一回のオーダー分を一回の配送でまかなうこと）」というコンセプトを掲げた特定小売りの専用センター五〇拠点を含めグループで約一九〇拠点を運営している。
　専用センターが一つ増えれば周辺の既存汎用センターに空きスペースを作らないよう集約するなど、柔軟に統廃合を続けてきた。
庫内作業もハンディターミナルを導入している程度で、あまり機械化していない。
マテハンはコストが割に合わず、センター集約の重荷にもなるという判断だ。
　しかし国分は現在、中期目標として売上高二兆円、経常利益二〇〇億円を掲げている。
荻野司物流統括部長は「二兆円を支える物流体制を整備していかなければならない」という。
同社が物流センターの運営を委託している協力会社は今や一〇〇社以上に上っている。
管理が煩雑なうえ、グループ外に資金が流出するのは好ましくない。
　そこで今後は物流子会社の国分ロジスティクスに取り込んでいきたい考えだ。
現状では船橋でセンター運営を請け負っているだけだが、事業規模の大幅な拡大を検討する。
グループ会社の物流センターの統合や共同配送も進めるという。
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複稗味啻躪膰Φ羹螢蹈献好謄��拘超�篆淵札� ター副センター長の北條英主任研究員は「今でも卸の競争力の原資の一つはローコストで高品質な物流であることに変わりはない。
加食分野では革新的な商品が出にくいだけに、物流革新は常に意識せざるをえない」と説明する。
卸主導のメーカー改革　メーカー・卸間の物流効率化も改めて検討課題に上っている。
国分と菱食は共同で〇二年に、フーズ・ロジスティクス・ネットワーク（ＦＬＮ）を設立している。
メーカー各社の製品をＦＬＮが運営する共同物流センターに集めて、そこから卸に一括して納品させることが狙いだ。
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藤味里縫瓠璽�爾虜澹砲鮟弧鵑垢襪海箸撚径Δ浪� 受けが一回で済む。
土日祝日などのメーカー休日分の在庫負担も解消できる。
しかし、二大卸からの要請にもかかわらず広くメーカーに受け入れられているとは言い難い。
　現在ＦＬＮは栃木県足利市の約三〇〇〇坪のセンター一カ所から全国の国分と菱食の物流拠点に出荷している。
参加メーカーは中小を中心とした二二社、取扱量は年間二五〇万ケース。
参加社数と取扱量はスタート時に比べて増加したが、収支はようやくトントンといった状況のようだ。
累損はまだ残っている。
　国分の荻野統括部長は「本来であれば大手メーカーに参加して欲しいところ。
しかし大手はメーカー同士の共同配送を行う傾向にあり、取り込みは難しい。
中小以下のメーカーが現実的なターゲット。
他の卸にも参加を呼びかけて中部や関西にも新たに拠点を設置したい。
それによって配送距離が短くなるためコストを下げられる」と見ている。
23　　OCTOBER 2009 16,000 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0 図3　菱食と国分の業績推移（億円） 140 120 100 80 60 40 20 0 01/12 02/12 03/12 04/12 05/12 06/12 07/12 08/12 （月期）菱食経常利益国分経常利益菱食売上高国分売上高国分の荻野司物流統括部長 JILS総合研究所ロジスティクス環境推進センター副センター長の北條英主任研究員