ＲＡＭＳ研究会報告[SOLE]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年10号

SOLE
ＲＡＭＳ研究会報告

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SOLE 日本支部フォーラムの報告 The International Society of Logistics OCTOBER 2009　　74 　しかし九〇年までの産業構造や事業慣習が根強く残り、企業努力といえば単価調整や雇用条件の一部変更などに終始し、二〇年経っても事業価値の低下を招くばかりで出口を見いだせないでいる。
我々日本人は、事業の再編成や仕事の仕組みとしてのシステムの変更をしたくないかのように見える。
　我々は与えられた条件で（今ある状態の中で）見える仕事を立派にやり遂げることは得意である。
しかし、新たな仕事を見いだしてその働きの価値を作り込むのは下手であり、苦手といえよう。
人工的にシステムを創り（作り）、作ったシステムを常にリニューアルすることを余り好まないのではなかろうか。
事業価値を見直し（創出し）、環境条件の変化を先取りして事業を再編成したり、事業活動の業務システム（プロセス）・やり方、仕事を変えていく、というようなことをできれば避けたいのである。
仕事や仕事の仕組みを変えれば、関係者の役割分担が変更され、今までの秩序や人間関係が必ず変わることを知っているからである。
　また、いくら付加価値、事業価値を向上させようとしても、業界の厚い壁にはばまれ改善・改革につながらないことも多かった。
しかしながら昨今では、業界を越えた連携や合併などの再編成が始まり、社会制度や業界構造を理由としたシステム化の足かせは少なくなってきている。
生産性とＣＯ２を指標に　池田内閣が六〇年に掲げた所得倍増計画をきっかけに、かつて日本は経済大国への階段を駆け上がった。
同様に、今日的な企業・事業活動の目標（制約条件）を簡素に表現すれば、「付加価値・労働生産性を倍増し、ＣＯ２を（排出枠の加算や森林による吸収を除いた）真水で一五％削減すること」といえる。
　日本は決して製造業全般が強いのではない。
素材、自動車、電機など一部特定分野の製造業の競争優位性があるのみである。
これからの時代は特に、第一次産業を含む内需型産業の労働生産性の倍増を図ることが急務であると思う。
そのためには事業再編成と事業再構築を行い、一人当たりの収益改善につなげていかなければならない。
食・住の世界では数多くの企業が重なった仕事を分け合い、事業に従事している。
自社事業の顧客は誰か、顧客のために提供しているプロダクトは適切か、自社の収益採算をどう作り直せばよいかなど、個別企業の事業再構築が求められているのである。
　　一方、顧客に提供する価値は大量プロダクト・プロセス革新とＬＣＭ日本衰退の処方箋は事業価値の向上　我が国の企業・事業体に今必要なのは業務プロセスの革新だ。
新たな成長段階に入るために、業務プロセスを変革しユーザーにとって真に価値ある製品・サービス（プロダクト）を作り出していかなければならない。
そこで重要になるのがライフサイクル・マネジメント（ＬＣＭ）である。
今回はＲＡＭＳ研究会の報告として、事業環境条件の変化と事業価値、プロダクト・プロセス、組織能力、ＬＣＭなどのキーワードについて、一端を報告する。
（システム化研究所・曽我部旭弘所長）　始めに、本稿記述のスタンスは事業経営・マネジメントの立場に立って自社事業（ビジネス）の見直す「きっかけ」となることを意図していることを、おことわりしておきたい。
仕事の価値を向上する　人は自らの仕事や営みがより意義を持つことを願う。
企業であれば、事業（ビジネス）ごとにその価値の向上を図っていきたい。
事業とは顧客に有効な製品・サービス（プロダクト）を効率的に届けることであり、顧客に喜んでもらえる仕事をすることである。
事業価値とは仕事の価値そのものといえる。
　戦後六四年、人々は焦土と化した日本で貧困からの脱出と豊かさを求めて仕事をし、世界第二位の経済大国の地位を手に入れた。
ところが日本は今や未曾有の危機に直面している。
　一九九〇年代初頭のバブル崩壊以降もそれなりの努力・精進をしてきたところに昨年の金融危機が起こり、輸出依存度の高い経済を直撃した。
現在は危機からの脱出と脱出後のビジネスのあり方、新たな再生の道を模索している段階にある。
グローバル化、ＩＴ化、少子高齢化、環境負荷低減（ＣＯ２削減）などを前提条件とし、仕事の成果・事業価値の飛躍的な向上を図らなければならないのである。
ＲＡＭＳ研究会報告 75　　OCTOBER 2009 ロダクトを提供できる仕事の仕組みを構築し続けようとする事業構築・運用モデルである（図１）。
　今は自前（囲い込み）からネットワーク活用型へシフトさせながら、自社事業を作り込んでゆく時代に入っている。
事業展開のカギは、?作り手が「こんな顧客に私達の創った（作った）プロダクトを使ってもらいたい」と提案・訴求し、そのプロダクトを選択・使用する顧客と価値を共創すること、?世間（世界）にある資源を広く利用すること、の二つにある。
顧客に提案する価値を想定して社内外の資源（知恵も含む）を組み合わせ、実現していくということだ。
　そのためには自社事業を活用され易いよう、分かり易くピーアールしていく必要がある。
つまり事業活動は、自社の事業・特技の組み合わせが取引相手の事業にプラスになる（貢献できる）と分かってもらうことから始めることになる。
「今まで何をやってきた、できたことは何で、今後こんなこともできるようになる」ということを顧客になってほしい企業に伝えていく。
自社の特技を取りまとめ、顧客に業務プロセスの一部をアウトソースすることによる利益・利便を説明し、実現できる具体的な活動を理解してもらわなければならない。
　事業再編成・業務再構築のポイン生産品や標準化されたサービスだけでは十分とはいえない。
個々の顧客に入り込み、顧客と価値を共創できるようにしたい。
このために必要なのが、業務プロセスを磨き、革新していくことである。
常に生産性倍増、ＣＯ２削減を指標として設定し、評価していくことになる。
商慣行を改革し製配販で連携を　どのような産業・業態・業種も、個別企業・事業の活動連鎖ネットワークによって成り立っている。
個別企業・事業は顧客×自社事業×協力者の関係で営まれている。
こうした中、これまでの個別企業・事業は自己に可能なプロダクトを顧客に提供するだけで済んでいた。
　例えば内需中心の食品業界を見ると、製造、卸、小売りが自らの仕事と価値観を元にしてそれぞれ事業運営を行ってきた。
そして「返品、リベート、センターフィー」という商習慣が生まれ、我が国の生産・流通の「三大ムダ」といわれるほどの大きな問題となってしまった。
製造、卸、小売りはこうした商慣習から脱却し、消費者が選択・採用する価値、競争優位のプロダクトを連携して作り直すプロダクト・プロセスの革新をしていかなければならない。
最終使用者・ユーザーを起点に製配販三層で事業再 ●Ｓ：Safety（安全、製造者責任など） ●Ｅ：Environment （環境、特にＣＯ２削減など）　ここで事業（ビジネス）価値を高めるための、プロダクト・プロセス革新モデルを提案したい。
モデルの一つとして、個別企業が幾つかの事業ユニットから成り立っているものを取り上げる。
一つひとつの事業ユニットの事業価値を見直し、プロダクトを設計し、プロダクトを実現するプロセスの作り込みを実現しようとする。
事業に関わる関係者との共創を前提とし、最終使用者・ユーザーに選ばれるプ編成と業務再構築を行わなければならない時が来ている。
　ここで重要な役割を持つのがライフサイクル・マネジメント（ＬＣＭ）である。
ＬＣＭにより、事業の企画開発から廃棄に至るプロダクト・プロセスを合理的に展開し、システム設計、開発、運用手順、実践方法を常に整える。
それこそがロジスティクスの重視している考え方、進め方である。
ＬＣＭにはＤｏＤ（米国防衛総省）の「Acquisition Reform（調達ガイド）」が広く使われているので、これを活用すればよいだろう。
　事業価値、競争優位を測るモノサシとしては、マーケティングでいう３Ｐを表層条件と考え、これに深層条件として次のＰＱＣＤＩ・ＳＥを併せて事業・業務プロセスを吟味していくことが挙げられる。
【表層条件】 ●３Ｐ：Price（価格）、Place（チャネル）、Promotion（販売促進）【深層条件】 ●Ｐ：Product（プロダクトの多仕様化） ●Ｑ：Quality（品質） ●Ｃ：Cost（コスト） ●Ｄ：Delivery（納期、リードタイム） ●Ｉ：Inventony（原料、仕掛り、製品の在庫）図１　事業価値＝プロダクトの有効性÷プロセスの効率性サプライ：需要の実現　�
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供ゥ機璽咼垢猟鷆� 　製造（作る）　調達・仕入れ（買う）　物流（届ける）良い事業を作り込む事業再編成（製品サービス×顧客）　�
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押ゥ咼献腑鵑虜�蠅叛鑪�領�� 製品・サービスを効率的に実現するプロセスでつなぐ有効なプロダクト効率的なプロセス事業ごとの競争優位：Ｐ・ＰＱ（Ｓ）ＣＤ・ＩＳＥ　�
魁ダ宿覆�茲咼機璽咼垢寮澤� デマンド：需要創出　�
粥ゥ沺璽吋謄�鵐阿犯稜� 　�
掘ジ楜劼悗寮禅瓩肇機璽咼� 組織力向上・人財育成 OCTOBER 2009　　76 品供給を続けているユニクロにしても、「エブリデー・ロープライス」と「販管費一五％未満」を愚直に実践しているウォルマートにしても、事業関係者のマインド高揚、顧客に向けたプロダクト、それらを実践するプロセスを一元化・一体化し、顧客から支持される事業モデル（ビジネスモデル・ビジネスプロセスモデル）を構築して業績向上につなげている。
真に新たな中間流通機能をリスクを掛けながら開発、実現しているといえよう（図２、３）。
かになっている。
各事業体は事業単位ごとに仕事の仕組みと運営を見直しながら、最終消費者・ユーザーにプロダクトによる収益を享受してもらえるよう、川上から川下までネットワークを再構築せざるを得ない。
　これを成し遂げた企業は不況下でも成長を続けている。
例えばユニクロだ。
海外に目を転じれば、日本企業の目指すべき方向性を示すものとしてウォルマートなども挙げられる。
　カジュアルファッションの低価格製雑な取引慣行を生むことになった。
「センターフィー」は組織型量販店を中心に物流センターへの一括納品が必要となり、センターの運営経費をメーカー・卸負担とするためのものだった。
それが今や小売りの収入源に変質している。
　このように日本では製配販の三層が最終消費者に対して合理的なルール方式を見いだせないまま、多くのムダなコストのかかった製品供給を行い、基本的な構図は長らく変わることはなかった。
バブル崩壊以前から製配販三層で「新たな中間流通機能」が求められながらも、変革が進むことはなかった。
　しかし昨年末からの不況をきっかけに、日本企業は変革を迫られるようになっている。
グローバル化、ＩＴ化、省資源化が進む中で、内外価格差の縮小と低価格化に対応しながら体質をスリム化し、収益を拡大していかねばならないことは誰の目にも明らトは顧客の獲得と顧客業務の代行なのである。
顧客が社内業務、既に外注している業務を自社にスイッチしても、利益・利便を提供できる実現能力を養っておく。
今担っているプロダクトの実現プロセスを「見える化、可視化」し、自社組織・人材を養成し、ＰＱＣＤの組織実現能力を高めておかなければならない。
　「できているもの、こと」から事業を創り（作り）直していくためにも、現行事業は見える化、可視化しておく必要がある。
現行事業の見える化については「ビジネスモデルの描き方」として別途解説したい。
新たな中間流通を実現　長い歴史・風土・文化に支えられ、商取引の慣習・秩序・ルールがかたち作られ、日本の流通は多機能とはいえムダ（ムリ）が多いという側面を持つことになってしまった。
　ムダの代表は、前述の「返品、リベート、センターフィー」問題である。
メーカーの販売代行として卸・小売りがあり、無理な新製品の投入や製品のリニューアル、小売店舗棚の奪い合いの結果として売れ残りは「返品」となった。
「リベート」は標準小売価格をベースとした利益補填と販売奨励などを目的としたものである。
様々な販売条件が作られ、不透明かつ複図２　マテリアル・フローの簡素化メーカー（製造業）自社工場製造委託先物流センターデポ配送センター卸売業卸物流センター小売業物流センター小売店舗国内海外国内海外原材料メーカー（製造業）自社工場製造委託先物流センター国内海外国内海外原材料小売業新たな中間流通小売店舗メーカー（製造業）小売店舗図３　配販同盟による新たな中間流通機能企画開発生産準備生産営業物流物流センター（商流）品作り店作り（物流）商品供給卸主催物流センター新たな中間流通卸主催小売主催小売主催物流センター小売業チェーン本部店作り品作り商品開発在庫型通過型 ????????? 自社工場製造委託先国内海外国内海外 77　　OCTOBER 2009 　ロジスティクスとは事業価値向上のための仕事・働きやその仕組みの改善・改革を進める「システム設計・改善の考え方と進め方を示すもの」である。
「事業価値向上はプロダクト・プロセス変革（革新）とＬＣＭで為し得る」との仮説を立て、調査・研究を展開していく。
ことはまねることから始まる。
まねるネタになる事業モデルをベンチマークとすることが望ましい。
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咤錬味兎鐱椹拮堯Γ劭腺唯啗Φ� 会は今年度一〇月以降、?ロジスティクスの基盤技術、 ?大規模システムメンテナンス、そして今回報告した?プロダクト・プロセス革新、の三本柱で活動する計画を進めている。
?ロジスティクス基盤技術ではＬＥ＆Ｍ︵ロジスティクス・エンジニアリング＆マネジメント︶、ＲＣＭ︵信頼性重視保全︶、ＬＣＣ︵ライフサイクル・コスティング︶に続いて、ＬＣＭ、欧米で広く使われているＤｏＤの﹁Acquisition Reform﹂を読み解き、パンフレット、ガイド作りを行う。
?大規模システムメンテナンスでは原子力保全業務高度化のための﹁日本版ＳＮＰＭ︵標準原子力保全業務モデル︶保全業務成熟度モデル﹂作りにチャレンジする。
?プロダクト・プロセス革新では業種業態事例の調査研究を行い、事業︵ビジネス︶モデルのスケッチや構築のポイントを描き、近い将来、ベンチマーキング事例集につなげていきたいと考えている。
事例はまずウォルマートから入り、その後次々と業種業態別展開を行う。
ーダーシップ）」を養い、育てながら仕事に臨むことである。
自分のできることを磨きながら相手の求めていることを理解しなければ、自らの仕事を通して周囲の人に（顧客に）喜んでもらうことはできない。
このため、自分が提供しているプロダクトの価値を冷静に見極める能力を身に着けていくことも必要になる。
サーバントリーダーシップについては小林陽一郎氏がＣＳＲ展開で論じられているので参考にしてほしい。
ＲＡＭＳ研究会の仮説　事業モデルを開発、改良していく上で大切なことは、今事業に携わっている人々の現状、変革後の携わり方をはっきりさせていくことである。
いくら変化・変革を叫んでも、先の先の姿をイメージし将来の仕事のために関係者の自己変革を想像し計画できるシナリオをともに創っていかなければ、何一つ進まないのではなかろうか。
　また、我が国にはまだまだ知られていない良い（卓越した）事業モデルが多くある。
決して秘密にしておくことはない。
産業社会全体の底上げはグローバル企業・事業を支えていくはずである。
たとえ同業者にでも可能な限りオープンにする事業家が多く出現することを期待したい。
学ぶサーバントリーダーシップとは　我々は現在、それなりの豊かさを手にしている。
それだけに、今がグローバル世界市民へ脱却しなくてはならない時期だということが分かっていても、どうすればよいか分からない（分かりたくない）のかもしれない。
あるいは事業再編成・業務再構築の必要性を十分に理解はできても、できたら関わりたくないというのが本音かもしれない。
　建前論だけいえば、流通小売業の場合、通常価格が特売並みに低下しても営業利益二～三％（借入金利の水準）以上を確保するため、改善・改革を進めることになる。
もちろん店舗販売、無店舗販売（通販）を問わず、返品なしの買い取りでプロダクトの企画・開発・運用に責任を持つ。
製造業は流通・小売りで扱ってもらえるプロダクトの開発・改良に専念する。
「顧客に喜んでもらえるプロダクト」を「自社の特技を磨き、流通させる」ことになる。
　この建前を実現するためには、参加メンバーの協力が不可欠だ。
そのためには「トップダウン」と「ボトムアップ」を含む「第三のリーダーシップ」が必要といわれている。
それは顧客の喜びを自らの喜びとできる「サーバントリーダーシップ（奉仕タイプのリ次回フォーラムのお知らせ　次回フォーラムは10月9日（金）「SOLE 日本支部年度総会」、「SOLE2009コンファレンス報告」を予定している。
このフォーラムは年間計画に基づいて運営しているが、単月のみの参加も可能。
一回の参加費は6,000円。
ご希望の方は事務局（sole-joffi ce@cpost.plala.or.jp）までお問い合わせください。
※ ＳＯＬＥ（The International Society of Logistics：国際ロジスティクス学会）は一九六〇年代に設立されたロジスティクス団体。
米国に本部を置き、会員は五一カ国・三〇〇〇～三五〇〇人に及ぶ。
日本支部では毎月﹁フォーラム﹂を開催し、講演、研究発表、現場見学などを通じてロジスティクス・マネジメントに関する活発な意見交換、議論を行っている。
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� ＡＭＳとはReliability（信頼性）、 Availability（即応性）、Maintainability（保守性）、Supportability（支援性）などシステムの持つ様を示す。
ＲＡＭＳ研究会はＳＯＬＥ日本支部の調査研究会の略称であり、同支部の毎月のフォーラムに合わせて開催し、会員が自主的に話題・テーマを持ち寄り、運営している。