Ｃ.Ｈ.ロビンソン　世界同時不況[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2009年11号

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NOVEMBER 2009　　44 世界同時不況Ｃ.Ｈ.ロビンソン中小運送会社を組織化して輸送を仲介運賃相場の下落を追い風に収益性向上　住宅メーカーの積水ハウスは業界で初めて、新築施工現場で発生する廃棄物のゼロエミッションを達成した。
現場で分別を行い、集荷拠点を経由して自社のリサイクル施設に回収する仕組みを作ることで、廃棄物の発生量を大幅に削減した。
さらに部材の設計段階から発生抑制を図るため、回収時にＩＣタグで廃棄物情報を収集するシステムの構築をめざしている。
売上高大幅減でも増益を確保　車両や物流センターなどの資産を自社で所有せずに輸送業務を仲介する、アメリカのＣ.Ｈ.ロビンソンに対する株式市場の評価が高まっている。
証券アナリストたちは同社のビジネスモデルに「ベスト・イン・クラス」の太鼓判を押している。
　同社の二〇〇九年度の第２四半期（四月〜六月）決算では、総収入が一九億二六〇〇万ドル（一七三三億四〇〇〇万円）と、前年同期比で一七％も減少したにもかかわらず、純収入（総収入から協力輸送会社の支払い等を差し引いた実質収入）は同三・一％増の三億五二〇〇万ドルを確保した。
　最終利益は九二〇〇万ドルで同二％増。
潜在株式調整後の一株当たりの利益は〇・五四ドルで同三・八％増だった。
キャッシュフローも前年同期末から一億五〇〇〇万ドル以上増やして四億九五〇〇万ドルとした（図１）。
　アナリストが同社の業績を称賛する理由は、その利益率の高さにある。
第２四半期の純収入に占める営業利益率は四二・六％で、最終利益率も二六・二％に達している。
最終利益率ベースでは、〇七年度と〇八年度に出した最高値の二六・一％をわずかながらも更新した。
五年前の〇四年度の二〇・八％と比べると、五ポイント以上向上している。
　アメリカの今年度の国内輸送市場は、運賃と物量とも前年同期比で五％は減ったといわれている。
フェデックスやＵＰＳといったガリバー企業までもが苦戦を強いられている中、同社が収益性を向上させていることは、株式市場から驚きを持って賞賛されている。
　高い収益性の秘密は、売り上げの七割強を占めるトラック輸送の仲介業にある。
同社は日々変動するスポット運賃で、協力運送会社から輸送力を購入している。
一方、同社が荷主から受け取る運賃の約半分は長期契約に基づいている。
　運賃相場が下がっても、荷主との契約を更改するまでは、収受する運賃は下がらない。
協力運送会社に支払う運賃と、荷主から受け取る運賃の変動に「時差」があるため、運賃の値下げ局面において、同社の利幅は拡大する仕組みになっている。
この事業構造が現在深刻な不況に直面するアメリカの物流市場で一人気を吐くのが輸送仲介業をメーンとするＣ.Ｈ.ロビンソンだ。
中小零細の運送会社を中心に輸送力を確保。
運賃相場の下落という逆風を追い風に変えて収益を伸ばしている。
協力会社の管理やM&A戦略、人件費管理の工夫によって独自のビジネスモデルを構築している。
図１　�
�.Ｈ. ロビンソンの2009 年の第２四半期の業績総収入 1,926,020 -17.0% 純収入 351,704 3.1% 輸送部門 306,223 2.9% トラック輸送 266,226 5.6% 鉄道輸送 8,457 -21.0% 海上貨物 12,947 -7.7% 航空貨物 7,748 -20.2% その他 10,845 0.1% 食品卸業 34,048 12.4% 情報サービス 11,433 -14.8% 営業経費 1,776,136 -18.4% 輸送枠の購入代金 1,181,354 -27.5% 卸売業の仕入れ代金 392,962 12.1% 人件費 151,743 3.6% その他の営業経費 50,077 -0.2% 営業利益 149,884 3.7% 投資など 729 -57.3% 税引き前の利益 150,613 3.0% 法人税 58,360 4.6% 最終利益 92,253 2.0% 潜在株式調整後一株当たりの利益 3.8% （注１）単位は千ドル（注２）パーセンテージは、前年同期比の増減率 45　　NOVEMBER 2009 の市場環境と上手くかみ合っている。
　もちろん、同社と長期契約を結んでいる荷主も運賃市況の下落を自社の支払い運賃の引き下げにつなげたいと考えている。
今年に入ってコンペを開催するケースも増えている。
例えば年間五万件の出荷のある大手荷主が、そのうち五〇〇〇件から一万件分の輸送ルートに関して、それまでの一〇％から二〇％引きの運賃で運んでくれる業者を探す、といった具合だ。
　しかしそうした支払い運賃削減の流れも、Ｃ.Ｈ.ロビンソンにとってはプラスに働いていると、同社のジョン・ウィーホフ会長兼ＣＥＯ（最高経営責任者）はいう。
「運賃市況を含めて、輸送業界全体が流動的で不安定である現状において、荷主が単独で自信をもって輸送業者を切り替えることは容易ではない。
それよりも当社に任せれば、付加価値をつけて貨物を運んできてくれるという心理が働いているようだ」と分析している。
　第２四半期に同社の総収入が大幅に落ち込んだ最大の要因も、物量や運賃の下落ではなく、燃料費が低値で安定したためだという。
ウィーホフＣＥＯは、「物量と運賃が下がる中でも、当社は荷主企業に積極的に営業をかけて新規顧客を開拓することで、既存顧客の物量減を補っている」という。
食品卸売業から物流業に展開　同社の創業は一九〇五年にさかのぼる。
アメリカ東部出身のセールスマンだったチャールズ・ヘンリー・ロビンソン（Ｃ. Ｈ.ロビンソン）氏が中西部に移住後、共同経営者たちと食品の卸売業者として同社を立ち上げた。
鉄道輸送や定温輸送にかかわるようになったのも卸売業の一環だった。
六〇年代後半に牛肉専門の輸送業者を設立し、車両などのアセットを持ち輸送業務を開始した（図２）。
　そのビジネスモデルが大きく変わったのは、八〇年の自動車運送事業者法（Motor Carrier Act）の施行による規制緩和がきっかけだった。
トラック（トレーラー含む）運送業の仲介業が解禁された。
これを受けて同社は八〇年代半ばに、先の牛肉専門の輸送業者を売却。
トラック運送の仲介業に本格的に参入した。
　その後は通運業務、海上・航空のフォワーディング業務へと事業領域を拡大していった。
九七年にはナスダック市場に株式を上場。
上場当初は五ドル台だった株価は現在では五〇ドルを超えている（図３）。
　上場以来、年率一五％の成長を目標に掲げ、〇八年度までは目標以上の成長を達成してきた。
九九年から〇八年までの一〇年間をみると、純収入の一〇年間の年平均成長率（ＣＡＧＲ）は一八・八％増、営業利益は同二三・八％増、一株当たりの利益は二三・四％増だ（図４）。
　〇九年度に入ってからは、成長率が前年同期比で一〜二％増に鈍化しているが、それでも市場の評価は揺らいでいない。
　現在の事業の柱は大きく三つ。
主業はトラック運送をメーンとする輸送業務の仲介業で総収入の九割近くを占める。
もう一つは創業時から続く食品卸売業で、これが総収入の一図２　�
�.Ｈ. ロビンソンの略史 1896 年創業者のロビンソン氏中西部で食品卸売業を開始 1905 年 1913 年共同経営者のナッシュ兄弟がロビンソン氏の全株取得 1919 年本社をミネソタ州ミネアポリス近郊に移す 1941 年経営者が従業員への株式の売却を始める 1968 年 1976 年従業員が株式の100％を所有する 1980 年 1983 年 1986 年 1988 年通運業務を開始 1989 年海上貨物のフォワーディング業務を開始 1990 年航空貨物のフォワーディング業務を開始 1993 年欧州初の拠点をフランスに開設 1997 年ナスダック市場に上場 1998 年アメリカ国内と南米で３ PL 企業２社を買収顧客用のウェブサイトを立ち上げる 1999 年フランスの３ PL 企業を買収アメリカ国内の３ PL 企業を買収 2000 年アメリカ国内の定温３ PL 企業を買収 2003 年香港にフォワーディング業務のための事務所開設ドイツの３ PL 企業を買収 2004 年中国のフォワーダーを買収 2005 年ドイツとイタリアでフォワーダー２社を買収 2006 年アメリカ国内で3PL 企業を買収インドの３ PL 企業を買収 2007 年シンガポールに事務所開設アメリカ国内で3PL 企業を買収 2008 年カナダのフォワーダーを買収 2009 年イギリスのフォワーダーを買収フロリダ州の卸業者２社を買収アセットを持った牛肉専用の輸送会社ROBCOトランスポーテーションを設立自動車運送事業者法による規制緩和を機に、トラック輸送の仲介業を開始トラック業者向けの情報企業であるT- チェック・システムを買収 ROBCO トランスポーテーションを売却して、再びノンアセットの3PL 企業にロビンソン氏２人の共同経営者とC.H. ロビンソンを立ち上げる NOVEMBER 2009　　46 割弱。
残りがトラック運送業者向けのＩＴ支援サービスだ。
　支社の数は現在二三三社。
そのうち八割近い一七七社がアメリカ国内にある。
他にヨーロッパが二八社、アジアに一八社の支社を置いている。
純収入で見ると、九割以上をアメリカ国内が占めている。
中小運送会社を実績で評価　輸送業務の仲介では、約三万二〇〇〇社の荷主企業と取引を行っている。
年間の取扱　協力運送会社との信頼関係を構築するのと並行して、荷主企業とも長期にわたり取引を行うことが同社の経営の安定に欠かせない。
件数は七三〇万件。
荷主の上位一〇〇社の内訳をみると、食品や飲料関係が三四％と一番多く、次いで製造業二七％、小売業一五％、紙関連の製造業一四％と続く。
荷主企業の上位一〇〇社が同社の純収入に占める割合は約三〇％だ。
　一方、協力トラック運送会社数は約五万社に上っている。
主力は中小業者で、?一人親方?の個人事業主も多い。
五万社の輸送業者を規模別にみると保有台数一〇〇台以下が七五％、一〇〇台から三九九台までが十三％、四〇〇台以上が十二％となる。
　ウィーホフＣＥＯは「当社の取扱貨物の多くは五〇台以下の運送会社が運んでおり、当社はそうした中小の輸送業者と一緒に成長しようとしている」という。
　一カ月平均で一〇〇〇社強が同社のネットワークに新たに入ってくる。
ウィーホフＣＥＯは「（そうした零細業者と取引を始めることは）当社にとっての信頼関係を築くタネのようなものであり、長期間をかけて取引を拡大していく、土台となるものである」という。
　運送会社はＣ.Ｈ.ロビンソンとの取引を開始するにあたって、免許と安全に関する記録、車両や事故をカバーする保険書類を提出するだけでいい。
ただし、契約一年以内といった新規の運送会社に委託する物量は、全体の一％前後にとどまる。
実績に応じて、委託する物量を増やしていく方法をとっている。
図4　C.H. ロビンソンの業績の伸び図? ? 1,400 1,200 1,000 800 600 400 200 0 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00 293.3 （単位：百万ドル） 1,375.0 （単位：ドル） 18.8％ 23.4％ ‘00‘01‘02‘03‘04‘05‘06‘07‘08 ‘99‘00‘01‘02‘03‘04‘05‘06‘07‘08 純収入の過去10 年間の年平均成長率1 株当たりの利益の過去10 年間の年平均成長率 0.32 2.08 ‘99 図3　C.H. ロビンソンの株価の伸び出典：Yahoo! ファイナンス（単位：ドル） 1997年2000年2002年2004年2006年2008年 47　　NOVEMBER 2009 割合を一定の範囲に収めるということがある。
第２四半期の人件費比率は四三・一％で前年同期は四二・九％となっている」という。
　従業員数はこれまで、業績が伸びるのに合わせて一貫して増え続けていた。
〇四年度末に四八〇〇人だった総従業員数が、〇八年度末には八〇〇〇人弱まで増えた。
しかし今年第２四半期末にはその数が七三〇〇人と半年間で一割減った。
前年同期比での人件費の支払いが増加しているのは、従来より高い資格を持つ従業員が増えたからだ。
　人員減は自然減と新規の採用を手控えることで達成したとしているが、同社が従業員数をコントロールする仕組みは、本社からの指示によるものではない。
アメリカや海外の計二三三の支社がそれぞれ人員数や人件費をコントロールしている。
　生産性や業績を評価するための全支社共通のスコアカードを利用するほか、期末に支払うボーナスの仕組みも支社に適正な人員を配置する強力な動機づけになっている。
　ボーナスの支払い方には二種類がある。
一つは、支社の成長が目標を上回った場合に、その超過利益を期末に従業員の頭数で割って分配するというもの。
二つ目は、支社ごとに税引き前の利益に対して各人が一定の割合を受け取るという仕組みだ。
いずれも支社の人数が少ないほうが、各人が受け取るボーナス額が増える。
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�.Ｈ.ロビンソンはまた、Ｍ＆Ａでも独自のアプローチをとっている。
その戦略を一言で言うなら、「小さく買って、大きく育てる」だ。
原則として、買収に使う費用は年間の純収入の一％以下に抑えている。
　主な買収対象は、それまでネットワークを持たなかった地域の中小の仲介業者や通関業者、フォワーダーなどだ。
そのため一件ごとの買収金額は会計法上では公開する必要のないほど少額なものとなる。
それを自社のネットワークに組み入れてから自力成長を促す。
　七月に買収したインターナショナル・トレード＆コマース（ＩＴＣ社）は、そうしたＭ＆Ａ戦略の典型例だという。
ＩＴＣ社はテキサスに本社を置き、アメリカとメキシコ間の通関業務を主業としている。
　ウィーホフＣＥＯは「ＩＴＣ社の買収によって当社の通関業務の収入が増えることになるのはもちろん、それ以上に重要なのは、通関業務を強化したことによって、アメリカとメキシコ間でドア・ツー・ドアのサービスが充実し、それがアメリカ国内のトラック輸送の取り扱いの増加につながることだ」と説明する。
　資産を持たずに輸送業務の仲介に徹するというＣ.Ｈ.ロビンソンの独自のビジネスモデルは、アメリカ国内の景気の低迷期において、その強さを鮮明にしている。
逆風をバネにする同社の業績が今後どこまで伸びていくのか注目が集まっている。
（ジャーナリスト　横田増生）そのための手法の一つとして、特定の輸送モードにこだわらない販売方法をとっている。
同社では「クロス・セリング（cross selling）」と呼んでいる。
　貸し切りとＬＴＬ（Less Than Truckload：日本の特別積み合わせ貨物輸送に相当）のトラック輸送を中軸としながらも、鉄道輸送、海上・航空貨物輸送にも対応している。
　第２四半期の純収入の数字を見ると、トラック輸送が伸びているのに対して、鉄道輸送は二〇％以上の落ち込みとなっている。
これはトラック燃料費の高騰が落ち着いたことと、物量減に端を発するトラック運賃の値下がりにより、鉄道輸送を利用するメリットが減少したことが理由だ。
　一つの輸送モードの売り上げが落ちたとしても、全体の貨物量を確保すれば、仲介手数料を収入源とする同社は業績を維持できる。
自社でアセットを持たないために、荷主の要望に応じて輸送モードを柔軟に提供できることが強みだ。
人件費比率を重要な経営指標に　同社の営業経費のうち、傭車への支払いを除くと、人件費が最大の項目となっている。
この人件費とそのベースとなる従業員数は、業績に合わせて柔軟に上下する仕組みになっている。
　ウィーホフＣＥＯは「当社の大切な経営戦略の一つとして、純収入に対する人件費の