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FEBRUARY 2010　　18 日立建機ロジテック ──世界同時不況で物量半減 　親会社、日立建機の新興国事業拡大の波に乗り、2002 年度以降、年率20〜30 ％のペースで売上規模を拡大させて きた。
ところが、リーマン・ショックの直撃で物量が半減。
一時帰休や残業削減などの緊急リストラ策で09年度も何と か黒字を維持する見通しだが、中期経営計画は見直しを余 儀なくされている。
　　　　　　　　（聞き手・梶原幸絵） 〇九年六月頃から中国が回復基調に ──リーマン・ショック以降、建機各社は急激な生 産調整を行いました。
親会社の日立建機は昨年九月 までに油圧ショベルの在庫を二〇〇八年十二月の半 分以下、約五〇〇〇台に圧縮しています。
　「大変な目に遭いました。
本当に一〇〇年に一度 の不況という実感です。
〇八年度上期までは絶好調 でかなりの右肩上がりできていましたが、秋から物 量がどんどん、どんどん落ち込んでいき、大きなダメー ジを受けました。
同年度下期の売上高は前年同期比 六割減、経常損益は赤字です。
通期では上期の貯金 で何とか増収減益で終わらせることができましたが、 続く〇九年度上期は惨憺たる状況です。
通期の売上 高は半減し二〇〇億円を超える程度、経常利益は何 とか黒字を確保、といった見通しです」 ──物量急減にどう対応したのですか。
　「親会社の工場で一時帰休を実施したのに合わせ、 私どもも帰休をやったり、経費を削減して何とかやっ てきました。
残業の削減や昇給の凍結なども行いま した。
当社は固定資産をあまり持っていないため、 人件費が経費の七割を占めている。
人件費を中心に あらゆる対策を進めてきました」 ──昨年後半から中国を中心に、建機需要に回復の 兆しが見えてきました。
今後の見通しは。
　「日立建機の在庫調整は、昨年九月にようやく一 段落つきました。
販売に見合った生産、出荷ができ るようになり、少しだけほっとしています。
昨年六 月頃から中国の景気対策の効果が現れてきています。
中国向けの製品・部品ともに出荷が増加し、インド や東南アジア向けも漸増している。
それがなければ 〇九年度の当社の売上高は二〇〇億を割ってしまっ ていたでしょう」 　「今後は新興国地域のインフラ整備を中心に、少 しずつ回復してくるのではないかと期待しています。
特に中国は毎年、ＧＤＰ成長率目標を設けて政策を 実施している。
親会社も中国には相当期待をかけて いるようです」 ──日立建機によると、〇九年度の油圧ショベルの 世界需要は前年度比二五％減ですが、唯一、中国 だけが一七％の伸びを示しています。
日立建機の地 域別売上比率を見ても、〇八年度の中国の比率は一 六％でしたが、〇九年度は二四％の予想です。
これ に合わせた展開は。
　「当社の仕事は国内生産工場向けに部資材を調達 し、生産ラインに補給、完成した製品を梱包して港 まで持っていく、つまりＦＯＢ（本船渡し）までが 原則です。
ＦＯＢの場合でも依頼を受ければ海上輸 送の手配を行いますし、日立建機と海外との貿易取 引条件によっては現地まで輸送に責任を持つ。
ただ 原則的な事業範囲を変えるつもりはありません」 　「当社と同じ日立グループに日立物流があり、グロー バルに現地法人を展開しています。
海外では同じグ ループの中での業務の重複は避けるべきであり、また、 日系の大手物流会社さんも多く出ている」 　「私が社長に就任したのは〇八年ですが、確かに それ以前には主力生産拠点である中国とインドネシ アで現地法人設立を検討したこともあったようです。
インドネシアには二〇〇〇年代の初めに正式な駐在 員事務所まで設立していましたが、現法設立はなか なか難しかった。
リーマン・ショックもあり、〇八 年秋に決断して事務所の閉鎖手続を開始し、昨年十 二月に閉めました」 ──では海外での物流には関わらないということ？ 内藤博　社長 注目企業 トップが語る強さの秘訣 19　　FEBRUARY 2010 　「インドネシアは日立建機の生産工場に当社の社員 を出向させ、物流関連のサポートをするというかた ちに改めました。
同様に、中国の安徽省合肥とオラ ンダのアムステルダムにも当社の社員が生産会社に 入って物流の指揮を執り、生産性を上げている。
こ れによって現地と日本との連絡も非常にスムーズに いっています。
今後も海外物流にはこうしたかたち で携わっていこうと考えています」 外販比率を五％から二〇％に拡大図る ──会社を再び成長軌道に乗せるためにはどのよう な施策が必要ですか。
　「外販を拡大します。
現在、グループ外の売上比 率は五％程度ですが、これを早期に一〇％に引き上げ、 将来的には二〇％を目標としています。
地域的には われわれが本拠とし、使い慣れた港もある北関東地 域を中心に顧客を開拓する。
そのために外販営業を 行う開発営業部の人員も増強しました。
当初は三〜 四人でしたが、現在は約一〇人が動いており、受注、 引き合いは増えています。
太陽光パネルの製造装置 やＭＲＩなどの大型医療機器の出荷業務、印刷関連 メーカーの部品調達を受託するなど、実績が上がっ てきた」 ──グループ向けの内販については。
　「特に日立建機の子会社の物流で、まだまだ取り こぼしがある。
そうしたグループ会社は調達や生産 ラインへの補給、出荷といった業務ごとに物流会社 に委託し、作業指示を出すのにとどまっています。
今でも一部は当社が受託していますが、これを一手 に引き受けて効率を上げ、コスト削減を提案し、削 減効果をグループ会社と当社でシェアしていく」 　「日立建機に対しても、サービスの向上を続けて います。
例えば日立建機は昨年一〇月、新たなＳＣ Ｍシステムを導入しました。
世界中の各拠点にある 製品、仕掛品の流通在庫を可視化し、販社が立案す る販売計画の精度を向上させるものです。
これに応 じて当社も港や物流センターでの在庫削減に向け、 出荷・船積み頻度を見直すなど、取り組みを進めて いく」 　「現状の枠の中でも仕事を増やすために、〇八年 三月には通関業の許可を受けました。
同じ時期に欧 州向けでＮＶＯＣＣの資格（外航海運に係る貨物利 用運送事業の許可）も取得し、今はシンガポールと インドネシア向けを追加するために手続を進めてい ます。
以前のような取次にとどまらず、自社でＢ／ Ｌ（船荷証券）を発行できるようになる。
価格競争 力を向上すると同時に、品質も高めることができる」 　「通関などでメリットのあるＡＥＯ（特定事業者） 制度にも対応しています。
日立建機が補修部品の輸 出について特定輸出者として承認を受けるに当たっ ては、ともに取り組みを進めました。
現在、補修部 品から承認範囲を拡大するかについて検討している ところです。
承認を受けるためには税関からセキュ リティ管理と法令順守の体制が整備されていると認 められなければなりません。
こうした体制整備は内 販、外販ともに役立つはずです」 ──今後の見通しを。
　「中期経営計画では一〇年度に売上高五七〇億円 を目標にしていましたが、それはすっかりご破算です。
一〇年度は三〇〇億弱くらいでしょう。
ですが提案力、 ソリューション力で力をつけて、しっかり仕事をもら えるように物流のプロ集団を育て、一一年度からの 次期中計では最終年度の一四年度に売上高五〇〇億 円、経常利益二五億円を目指していきます」 2014年度に売上高500億円を新たな目標に 　日立建機の物流関連子会社２社、出荷梱包をメー ンとする建機発送エンジニアリングと、構内物流の 日立建機サポートエンジニアリングが統合し、1999 年10月に設立。
日立建機は本社物流部門を廃止し、 管理機能を日立建機ロジテックに全面移管した。
合 併当初の売り上げのほとんどは国内物流だった。
　2002年度以降、旺盛な建機需要に支えられ、輸 出物流を中心に売上高を一気に拡大した。
03年度 から07年度までの5年間で売上高は2.7倍に増加し ている。
しかし08年秋のリーマン・ショックで環境 が一変、急激な需要減に見舞われている。
　業績の立て直し策として、外販拡大を挙げている。
これまでも外販には取り組んでいたが、親会社の 需要に追いつくだけで精一杯だった印象。
親会社 の物流で培った梱包技術や輸出物流のノウハウを武 器に、グループ外の一般荷主に対する提案営業に改 めて本腰を入れる。
本誌解説図1　単体業績推移 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 1,400 1,200 1,000 800 600 400 200 0 （単位：百万円） 05年度06年度07年度08年度 売上高 当期利益 図2　建設機械の出荷金額推移 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 （単位：兆円） 07年度08年度09年度 （予測） 10年度 （予測） 《売上高》 《当期利益》 注1）国内・輸出合計。
ただし補修部品は含まない 注2）日本建設機械工業会統計より作成 《平成22年版》