ロジビズ :月刊ロジスティックビジネス
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2010年2号
特集
注目企業 トップが語る強さの秘訣 第5位 日立建機ロジテック──世界同時不況で物量半減

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

FEBRUARY 2010  18 日立建機ロジテック ──世界同時不況で物量半減  親会社、日立建機の新興国事業拡大の波に乗り、2002 年度以降、年率20〜30 %のペースで売上規模を拡大させて きた。
ところが、リーマン・ショックの直撃で物量が半減。
一時帰休や残業削減などの緊急リストラ策で09年度も何と か黒字を維持する見通しだが、中期経営計画は見直しを余 儀なくされている。
        (聞き手・梶原幸絵) 〇九年六月頃から中国が回復基調に ──リーマン・ショック以降、建機各社は急激な生 産調整を行いました。
親会社の日立建機は昨年九月 までに油圧ショベルの在庫を二〇〇八年十二月の半 分以下、約五〇〇〇台に圧縮しています。
 「大変な目に遭いました。
本当に一〇〇年に一度 の不況という実感です。
〇八年度上期までは絶好調 でかなりの右肩上がりできていましたが、秋から物 量がどんどん、どんどん落ち込んでいき、大きなダメー ジを受けました。
同年度下期の売上高は前年同期比 六割減、経常損益は赤字です。
通期では上期の貯金 で何とか増収減益で終わらせることができましたが、 続く〇九年度上期は惨憺たる状況です。
通期の売上 高は半減し二〇〇億円を超える程度、経常利益は何 とか黒字を確保、といった見通しです」 ──物量急減にどう対応したのですか。
 「親会社の工場で一時帰休を実施したのに合わせ、 私どもも帰休をやったり、経費を削減して何とかやっ てきました。
残業の削減や昇給の凍結なども行いま した。
当社は固定資産をあまり持っていないため、 人件費が経費の七割を占めている。
人件費を中心に あらゆる対策を進めてきました」 ──昨年後半から中国を中心に、建機需要に回復の 兆しが見えてきました。
今後の見通しは。
 「日立建機の在庫調整は、昨年九月にようやく一 段落つきました。
販売に見合った生産、出荷ができ るようになり、少しだけほっとしています。
昨年六 月頃から中国の景気対策の効果が現れてきています。
中国向けの製品・部品ともに出荷が増加し、インド や東南アジア向けも漸増している。
それがなければ 〇九年度の当社の売上高は二〇〇億を割ってしまっ ていたでしょう」  「今後は新興国地域のインフラ整備を中心に、少 しずつ回復してくるのではないかと期待しています。
特に中国は毎年、GDP成長率目標を設けて政策を 実施している。
親会社も中国には相当期待をかけて いるようです」 ──日立建機によると、〇九年度の油圧ショベルの 世界需要は前年度比二五%減ですが、唯一、中国 だけが一七%の伸びを示しています。
日立建機の地 域別売上比率を見ても、〇八年度の中国の比率は一 六%でしたが、〇九年度は二四%の予想です。
これ に合わせた展開は。
 「当社の仕事は国内生産工場向けに部資材を調達 し、生産ラインに補給、完成した製品を梱包して港 まで持っていく、つまりFOB(本船渡し)までが 原則です。
FOBの場合でも依頼を受ければ海上輸 送の手配を行いますし、日立建機と海外との貿易取 引条件によっては現地まで輸送に責任を持つ。
ただ 原則的な事業範囲を変えるつもりはありません」  「当社と同じ日立グループに日立物流があり、グロー バルに現地法人を展開しています。
海外では同じグ ループの中での業務の重複は避けるべきであり、また、 日系の大手物流会社さんも多く出ている」  「私が社長に就任したのは〇八年ですが、確かに それ以前には主力生産拠点である中国とインドネシ アで現地法人設立を検討したこともあったようです。
インドネシアには二〇〇〇年代の初めに正式な駐在 員事務所まで設立していましたが、現法設立はなか なか難しかった。
リーマン・ショックもあり、〇八 年秋に決断して事務所の閉鎖手続を開始し、昨年十 二月に閉めました」 ──では海外での物流には関わらないということ? 内藤博 社長 注目企業 トップが語る強さの秘訣 19  FEBRUARY 2010  「インドネシアは日立建機の生産工場に当社の社員 を出向させ、物流関連のサポートをするというかた ちに改めました。
同様に、中国の安徽省合肥とオラ ンダのアムステルダムにも当社の社員が生産会社に 入って物流の指揮を執り、生産性を上げている。
こ れによって現地と日本との連絡も非常にスムーズに いっています。
今後も海外物流にはこうしたかたち で携わっていこうと考えています」 外販比率を五%から二〇%に拡大図る ──会社を再び成長軌道に乗せるためにはどのよう な施策が必要ですか。
 「外販を拡大します。
現在、グループ外の売上比 率は五%程度ですが、これを早期に一〇%に引き上げ、 将来的には二〇%を目標としています。
地域的には われわれが本拠とし、使い慣れた港もある北関東地 域を中心に顧客を開拓する。
そのために外販営業を 行う開発営業部の人員も増強しました。
当初は三〜 四人でしたが、現在は約一〇人が動いており、受注、 引き合いは増えています。
太陽光パネルの製造装置 やMRIなどの大型医療機器の出荷業務、印刷関連 メーカーの部品調達を受託するなど、実績が上がっ てきた」 ──グループ向けの内販については。
 「特に日立建機の子会社の物流で、まだまだ取り こぼしがある。
そうしたグループ会社は調達や生産 ラインへの補給、出荷といった業務ごとに物流会社 に委託し、作業指示を出すのにとどまっています。
今でも一部は当社が受託していますが、これを一手 に引き受けて効率を上げ、コスト削減を提案し、削 減効果をグループ会社と当社でシェアしていく」  「日立建機に対しても、サービスの向上を続けて います。
例えば日立建機は昨年一〇月、新たなSC Mシステムを導入しました。
世界中の各拠点にある 製品、仕掛品の流通在庫を可視化し、販社が立案す る販売計画の精度を向上させるものです。
これに応 じて当社も港や物流センターでの在庫削減に向け、 出荷・船積み頻度を見直すなど、取り組みを進めて いく」  「現状の枠の中でも仕事を増やすために、〇八年 三月には通関業の許可を受けました。
同じ時期に欧 州向けでNVOCCの資格(外航海運に係る貨物利 用運送事業の許可)も取得し、今はシンガポールと インドネシア向けを追加するために手続を進めてい ます。
以前のような取次にとどまらず、自社でB/ L(船荷証券)を発行できるようになる。
価格競争 力を向上すると同時に、品質も高めることができる」  「通関などでメリットのあるAEO(特定事業者) 制度にも対応しています。
日立建機が補修部品の輸 出について特定輸出者として承認を受けるに当たっ ては、ともに取り組みを進めました。
現在、補修部 品から承認範囲を拡大するかについて検討している ところです。
承認を受けるためには税関からセキュ リティ管理と法令順守の体制が整備されていると認 められなければなりません。
こうした体制整備は内 販、外販ともに役立つはずです」 ──今後の見通しを。
 「中期経営計画では一〇年度に売上高五七〇億円 を目標にしていましたが、それはすっかりご破算です。
一〇年度は三〇〇億弱くらいでしょう。
ですが提案力、 ソリューション力で力をつけて、しっかり仕事をもら えるように物流のプロ集団を育て、一一年度からの 次期中計では最終年度の一四年度に売上高五〇〇億 円、経常利益二五億円を目指していきます」 2014年度に売上高500億円を新たな目標に  日立建機の物流関連子会社2社、出荷梱包をメー ンとする建機発送エンジニアリングと、構内物流の 日立建機サポートエンジニアリングが統合し、1999 年10月に設立。
日立建機は本社物流部門を廃止し、 管理機能を日立建機ロジテックに全面移管した。
合 併当初の売り上げのほとんどは国内物流だった。
 2002年度以降、旺盛な建機需要に支えられ、輸 出物流を中心に売上高を一気に拡大した。
03年度 から07年度までの5年間で売上高は2.7倍に増加し ている。
しかし08年秋のリーマン・ショックで環境 が一変、急激な需要減に見舞われている。
 業績の立て直し策として、外販拡大を挙げている。
これまでも外販には取り組んでいたが、親会社の 需要に追いつくだけで精一杯だった印象。
親会社 の物流で培った梱包技術や輸出物流のノウハウを武 器に、グループ外の一般荷主に対する提案営業に改 めて本腰を入れる。
本誌解説図1 単体業績推移 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 1,400 1,200 1,000 800 600 400 200 0 (単位:百万円) 05年度06年度07年度08年度 売上高 当期利益 図2 建設機械の出荷金額推移 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 (単位:兆円) 07年度08年度09年度 (予測) 10年度 (予測) 《売上高》 《当期利益》 注1)国内・輸出合計。
ただし補修部品は含まない 注2)日本建設機械工業会統計より作成 《平成22年版》

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