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FEBRUARY 2010　　24 日水物流 ──独自判断で先行投資を断行 　日本水産の100％子会社でありながら外販比率7 割を誇る。
経常利益率は約14％に上る。
採算の取れない仕事は親会社か らの依頼だろうと受け付けない。
2007 年にグループ内に分散し ていた冷蔵倉庫事業を統合、財務基盤を強化して独自判断に よる積極投資を展開している。
　　　　　　（聞き手・石鍋 圭） 外販比率は七割 ──親会社の日本水産（ニッスイ）以外の荷主向け 売り上げ、いわゆる外販比率の現状は？ 　「約七割です」 ──一〇〇％子会社としては極めて高い比率ですね。
　「他の物流子会社と同様に、当社ももともとはニッ スイの荷物が一〇〇％でした。
当時のニッスイは漁 労部門を持っていて、トロール船なんかで自ら魚を捕っ ていた。
実は私も最初は船に乗っていた口なんです。
その捕った魚を保管するために冷蔵倉庫事業が立ち 上がった。
しかし、時代と共にニッスイの漁労部門 が先細りになっていき、ニッスイの荷物だけでは倉 庫が埋まらなくなってしまった。
そこで、外へ打っ て出て他社の荷物を預かる戦略に段々とシフトして いったのです。
外販の顧客層は流通系や冷凍食品メー カーなどがメーンです」 ──日水物流は売り上げも利益も安定的に伸びてい ます。
連結経営の下では、物流子会社は儲けなくて いいから親会社に貢献しろ、とするケースが多いが。
　「うちの場合は自分達で儲けることがミッションで す。
ニッスイの荷物が一〇〇％だった時代にはそう いったこともありましたが、今は採算の取れない案 件ならたとえ親会社からの依頼であっても断ります。
もちろんニッスイもそのスタンスを認めている」 　「二〇一一年はニッスイの創業一〇〇周年に当た ります。
それに向けて現在、中期経営計画の『新Ｔ ＧＬ計画』をグループで進めているのですが、われ われ日水物流としては売上高一五〇億円、経常利益 二〇億円を目標として掲げています。
それを達成す るためには親会社の分も含めて案件一つひとつの収 益性を厳しく精査する必要がある」 ──外販の顧客である冷凍食品メーカーは親会社で あるニッスイとはライバル関係にあります。
　「メーカー同士、店頭では競争をしても、物流で は互いに協力するという業界のコンセンサスができ つつあります。
ニッスイが味の素冷凍食品やニチレ イフーズと共同配送を進めていることが良い例でしょ う。
かつては一緒のトラックに荷物を載せると、ど の地区に何万ケース卸しているといった情報がライ バルに筒抜けになってしまうという恐れから共同化 が敬遠されていました。
しかし現在はコスト効率を 重視するようになっています。
物流費が二割減、三 割減といった大きな効果が上がるのだから、やらな い手はありません。
冷蔵倉庫事業にしても同じです。
ライバルの倉庫に荷物を預けるということにも、ほ とんど抵抗は無くなっています」 ──今回の本誌のランキングで日水物流が上位に入っ たのは、子会社の統合による売り上げの拡大も大き く影響しています。
　「〇七年四月にニッスイの一〇〇％子会社である 東部冷蔵食品と西部冷蔵食品を合併しました。
さら に存続会社である東部冷蔵食品に日本水産本体の冷 蔵倉庫事業を分割委譲し、社名を『日水物流』に 変更しました。
また、冷蔵倉庫事業ではありませんが、 〇八年には同じくニッスイ一〇〇％子会社の日水サー ビスを解散させ、そのうち３ＰＬ事業を日水物流に 統合しました。
翌〇九年四月にはグループ内で配送 を行っているキャリーネットを日水物流の一〇〇％ 子会社にするなど再編を進めています」 ──再編・統合の狙いは？ 　「主にキャッシュフローの観点からです。
『大きい ことは良いことだ』ではありませんが、合併して投 資のためのキャッシュフローを生み出そうというこ 御手洗一宇　社長 注目企業 トップが語る強さの秘訣 25　　FEBRUARY 2010 とになったのです。
以前は冷蔵倉庫事業を行う会社 や部門がグループ内に三つありましたが、一社当た りの年間のキャッシュフローの黒字は五億円ほどで した。
冷蔵倉庫を作るのには大体一〇億から二〇億 くらい必要なのですが、単体ではその設備投資がな かなかできない。
統合によってキャッシュフローが 二〇億円規模にまで大きくなりました」 不況下でも成長 ──それで実際に投資も増やしたのですか。
　「はい。
我々の業界では施設の規模を設備トン数 で表すことが多いのですが、〇八年四月には約一七 億円をかけて川崎物流センターに一万三六四〇設備 トンの施設を増設し、営業を開始しています。
また、 同じく〇八年八月には約三〇億円を投じて二万三 〇〇〇設備トン規模の大阪港物流センターを共同建 設しました。
今は建設費もピーク時に比べるとある 程度安くなっているので、条件の良い用地を取得で きれば設備投資するには非常によい環境です。
今年 も一万二〇〇〇設備トンから一万三〇〇〇設備トン ほど増強する事を検討しています。
日水物流の冷蔵 倉庫の総設備トン数は現在合計で約三五万設備トン ですが、中長期計画を達成するためには当面は五〇 万設備トン規模にまで増やす必要があると考えてい ます」 ──何故それほど設備投資が必要なのですか。
　「冷蔵倉庫事業は積極的に投資し庫腹を増やして いかないと先がない商売です。
というのも、昔建て た冷蔵倉庫の償却が順次進んでいて、二一年の法定 償却が終わっても、そのまま建設後四〇年から四五 年使っているのが現状です。
だからタイミングを間 違うと一挙に建て替えが来てしまう。
その時に代替 となる冷蔵倉庫が無ければ、顧客は逃げてしまいます。
同じ土地に建て替えるにしても、建て替えが終わる のは二年、三年先になってしまうので、そんな長い 期間を顧客が待ってくれるはずがありません。
そこで、 代替の冷蔵倉庫を意識しながらの投資が必要なので す。
資金があるうちに積極的に投資をして、持って いる冷蔵倉庫全体のパイを増やしておかないと、ど んどん尻すぼみになっていく」 ──条件の良い投資先には事欠かないのですか。
　「それがなかなか難しいところです。
先般、建て 替えが予定されている仙台の冷蔵倉庫の近くにある 二〇〇〇坪の土地を取得しましたが、この案件のよ うにタイミングも立地も良い投資先というのが一番 望ましい。
既存の顧客をスムーズに取り込めますか らね。
ただ現実にはこういった投資先ばかりではな く、顧客ニーズの見えない先行投資も少なからず行っ ているというのが現状。
先述した川崎物流センター の増設分も、採算ベースの庫腹状態にするのに一年 ほどかかりました」 ──建て替えではなく修繕という選択肢は？ 　「普通倉庫と違って、冷蔵倉庫は必ず一度潰さな ければいけません。
冷凍による負荷が強く、あらゆ る部品が著しく劣化します。
その上、冷媒を通すパ イプは壁、天井に埋め込まれています。
そんな訳で 躯体や部品の大規模修繕・交換だけでの再生は現実 的には不可能です」 ──一連の事業統合はプラスだった？ 　「はい。
一〇年三月期の業績は不況による影響で 当初の予算にこそ及びませんが、前年比で売り上げ・ 利益共にプラス成長できる見込みです。
統合によっ て体力がついていなければ、得られる結果ではなかっ たと思っています」 地域子会社の統合で財務基盤を強化 　日本水産の100 ％子会社だった東部冷蔵食品と西部冷蔵食 品が合併し、さらにニッスイの冷蔵倉庫事業を統合して07年4 月に誕生した。
外販比率7割、経常利益14％を誇り、不況下 においても力強く成長している。
　現在の同社の設備トン数は約35万トン。
ちなみ冷蔵倉庫1位 のニチレイグループが約130万トンでシェアの10 ％を握ってい る。
次いで横浜冷凍、マルハニチロ、東洋水産と続き、同社は 業界第5位、シェアは2 ％強。
11年までに40万トンまで増強す る予定だったが、グループ内での更なる統合などが一時頓挫し たことなどから、この目標は遅れる模様。
ただし、御手洗社 長は当面50万トン規模の設備が必要だと判断している。
　冷蔵倉庫事業は既存物件の減価償却などを念頭に置きながら、 タイミング良く好立地に投資することが求められる。
統合によっ てキャッシュフローは得られたが、今後はどれだけ優良な投資 先を見出せるか、また、荷量の十分ではいない物件においては どれだけ早く荷物を獲得し、回転数を上げられるかに成長のス ピードが左右される。
日水物流業績推移 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 《売上高》 （単位：百万円）《当期利益》 06年 3月期 07年 3月期 08年 3月期 09年 3月期 売上高 当期利益 本誌解説 《平成22年版》