ロジビズ :月刊ロジスティックビジネス
ロジスティクス・ビジネスはロジスティクス業界の専門雑誌です。
2010年2号
特集
注目企業 トップが語る強さの秘訣 第16位 日水物流──独自判断で先行投資を断行

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

FEBRUARY 2010  24 日水物流 ──独自判断で先行投資を断行  日本水産の100%子会社でありながら外販比率7 割を誇る。
経常利益率は約14%に上る。
採算の取れない仕事は親会社か らの依頼だろうと受け付けない。
2007 年にグループ内に分散し ていた冷蔵倉庫事業を統合、財務基盤を強化して独自判断に よる積極投資を展開している。
      (聞き手・石鍋 圭) 外販比率は七割 ──親会社の日本水産(ニッスイ)以外の荷主向け 売り上げ、いわゆる外販比率の現状は?  「約七割です」 ──一〇〇%子会社としては極めて高い比率ですね。
 「他の物流子会社と同様に、当社ももともとはニッ スイの荷物が一〇〇%でした。
当時のニッスイは漁 労部門を持っていて、トロール船なんかで自ら魚を捕っ ていた。
実は私も最初は船に乗っていた口なんです。
その捕った魚を保管するために冷蔵倉庫事業が立ち 上がった。
しかし、時代と共にニッスイの漁労部門 が先細りになっていき、ニッスイの荷物だけでは倉 庫が埋まらなくなってしまった。
そこで、外へ打っ て出て他社の荷物を預かる戦略に段々とシフトして いったのです。
外販の顧客層は流通系や冷凍食品メー カーなどがメーンです」 ──日水物流は売り上げも利益も安定的に伸びてい ます。
連結経営の下では、物流子会社は儲けなくて いいから親会社に貢献しろ、とするケースが多いが。
 「うちの場合は自分達で儲けることがミッションで す。
ニッスイの荷物が一〇〇%だった時代にはそう いったこともありましたが、今は採算の取れない案 件ならたとえ親会社からの依頼であっても断ります。
もちろんニッスイもそのスタンスを認めている」  「二〇一一年はニッスイの創業一〇〇周年に当た ります。
それに向けて現在、中期経営計画の『新T GL計画』をグループで進めているのですが、われ われ日水物流としては売上高一五〇億円、経常利益 二〇億円を目標として掲げています。
それを達成す るためには親会社の分も含めて案件一つひとつの収 益性を厳しく精査する必要がある」 ──外販の顧客である冷凍食品メーカーは親会社で あるニッスイとはライバル関係にあります。
 「メーカー同士、店頭では競争をしても、物流で は互いに協力するという業界のコンセンサスができ つつあります。
ニッスイが味の素冷凍食品やニチレ イフーズと共同配送を進めていることが良い例でしょ う。
かつては一緒のトラックに荷物を載せると、ど の地区に何万ケース卸しているといった情報がライ バルに筒抜けになってしまうという恐れから共同化 が敬遠されていました。
しかし現在はコスト効率を 重視するようになっています。
物流費が二割減、三 割減といった大きな効果が上がるのだから、やらな い手はありません。
冷蔵倉庫事業にしても同じです。
ライバルの倉庫に荷物を預けるということにも、ほ とんど抵抗は無くなっています」 ──今回の本誌のランキングで日水物流が上位に入っ たのは、子会社の統合による売り上げの拡大も大き く影響しています。
 「〇七年四月にニッスイの一〇〇%子会社である 東部冷蔵食品と西部冷蔵食品を合併しました。
さら に存続会社である東部冷蔵食品に日本水産本体の冷 蔵倉庫事業を分割委譲し、社名を『日水物流』に 変更しました。
また、冷蔵倉庫事業ではありませんが、 〇八年には同じくニッスイ一〇〇%子会社の日水サー ビスを解散させ、そのうち3PL事業を日水物流に 統合しました。
翌〇九年四月にはグループ内で配送 を行っているキャリーネットを日水物流の一〇〇% 子会社にするなど再編を進めています」 ──再編・統合の狙いは?  「主にキャッシュフローの観点からです。
『大きい ことは良いことだ』ではありませんが、合併して投 資のためのキャッシュフローを生み出そうというこ 御手洗一宇 社長 注目企業 トップが語る強さの秘訣 25  FEBRUARY 2010 とになったのです。
以前は冷蔵倉庫事業を行う会社 や部門がグループ内に三つありましたが、一社当た りの年間のキャッシュフローの黒字は五億円ほどで した。
冷蔵倉庫を作るのには大体一〇億から二〇億 くらい必要なのですが、単体ではその設備投資がな かなかできない。
統合によってキャッシュフローが 二〇億円規模にまで大きくなりました」 不況下でも成長 ──それで実際に投資も増やしたのですか。
 「はい。
我々の業界では施設の規模を設備トン数 で表すことが多いのですが、〇八年四月には約一七 億円をかけて川崎物流センターに一万三六四〇設備 トンの施設を増設し、営業を開始しています。
また、 同じく〇八年八月には約三〇億円を投じて二万三 〇〇〇設備トン規模の大阪港物流センターを共同建 設しました。
今は建設費もピーク時に比べるとある 程度安くなっているので、条件の良い用地を取得で きれば設備投資するには非常によい環境です。
今年 も一万二〇〇〇設備トンから一万三〇〇〇設備トン ほど増強する事を検討しています。
日水物流の冷蔵 倉庫の総設備トン数は現在合計で約三五万設備トン ですが、中長期計画を達成するためには当面は五〇 万設備トン規模にまで増やす必要があると考えてい ます」 ──何故それほど設備投資が必要なのですか。
 「冷蔵倉庫事業は積極的に投資し庫腹を増やして いかないと先がない商売です。
というのも、昔建て た冷蔵倉庫の償却が順次進んでいて、二一年の法定 償却が終わっても、そのまま建設後四〇年から四五 年使っているのが現状です。
だからタイミングを間 違うと一挙に建て替えが来てしまう。
その時に代替 となる冷蔵倉庫が無ければ、顧客は逃げてしまいます。
同じ土地に建て替えるにしても、建て替えが終わる のは二年、三年先になってしまうので、そんな長い 期間を顧客が待ってくれるはずがありません。
そこで、 代替の冷蔵倉庫を意識しながらの投資が必要なので す。
資金があるうちに積極的に投資をして、持って いる冷蔵倉庫全体のパイを増やしておかないと、ど んどん尻すぼみになっていく」 ──条件の良い投資先には事欠かないのですか。
 「それがなかなか難しいところです。
先般、建て 替えが予定されている仙台の冷蔵倉庫の近くにある 二〇〇〇坪の土地を取得しましたが、この案件のよ うにタイミングも立地も良い投資先というのが一番 望ましい。
既存の顧客をスムーズに取り込めますか らね。
ただ現実にはこういった投資先ばかりではな く、顧客ニーズの見えない先行投資も少なからず行っ ているというのが現状。
先述した川崎物流センター の増設分も、採算ベースの庫腹状態にするのに一年 ほどかかりました」 ──建て替えではなく修繕という選択肢は?  「普通倉庫と違って、冷蔵倉庫は必ず一度潰さな ければいけません。
冷凍による負荷が強く、あらゆ る部品が著しく劣化します。
その上、冷媒を通すパ イプは壁、天井に埋め込まれています。
そんな訳で 躯体や部品の大規模修繕・交換だけでの再生は現実 的には不可能です」 ──一連の事業統合はプラスだった?  「はい。
一〇年三月期の業績は不況による影響で 当初の予算にこそ及びませんが、前年比で売り上げ・ 利益共にプラス成長できる見込みです。
統合によっ て体力がついていなければ、得られる結果ではなかっ たと思っています」 地域子会社の統合で財務基盤を強化  日本水産の100 %子会社だった東部冷蔵食品と西部冷蔵食 品が合併し、さらにニッスイの冷蔵倉庫事業を統合して07年4 月に誕生した。
外販比率7割、経常利益14%を誇り、不況下 においても力強く成長している。
 現在の同社の設備トン数は約35万トン。
ちなみ冷蔵倉庫1位 のニチレイグループが約130万トンでシェアの10 %を握ってい る。
次いで横浜冷凍、マルハニチロ、東洋水産と続き、同社は 業界第5位、シェアは2 %強。
11年までに40万トンまで増強す る予定だったが、グループ内での更なる統合などが一時頓挫し たことなどから、この目標は遅れる模様。
ただし、御手洗社 長は当面50万トン規模の設備が必要だと判断している。
 冷蔵倉庫事業は既存物件の減価償却などを念頭に置きながら、 タイミング良く好立地に投資することが求められる。
統合によっ てキャッシュフローは得られたが、今後はどれだけ優良な投資 先を見出せるか、また、荷量の十分ではいない物件においては どれだけ早く荷物を獲得し、回転数を上げられるかに成長のス ピードが左右される。
日水物流業績推移 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 《売上高》 (単位:百万円)《当期利益》 06年 3月期 07年 3月期 08年 3月期 09年 3月期 売上高 当期利益 本誌解説 《平成22年版》

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