第2回　景気変動の影響と対応策[米3PL研究]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年2号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2010　　68 景気変動の影響と対応策　本稿は大手コンサルタントのキャップジェミニ・コンサルティングが毎年行っている３ＰＬに関する調査報告「the 2009 Fourteenth Annual Third-Party Logistics study」のほぼ全文を、同社の許可を得て本誌が翻訳したものである。
　北米で運送会社三〇〇〇社が倒産。
一万本以上の海上コンテナが放置。
増える工場閉鎖。
貸し渋りと高金利。
破綻の瀬戸際に追いつめられるサプライヤー。
消費者は財布のひもを締め、いっそう価格にシビアに。
少しは明るい兆しも垣間見えるとはいえ、いまだ不安定要素が遍在している。
　不況ほどサプライチェーンの脆弱さを浮き彫りにするものはない。
弱気の見通し、需要変動に対する柔軟性の欠如、キャッシュフロー不足などは、サプライチェーンのオペレーションに深刻な影響を与える要因の代表例だ。
　荷主は運送業者への締めつけ強化から直接の競合先との共同配送にいたるまで、あらゆる方法を用いての危機対応を余儀なくされている。
流れに身をまかせて嵐の過ぎ去るのを待つ荷主がいる一方、サプライチェーンに柔軟性と弾力性（レジリエンス）を導入する好機ととらえる荷主もいる。
願わくは景気回復の暁に競合他社のシェアを奪って以前より強固な地位を、というわけである。
　「勝ち組と負け組、優勝劣敗がはっきりするだろう」オーストラリア・ロジスティクス・カウンシル（ＡＬＣ）のハル・モリスＣＥＯはそう断言する。
　連載二回目となる今回の主題は景気変動のダイナミクスを解明することである。
もっとも難しい局面とは？　企業の生き残り戦略は？３ＰＬは顧客に対してなにができるのか？サプライチェーンの課題　不況下のサプライチェーン運営でもっとも難しいのは需要予測であり、回答者の七一％がそれに同意している。
たとえば、消費者の多くは商品への思い入れが少しでも低下すると、割安なプライベートブランド品へあっさり乗り換えてしまう。
しかし魅力的な商品レポートが登場するなどの予測し難い要因により、そのベクトルがまったく逆向きになることもある。
　他には燃料価格の不安定性、サプライチェーンにおける過剰在庫、為替レートの変動、サプライヤーの破綻リスクなどがある。
関税や労働賃金の規制など政府による介入も、サプライチェーン運営の足枷となる。
大手３ＰＬパナルピナのモニカ・ライバーＣＥＯは次のように言う。
「物量と燃料価格が激しく乱高下する非常に不安定なロジスティクス市場にあって、パナルピナのノンアセット型のビジネスモデルはとても有効である。
なぜならそれにより我々はこうした事態に柔軟に対応できるからだ」　また、景気後退下で３ＰＬがもっとも困難　世界同時不況に直面し、荷主はどのような対策を打っているのか。
それによってアウトソーシングの方針はどう変わるのか。
３ＰＬはどう対応すべきか。
グローバル企業に対する広範なアンケート調査から、現在の景気変動が３ＰＬ市場に与えている影響を分析する。
第2回 69　　JANUARY 2010 を感じていることは、需要予測の難しさ（七一％）とサプライヤーの破綻リスク（四五％）である。
「３ＰＬは在庫回転率が課金システムのベースとなっているため、不況の影響が深刻だ」──�
械丕未離廛螢坤燹Ε繊璽燹Ε� ービスで営業開発ディレクターを務めるジェレミー・ヴァン・プフェレンはそう述べる。
　進むべき方向は必ずしも明らかになってはいない。
ある企業では固定費の変動費化を目論んでバージ（小型内航用輸送船）を売却し、売却先からその都度船をチャーターする体制に切り替えた。
　ところがその新たな持ち主の経営が悪化した。
しかもバージには数多くの担保権が設定されていたため、その持ち主は適当な業者に売り渡すこともできなかった。
結局のところ、その荷主はトラックと鉄道にシフトせざるをえなくなったのである。
荷主企業の不況対策　この不況を乗り切るため、どの企業もあらゆる対策を模索している。
ある回答者は次のようにいう。
「なにもしないという選択肢などありえない。
事態を認識して対応するのが早ければ早いほど、そこから抜け出すのも早くなる」　図２は各種の不況対策と、その対策を講じる上で３ＰＬを活用するかどうかを尋ねた結果である。
■オペレーション・コストの削減　荷主の不況対策は千差万別だが、共通することが一つある。
それはキャッシュが何より大事だという認識である。
対策の中でもっとも多く、八二％がオペレーション・コストの削減を不況への対応策として挙げている。
社内で発生する費用を減らす場合、大抵は解雇・在庫削減・ＳＫＵ（在庫保管単位）の合理化といった手法がとられる。
　ただしこうした対策は、それがあたえる影響を充分に認識した上で行われなければならない。
同業者間で商品を融通し合うことは、知られてきてはいるがまだ本格化していないコスト削減策の一つである。
セメント大手のホルシム（ＵＳ）でロジスティクスとサプライチェーン部門を率いるセバスチャン・セイファースは、同業界では同業者間の商品の融通が、炭素排出量とコストを削減するための一般的な慣行になっているとしている。
■需要予測と在庫管理の改善　在庫の不足や過剰という事態を回避するため、荷主は需要予測と在庫管理の改善に力を入れ図1　不況下のサプライチェーン運営上難しいこと 71 47 46 46 45 30 23 19 11 4 需要予測の難しさ燃料価格の不安定性サプライチェーン上の過剰在庫為替相場の不安定性サプライヤーの破綻リスク物価（燃料以外）の不安定性改善を行うための資金確保企業規模縮小によるサプライチェーン・スキルの劣化労働賃金の不安定性その他 0％ 10％ 20％ 30％ 40％ 50％ 60％ 70％ 80％図2　荷主による不況対策とどの対策に3PL を活用するかオペレーション・コストの削減需要予測と在庫管理の改善サプライヤーとの契約見直しサプライチェーン・ネットワークの再編オーダー・トゥ・キャッシュ（受注から入金まで）のサイクル短縮新市場の開拓／新製品の投入固定費の変動費化製品カタログの合理化コアコンピタンスへの再編成製造委託などプライス・ヘッジングの実施何もしないその他この対策を実施している3PL の活用を増やす顧客サービスレベルの引き下げ 82 39 77 14 66 61 48 60 56 56 42 59 42 39 38 29 40 24 8 9 9 5 1 15 20 8 17 24 0％ 20％ 40％ 60％ 80％ 100％ FEBRUARY 2010　　70 始めている（七七％）。
事前に準備や対策を講じたり景気回復の予兆をとらえるためには、需要予測に力を入れることが最善の方法である。
■サプライヤーとの契約見直し　三番目に多いのはサプライヤーとの契約見直しと、３ＰＬの数を絞り込むことである。
ある企業は二〇〇社を超えるサプライヤーを一同に集め、今後は進んで値引きに応じる先とだけ付き合いを継続すると言い渡した。
　担当者は次のように述べる。
「我々はサプライヤーの数を絞って低価格を引き出した。
一方で残ったサプライヤーは、より多くの物量と売り上げを確保した。
そうやってわが社は二ケタ台のコスト削減を成し遂げた」　別のケースでは「我々の経験では、ただ単にお願いをした場合に得られた値引きは五％だった。
ところが『ＲＦＰ（提案依頼書）』を送ったところ、仕事量が減るのを恐れてのことか、二〇％もの値引きとなった」という声もある。
　しかし長い目で見ると、景気が回復してキャパシティに余裕がなくなり、３ＰＬが荷主に対して有利な立場になった場合、そうした戦略は裏目に出ると予想される。
　たとえば玩具大手のレゴ・システム（ＬＥＧＯ）では早い時期から３ＰＬにアウトソーシングしてきたが、同社のグローバル・ディストリビューション・ロジスティクスの責任者は「３ＰＬとはしのぎを削るのではなく、おクウェル・オートメーションにおける在庫削減は、まず在庫データベースの分析から始まった。
その結果、二万四〇〇〇あるパーツのうちの六〇〇〇で売り上げの八割以上を占めていることが判明した。
そこでその中からさらに五〇〇〇パーツを選び、バイヤーの目を引くようおすすめ品として前面に打ち出した。
　「このデータを顧客やアカウントマネージャーに公表した結果、当該品の発注量が増えてリードタイムも短くなった」と、サプライチェーン／顧客サービス担当のジュースト・リームスラグは述べる。
「これらのパーツに焦点を当てることにより、部分的には在庫金額を三〇％下げることができた」という。
■固定費の変動費化　前述のバージ売却のケースでは奏功しなかったが、固定費の変動費化を挙げる荷主は四二％に上る。
ロジスティクス機能の３ＰＬへのアウトソーシングや、新しい技術を導入する際のＳａａＳやペイ・パー・ユース（従量制）モデル活用などがその例である。
３ＰＬの利用を増やすと答えた割合がもっとも多かったのはこの項目である（五九％）。
　変動費化のもう一つの方法としては、荷主自身の３ＰＬ化がある。
景気後退を受け、余分なキャパシティを最小化させるべく、自社保有車両の外部への貸し出しや他企業商品の保管、３ＰＬに預けていた商品の自社配送センターへの取り込みなど、固定費の有効活用に乗り出した米国の小売業の例もある。
互いに協力しあうことが不可欠であると思い知らされた」と語っている。
■新市場の開拓／新製品の投入　グローバル展開をする上で、荷主の多くは３ＰＬの力に期待している。
通常３ＰＬは地域の事情に精通し、グローバル取引についての専門知識を持ち、コンプライアンスその他の機能も備えている。
新市場の開拓と新製品の投入については、荷主が３ＰＬの利用を増やすと答えた割合が二番目に多かった（五六％）。
■ネットワークの再編成　サプライチェーン・ネットワークの再編（六一％）とは、倉庫の統廃合、リバースロジスティクスの活用、輸送時間短縮と確実性向上を目的とした近隣地域での調達などを指す。
投資効率改善を目的としてサプライチェーンを再構築することは、３ＰＬ利用の増加理由として三番目に多い。
　現状のオペレーションを批判的に点検し無駄を排除するのに、今回の世界的不況はよい機会である。
また、サプライチェーンを最大需要に合わせるのではなく平均値に合わせて設計し、需要の振幅は３ＰＬその他のプロバイダーとの協力関係によって吸収してリスクを軽減すべきだという意見もあった。
■製品カタログの合理化　在庫とサプライチェーン・コストを削減するため、四二％の荷主が製品カタログの合理化を実施している。
電子部品メーカーのロッ 71　　FEBRUARY 2010 ■創造性の発揮　この不況を奇貨として自分たちのサプライチェーンを見直す動きもある。
生花の輸出を営むウェッセル・エクスポートは、南アフリカから消費地まで生花をリーファーコンテナ（定温コンテナ）で運ぶためのフィージビリティスタディを行っている。
「現在、どの花がその方法で運搬可能かを探っている。
これは我々に意識革命を迫るものだ」と同社のキーズ・ギシェラーは語る。
■３ＰＬとの関係改善　�
械丕未鬚發辰藩蠅蠅砲覆襯僉璽肇福爾箸� て位置付ける。
たとえば、３ＰＬは顧客の在庫価値を見直すことやネットワークの再構築などに協力することができる。
　図３にあるように、３ＰＬ側の不況対策でいちばん多いのはオペレーション・コストの削減で（八九％）、それに続くのが新市場の開拓と新製品の投入（五九％）、サプライヤーとの契約見直し（五八％）である。
３ＰＬの役割　こうした対策を実行するのに、荷主はあきらかに３ＰＬを不可欠の要素と考えている。
図２でみたように、固定費を変動費化するのに六〇％以上が３ＰＬを活用すると答えている。
　荷主が３ＰＬの活用を見込んでいる対策としては他に、新市場の開拓と新製品の投入（五六％）、サプライチェーン・ネットワークの再構築（四八％）、製造委託やさまざまなビジネスプロセスのアウトソーシング（四〇％）などがある。
　前出ＡＬＣのハル・モリスは荷主に対し、サプライチェーンの無駄なアセットを無くすためだけではなく、リスクをシェアしたりフレキシビリティを増やすためにも、３ＰＬの活用をもっと増やすべきだと説いている。
　図２に挙げられた対策の中に、３ＰＬ利用を積極的に減らすことにつながる要因は認められない。
大半の対策について、荷主は３ＰＬ利用に変化はないと回答している。
　荷主は今回の不況を、３ＰＬとの関係を見直して改めるべき部分は改める好機ととらえている。
物流関連のシステム構築を手がけ　その他、不況対策として次のようなものが挙げられる。
■コントロールの強化　�
械丕鳴敢困砲�い橡菁�稜Г気譴討い襪� は、企業が自分たちのサプライチェーンをもっと自由にコントロールしたがっているということである。
この不況下にあってはなおさらだ。
荷主と３ＰＬの双方がサプライチェーンで起こっている事態を把握できるよう、３ＰＬ側が追跡ツールやイベント・マネジメントなど、サプライチェーンにおける「見える化」技術を駆使することを荷主側は望んでいる。
そうすることで荷主は事前に顧客に通知することができるようになるのである。
■コンティンジェンシープラン　（緊急時対応計画／危機管理計画）の作成　サプライチェーンにおける不測の事態だけでなく、為替相場や燃料価格の乱高下などを含む戦略的に重要なできごとに対するコンティンジェンシープランを、保険会社並みに整える必要性がある。
■水平統合　荷主、特に小売りの分野はますます共同で配送や保管を行うようになっている。
彼らは道路の上で勝負をしているわけではなく、店頭の棚が戦場だからだ。
ただし、競合同士の物流共同化は既に３ＰＬの日常的な仕事になっていると感じている向きもあれば、荷物の積み降ろしスペースさえ競争相手とは共有しないのが当然だとする考えもある。
図3　3PL 側の不況対策 89 59 58 45 39 0％ 20％ 40％ 60％ 80％ 100％オペレーション・コストの削減新市場の開拓／新製品の投入サプライヤーとの契約見直しオーダー・トゥ・キャッシュ・サイクルの短縮固定費の変動変化 FEBRUARY 2010　　72 と言っている。
●目標達成時の３ＰＬに対する報奨も含む、サプライチェーンの最適化目標に関する双務的な契約。
●納期に基づいたフレキシブルなサービスメニュー。
ある荷主は、３ＰＬが可能な限り最も安いコストで輸送手段を調達できるよう納期に幅を持たせるよりも、サーチャージなしで納期を指定したいとの意見を表明した。
「よくあるのは平均的納期をベースにしたサービスメニューである。
我々が本当に求めているのは、意思決定プロセスを自分自身でコントロールすることだ」 ● 「事前に改善提案をしてくれること」。
ある荷主はそう言う。
「時折３ＰＬがホコリをかればマネジメントを根本から変えなければならないが、３ＰＬであればそんなことをする必要はない」　荷主は効率性をもう一段アップすることに貢献してくれる３ＰＬを求めている。
現在のパートナーがその役に立たなければ、彼らはすぐに別の３ＰＬに乗り換えるだろう。
それを実行もしくは検討中の荷主の割合は二六％に上る。
　ある荷主はこう言う。
「当社は３ＰＬ側がマネジメントレベルを我々に合わせてくれることを望んでいる。
３ＰＬは各国別に組織されているが、世界的に製品を供給している当社には向かない。
必要なのは国際的に展開する荷主に対する、国境を越えた多彩なサービスだ。
これはつまり組織、オペレーション、プロジェクトマネジメントなどに対する強い決定権をもつアカウントマネジメントを３ＰＬが確立することを意味する。
３ＰＬと荷主の組織系統は似たようなものであるべきだ」　その他、不況下で３ＰＬに期待することは以下の通りだ。
●直接の競合先と同じ店舗に納入するのに倉庫やトラックなどを共有するといった、複数の荷主による同じ３ＰＬサービスの共有。
ある３ＰＬは「大口顧客の中にはますます協力的になってきたところがある。
たとえば車両などのリソースをシェアし、我々のコストベース引き下げに一緒になって取り組んでくれる」るデルカン・コーポレーションのアナリストで、「Annual State of Logistics Report」の著者であるロザリン・ウィルソンは次のように述べている。
「全般的な傾向として、比較的規模の大きな企業は利用する３ＰＬの数を厳選し、その上で３ＰＬとのパートナーシップを強化しようとしている」。
　レゴ・システムは二〇〇四年に経営危機に陥ったが、再建途上で３ＰＬに資金援助を行っている。
こうした意欲的な試みの一環として、この玩具メーカーは製造と物流をアウトソーシングすることを決断した。
　製品デザインの変更や製造委託した在庫の増加で保有パレット数が増加すると、パートナーの３ＰＬは余剰キャパシティを有効利用するフレキシビリティを発揮した。
さらにはコストや車両の台数を減らすことにも貢献した。
合理化された分をレゴと３ＰＬのあいだでシェアする契約も、好結果をもたらす一因となった。
　フォスターズ・ワインエステートは３ＰＬを、需要変動にもっとフレキシブルに対応するためのルートの一つとしてとらえている。
同社のフルフィルメント・オペレーション担当のスージー・ウラモトは次のように語る。
　「３ＰＬのアセットを利用して固定費を削り、フレキシビリティを確保している。
製品のフルフィルメントの方法について大きな方針変更をする場合、３ＰＬにそれをやってもらった方がはるかに簡単だ。
我々自身がやるとす図4　不況下でサービスレベル向上や3PL プロバイダーの　　破綻リスクの緩和を実現するための対策　 0％ 10％ 20％ 30％ 40％ 50％ 60％ 3PLへの支払い条件の見直し委託3PLの変更 3PLの機能を自社に取り込む 3PLプロバイダーに対するリスク緩和対策はない 3PLへの出資その他 54 26 24 20 16 8 73　　FEBRUARY 2010 よく勉強することだ」　需要予測の難しさ、燃料コストと為替相場の不安定、過剰在庫などは、この困難な時期に荷主が直面している課題の一部に過ぎない。
見識のあるサプライチェーン・オペレーターは、現下の経済危機を二つの視点からとらえている。
一つはコスト削減や契約見直しなど、この嵐を切り抜けるための当面の対策である。
　そして、もう一つはもっと長期的な視点に立って、いまサプライチェーンが受けている試練から学び取ったものを、将来の危機に耐えうる能力の開発に生かすということである。
その戦略とはたとえばネットワークの再編成であり、取引先や競合相手さえも巻き込む革新的なコラボレーションなどだ。
　当面の対策と長期的なアプローチのどちらにも、３ＰＬの果たす役割があることはまちがいない。
固定費の変動費化、新市場の開拓と新製品の投入、投資効果改善を目的としたサプライチェーン・ネットワークの再構築などの局面で、荷主は３ＰＬの活躍を期待している。
　まずは生き残ることが最優先ではある。
しかし現状を冷静に受けとめ、従来サプライチェーンに関する常識とされてきたものを、もういちど再検討する創造的なアプローチを実行する好機ととらえることが重要である。
そこにはビジネスの目的を達成するのに、３ＰＬの果たす役割は何なのかということも含まれるであろう。
えることはないと答えた荷主の割合は四二％と最も多かった。
また三〇％は３ＰＬのことを、この嵐を耐え抜くための多様なスキルとサービスを備えたパートナーとして評価している。
　一方、この経済状況を３ＰＬ離れを招く原因になるとしている荷主も二一％いる。
ある企業はこの不況で輸送管理を集約することにし、取引先３ＰＬの頭数を減らした。
そこで浮いた資金をＴＭＳ（輸送管理システム）の改善に回し、ＥＲＰとの統合を進めた。
　面白いことに３ＰＬ側の見方は違う。
３ＰＬの三分の二が不況で荷主は３ＰＬサービスの利用を増やすとしているのに対し、同じ考えの荷主は三〇％に過ぎない。
前述したように３ＰＬ活用に影響はないと答えた荷主は四二％であるが、同じように考えている３ＰＬは一〇％である。
　荷主は景気が悪化するにつれ、中小のプレイヤーからロジスティクス業界で名の通った大手に引き寄せられる傾向があると、３ＰＬの何社かは指摘する。
しかしそれが裏目に出ることもあるだろう。
　こういう声もある。
「とても小さな規模の３ＰＬを使っていた会社が、中小を利用しているのはリスキーだという理由でもっと大きな所に切り替えた例を知っている。
しかしやがてその小さな企業が大きな方を買収し、結果その会社は元の３ＰＬの鞘に収まることになった。
将来あわてないようにマーケットをぶっている在庫を指摘してくれる──それはこの特定の商品があまり売れていないということを示している。
顧客にとってそうした３ＰＬからの報告はありがたいものだ。
しかしベストプラクティスや知見を共有することは、まだ充分行われていないようだ」　�
械丕迷Δ療慘呂納存修任④襪發里箸靴討蓮� リスクを薄めるための複数顧客でのアセット共有や、空きスペースを他社の荷物で埋めることなどがある。
あるいは在庫担保融資のような金融サービスを提供したり、プロセス、コミュニケーション、見える化、インターフェイスなどの基本的な機能を向上させることも可能だ。
ネットワークモデリングや最適化ツールなども、顧客サービス向上に役立つだろう。
　不況下では３ＰＬが役に立つとはいいながら、景気変動が３ＰＬの必要性に影響をあた ©2009 C. John Langley, Jr., Ph.D., and Capgemini U.S. LLC. All rights reserved. 図5　現在の不況が3PL の必要性に　　どう影響するのか？影響はない　42％必要性が低下する 21％必要性が増える 30％わからない 7％