カルチュア・コンビニエンス・クラブ[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年3号

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MARCH 2010　　36 ビジネスモデルカルチュア・コンビニエンス・クラブネット宅配レンタルの会員が80万人突破「業界最速」謳う物流サービスで差別化　住宅メーカーの積水ハウスは業界で初めて、新築施工現場で発生する廃棄物のゼロエミッションを達成した。
現場で分別を行い、集荷拠点を経由して自社のリサイクル施設に回収する仕組みを作ることで、廃棄物の発生量を大幅に削減した。
さらに部材の設計段階から発生抑制を図るため、回収時にＩＣタグで廃棄物情報を収集するシステムの構築をめざしている。
ＤＶＤの普及が可能にしたビジネス　書籍販売とレンタルの「ＴＳＵＴＡＹＡ」（以下、ツタヤ）を全国展開するカルチュア・コンビニエンス・クラブ（ＣＣＣ）のネット宅配レンタル事業「ＴＳＵＴＡＹＡ　�
庁稗咤� ＡＳ」（以下、ディスカス）が急成長している。
　利用者がインターネットでＤＶＤやＣＤのレンタルを予約すると、早ければ翌日に自宅の郵便受けに届く。
返却は専用の返信用封筒に入れて郵便ポストに投函するだけで手続きが完了する。
　主流の月極め定額プランの場合、延滞料金はかからず、ＤＶＤ一枚当たりのレンタル料金は店舗で借りるより割安だ。
ツタヤの場合、店舗で借りると、地域によって違いはあるものの一週間（七泊八日）で四〇〇円前後かかる。
これが宅配レンタルだと、月に八枚まで借りられる「定額レンタル八」の月額利用料が一九五八円（一枚あたり約二四五円）、四枚の「定額レンタル四」でも九八〇円（同二四五円）に設定されている。
　業界大手のテレビＣＭの大量放映による認知度の向上と、競争による利用料金の下落で、ここ二、三年で急速に利用者数が増えた。
ＣＣＣグループが二〇〇二年一〇月に業界に先駆けて宅配レンタル事業をスタートしてから会員数が一〇万人に達するまでに三年余りかかった。
それが〇九年の一年間だけで三〇万人近く増加。
すでに八〇万人を突破し、一〇年三月末に八七万人を目標にしている。
　家庭用ＤＶＤプレイヤーの普及が、このビジネスの前提になっている。
ディスカスの定額プランで一度に借りられる二枚のＤＶＤを専用封筒に入れた重さは五〇グラム弱。
返却する際は定形郵便として、全国どこからでも九〇円で郵送できる。
　一世代前のビデオテープであれば、一本で二〇〇グラムを超え、しかも厚さが一センチ以上あった。
これを日本国内で送付しようとしたら、定形外郵便として二四〇円（一本を単独で送る場合の現在の料金）程度を支払うか、宅配便を使わなければならなかった。
宅配方式のレンタル事業が急拡大している。
DVD やCDのレンタルをインターネットで予約すると、メール便で自宅に届く。
返却は返信用封筒に入れ郵便ポストに投函するだけ。
大手数社がしのぎを削る市場で、カルチュア・コンビニエンス・クラブ（CCC）は物流サービスで差別化し業界トップを快走している。
03年04年05年06年07年08年09年（万人）ネットレンタル事業の会員数の推移 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2006年3月音楽CDの取り扱いを開始 2009年10月会員数が80万人を突破 2004年10月「TSUTAYA DISCAS」としてリニューアルオープン 2008年11月宅配コミックレンタルを開始 2007年7月「まとめてスポットレンタル」を開始 2004年8月物流の東西2拠点体制が確立 37　　MARCH 2010 　記録メディアの小型化が、従来と比べると格段に低価格で、簡便な宅配レンタル事業を可能にした。
ヤマト運輸や佐川急便など民間宅配事業者によるメール便ビジネスへの積極的な参入も、事業者の選択肢を増やすことにつながった。
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達達奪哀襦璽廚�昭劼棒莇遒韻討海離咼� ネスを手掛けられたのは、ツタヤの店舗事業で培った「ＰＰＴ（ペイ・パー・トランザクション）」という特有のノウハウがあったからだ。
ＰＰＴとは、映像メーカーとレンタル店がレンタル回数に応じて収益を分配する方式で、以前から映画配給会社と映画館の間で成立していた方式をレンタルビジネスに応用して構築された。
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丕丕圓��垢覦柄阿離譽鵐織襯咼妊�� 界では、映像メーカーが販売しているビデオを一本一万円以上かけてレンタル事業者が買い取り、会員に貸し出していた。
この方式だとレンタル事業者の仕入れリスクが大きく、幅広い品揃えも難しい。
レンタル業界の成長そのものが抑制されかねないと考えたＣＣＣは、一九八九年に関連会社のレントラックジャパンを発足。
この会社が中心になってメーカーと協議を重ね、ＰＰＴの枠組みを構築し、ツタヤだけでなく他のレンタル店にも商品を貸与するようになった。
　こうした経緯から、ＣＣＣが新たに宅配レンタル事業をスタートするときには、仕入れの優位性などを見越してレントラックの事業部門の一つとして発足させた。
その後、〇四年にツタヤオンラインのディスカス事業部門という位置づけにリニューアルし、さらに昨年四月のグループ再編によってＣＣＣの事業部門の一つとなり、現在に至っている。
差別化が難しい定型スキーム　�
達達辰梁霰曠譽鵐織觧�箸砲漏こ阿寮莵� 事例がある。
同社が事業化を検討していた当時、米国ではネットフリックスという会社が、九九年にスタートした月決め定額制のＤＶＤレンタル事業で急成長していた。
　レンタル事業の将来の本命と目されるオンライン配信は、通信インフラの制約や、映像メーカーの許諾の壁があって、すぐには普及しそうにない。
その点、宅配レンタルであれば既存のＰＰＴの枠組みを流用して日本でも事業化できるとＣＣＣは考えた。
　当時のＣＣＣには、「サービスを使いたくても近所にツタヤの店舗がない」という声が頻繁に届くようになっていた。
現在、ＣＣＣでネット事業の物流戦略を担当している首藤智弘商物流構造改革ロジスティクスユニットＤＩＳＣＡＳ担当リーダーは、「まずはツタヤを使っていないお客様に、ネットでわれわれのサービスを活用してもらおうと考えた」と、事業化を決めた狙いを説明する。
　米ネットフリックスの日本版をつくることを念頭に、システム開発と物流インフラの整備に着手した。
ツタヤで使う段ボール箱などを保管していた大阪の倉庫の一角に小さな配送拠点を構え、ここに専用の在庫を確保。
〇二年一〇月に事業を開始した。
当初は物流現場の管理から実務までレントラックの関係者がこなす手作りの体制だった。
　すぐに競合企業が現れ、価格やサービスレベルをめぐる競争が勃発した。
当時はまだＤＶＤの普及期で事業規模は小さかったが、ネットを使うこのビジネスには、利用者の要望がカスタマーセンターにダイレクトに寄せられる。
そうした情報を生かしながら事業モデルを進化させていった。
　品揃えと郵便ポストへの返却というスタイルがほぼ定型化している宅配レンタル事業で、ライバルと差別化するのは簡単ではない。
ネット世代の移り気な利用者を惹きつけるには、サイトの使い勝手の良さなど、すべてのサービスにおいてスピード感が求められる。
具体的には「価格」、「配送スピード」、「注文引当率」の三点で優位性を確保しなければならない。
このいずれにおいてもカギは物流戦略にあった。
カルチュア・コンビニエンス・クラブの商物流構造改革ロジスティクスユニットで DISCASを担当している首藤智弘リーダー MARCH 2010　　38 　「注文引当率」というのは宅配レンタル事業ならでは指標だ。
ネットで予約を受けても、物流拠点に商品の在庫がなければ要望には応えられない。
このため会員は事前に希望するＤＶＤなどの優先順位を、当該商品の在庫状況なども見ながら「予約リスト」で表明する。
予約リストに載った商品のうち実際に在庫のあるものが、希望順位の高い順に発送されるというサービスが主流になっている。
　利用者が観たい商品を実際に出荷できる確率を、ここでは「注文引当率」と表現している。
この率が低ければ顧客は不満を持つ。
あくまで内部的な管理指標だが、各社が提供しているサービスのレベルは、ネット上にたくさんある宅配レンタル比較サイトやブログなどを通じてすぐに消費者に知れ渡り、判断基準の一つになる。
　「配送スピった。
調べてみると、たしかに予約したときには可能性が高かったはずのタイトルが、実際の出荷時には在庫切れになっていた。
　原因は、返却のために要する郵便の配送リードタイムにあった。
借りていた商品を午前中にポストに投函すると、西日本であればたいてい翌日に大阪の物流拠点に到着する。
しかし、これが首都圏以北からの発送となると、大半が翌々日の到着になってしまう。
出荷作業が一日遅れることで在庫状況が変わり、東日本の会員に不利が生じていた。
　この配送リードタイムの違いは、現在の日本郵便の「お届け日数の検索」というサイトでも確認できる。
東京二三区内や神奈川以西のエリアであれば午前中に投函すれば、翌日に大阪市内に届く。
ところが、それ以外の都内や千葉、埼玉、およびそれ以東から発送すると翌々日の着荷となってしまう。
　返却時の配送リードタイムを全国一律にするには東西二カ所に物流拠点を設けるしかなかった。
そのためＣＣＣは東日本と西日本をそれぞれ独立エリアとして管理して、公平なサービスレベルを担保することにした。
東日本拠点の運営を学研ロジに外注　新たに東日本の物流拠点を設置するにあたり、複数の物流業者を対象とするコンペを実施した。
それ以前は、物流現場から情報が漏洩することに対する危惧もあって、アウトソーシングには必ずしも積極的ではなかった。
ード」を高めるには、単に予約を受けてから届けるまでのリードタイムが早いだけでは意味をなさない。
この事業では、貸出中の商品が利用者から返却されて、はじめて新しい商品を発送するというルールが一般的だ。
このため利用者がポストに投函した商品の返却手続きを、いかに迅速に行えるかで、次の商品を届けるまでのトータルリードタイムが変わってくる。
　もちろんサービスレベルの高度化は、在庫量を増やすことでも実現できる。
実際、ディスカスはＰＰＴの強みを生かして、最新の人気タイトルは三〇〇〇枚前後もの在庫を用意している。
それでも人気が一時期に集中する商品への希望にすべて対応するのは無理だ。
多すぎる在庫は、必要な倉庫スペースやピッキングの手間を膨らませ、かえって競争力を弱めることにつながってしまう。
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達達辰六�箸粒�呂�虧麁麈�紊痢算庸� 八月に、物流拠点の東西二カ所体制に踏み切っている。
当時の会員数はまだ五万人程度だった。
その段階で東西の拠点にそれぞれフルラインの在庫を持てば当然、コストアップにつながる。
それを覚悟で拠点を分散させたのは、物流サービスで差別化できるという勝算があったからだ。
　直接のきっかけは、やはり利用者の声だった。
事業をスタートして一年ほどした頃、東日本エリアに住む会員からの「観たい映画が届かない」というクレームが目立つようにな TSUTAYA DISCAS の仕組みネットで予約自宅に配送ポストへ返却郵便 POST 〒 39　　MARCH 2010 くの面で評価できた。
データ管理に対する意識も高かった。
　実は学研ロジの営業担当者は、ディスカスの会員数がまだ一万人にも達していなかった〇三年の夏頃から、この事業の将来性を確信してＣＣＣへのアプローチを繰り返していた。
その当事者で、今もこの案件を担当している学研ロジスティクス・営業本部営業部の吉池隆副部長は、コンペに勝つためＣＣＣに対して二つの強みをアピールした。
　「われわれは出版に関する多品種小ロットの物流業務を六〇年以上手掛けている。
細かい作業を得意としており、業務上の特性が今回の仕事に合っている。
そしてもう一つ、当社の『所沢総合センター』では学研グループの仕事のために常に三〇〇人ほどの人員が働いている。
同じ敷地内でこの案件を手掛ければ、突発的な業務や物量の波動にも人海戦術で対応できる」　学研ロジはノンアセットを基本とする物流事業を展開している。
「所沢総合センター」（埼玉県入間郡三芳町）も中堅特積会社の岡山県貨物運送の施設をほぼ丸ごと賃借したものだ。
従来は学研グループ専用に利用していた拠点だったが、その一角にディスカスの東日本の拠点を誘致した。
　この仕事を受託することに対し、学研ロジの社内では多くの議論があったという。
ノンアセットの３ＰＬ事業者というスタンスを強く意識していた当時の同社は、保管や配送を包括的に請け負うことをめざして活動していた。
現にＣＣＣに対しても、当初は配送業務まで含めた受託を提案していた。
　しかし、この案件でＣＣＣがアウトソーシングしたかったのは、あくまでも庫内作業だけ。
これで受託事業が成り立つのかと心配する声が社内には少なくなかった。
だが吉池副部長は、「この事業は絶対に伸びる。
長期的に見てほしい」と上司を説得した。
最終的に同社の社内も、新規分野におけるＣＣＣの実績などを評価してゴーサインを出した。
低コストとスピードを両立する現場　この学研ロジの判断は正しかったようだ。
スタート時には五〇〇平方メートルを用意しておけば十分と考えていた業務スペースは、早くも一年後に手狭になり、段階的に占有面積を拡大。
その結果、今や一八〇〇平方メートルまで膨らんでいる。
　現在、同センターで保管しているＤＶＤは約二〇〇万枚に上り、西日本の拠点で扱っている約一五〇万枚を大幅に上回っている。
ツタヤの最大規模の店舗でも在庫量は十二万枚程度というから、その数の多さがうかがえる。
店舗のようにタイトルごとのケースを必要とせず、ＤＶＤだけをビニールのソフトケースで保管しているからこそ可能な枚数だ。
在庫量は今も増えつづけている。
　事業の成長に伴って、当初は一〇〇〇件程度だった一日あたりの発送量も数万件に増え　それに加えて「はじめに大阪でやったときは、自分たちでゼロから仕組みを構築することで固定費や変動費などのコストを明らかにしたいという狙いもあった。
そのうえで良い条件の提案があれば、外部に委託すればいいと考えていた」と首藤リーダー。
　このため東日本の拠点を新設するときには、自社で運営することも視野に入れながら物流事業者の提案を検討した。
ここで外部委託の対象とした業務の領域は、物流拠点の現場運営に限定されていた。
利用者に配送するための宅配事業者との契約はＣＣＣが直接結び、センターを運営する物流業者の出番はない。
アウトソーサーとして受託する企業にとっては、かなり厳しい条件だった。
　数カ月にわたったパートナー選びの結果、教育関連書籍の出版事業などを手掛ける学研グループの物流会社、学研ロジスティクスへの委託を決めた。
学研ロジの提案は、埼玉県にある既存の物件を使うことによるコスト競争力の高さ、利用スペースの将来の拡張性、通販や出版事業の物流受託で培った実績など多学研ロジスティクス・営業本部営業部の吉池隆副部長た。
一〇人程度だった庫内作業者の数は、ピーク時には約二〇〇人を数えるまでになった。
学研ロジにとってこの案件は、すでに学研グループ以外では主要荷主の一社に数えられるまでに成長した。
　ディスカスの東日本の物流拠点における一日の作業スケジュールは次のようになっている。
発送数と同様に毎日数万件が返却されてくるＤＶＤは、日本郵便の川越西支店の私書箱に留め置かれる。
これを学研ロジが傭車しているトラックで毎日集荷する。
日本郵便のカゴ車一台に専用封筒入りのＤＶＤを約七〇〇〇枚積めるため、現状の物量であれば四トン車一台だけで運ぶことが可能だ。
　このトラックが七時過ぎに三芳の物流拠点に到着する。
これを学研ロジの早番の作業者が荷受けし、カゴ車のままフォークリフトで作業場に運搬。
専用のレターオープナーで数万通の封筒を猛スピードで開封し、返却されてきたＤＶＤを中から取り出していく。
　八時三〇分頃から続々と作業者が出勤してくる。
彼らは返却された商品の内容に間違いがないかどうかをまず目視でチェックし、必要に応じてクリーニングを施す。
続いて作業端末の設置されたエリアで、ＤＶＤケースのバーコードをスキャニングして、管理システムへの返品入力を行う。
　この際にフリーロケーションの棚のどこに戻すのかの指示もシステムから出される。
棚入れ作業は十二時頃までかかるが、この作業の機械化で作業人員を三割近く削減　こうした作業手順の大筋はすべて、事業を立ち上げてからＣＣＣの関係者が構築したものだ。
すべての運用を支えている情報システムも、オペレーションに関するものまで含めてＣＣＣが独自に開発・管理している。
　前掲の自動封入機もオリジナルだ。
ピッキングしたＤＶＤの束を機械にセットすると、自動で封入や出荷検品をこなす。
「まだプロトタイプ」とは言いながらも、すでに昨年春から西日本の物流拠点に二台、昨年一〇月には東日本の拠点に四台を導入した。
　これによって物流拠点で働く作業者を東西とも二、三割減らすことができた。
東日本で終了に先立って十一時までに、その日のすべての返品入力を完了する。
　返品処理を終えると、ピッキング作業に入る。
システムが印字する名刺サイズのピッキングリストの束を一人で一〇〇～二〇〇枚ほど持った作業者が、棚から人手でＤＶＤをピッキングしていく。
　ピッキングしたＤＶＤは、自動封入機にセットするための専用ケースにまとめて収納する。
自動封入機については後ほど説明するが、この機械で専用封筒にＤＶＤを封入すると同時に、出荷検品、宛名ラベルの発行、封筒への貼付といった作業を施す。
　自動封入機から出てくる段階で、封筒はおおまかに方面別に分けられている。
それを手作業で日本郵便の指定する方面別に仕分け、カゴ車に積み分けていく。
最後にこのカゴ車を、一七時三〇分に出発する日本郵便のトラックに積み込めば出荷作業が完了する。
　すべての作業スケジュールは、一七時三〇分の集荷トラックの出発に合わせて組まれている。
ここから逆算すると、返品された商品のシステムへの入力を午前十一時までに完了しなければ、その日の朝に返ってきた商品を同日中に再び出荷することができない。
　つまり返品される商品を借りたいと予約していた会員への発送が、それだけ遅れてしまうことになる。
朝戻ってくる数万枚の商品を、その日のうちに再出荷する一連の作業が「注文引当率」を高める決め手になっている。
MARCH 2010　　40 DVDの在庫量は約200 万枚稼働率に応じた管理を実施ピッキングはすべて人手で棚の幅を縮めて効率を確保現場改善によってコスト競争力を高めている挙に作業量を減らすることにも成功した。
出荷時に利用者に発送している告知メールとヒモ付けて使うために不可欠の貨物追跡の機能も提供されるようになった。
　このように、全体の作業フローの整理や自動化の工夫などは基本的にＣＣＣが担当しており、学研ロジはひたすら現場レベルの改善に取り組んでいる。
標準作業の教育などによって作業者の生産性を高め、棚のデザインや高さを工夫することによるスペース効率の拡充などが学研ロジの主な役割だ。
成長余地が大きい宅配レンタル事業　東日本のアウトソーシングが満足のゆく成果につながったことから、ＣＣＣは西日本の拠点についてもアウトソーシングに移行した。
それまで作業者の派遣だけを任せていた会社と新たに業務委託契約を交わした。
　最近では東西の現場レベルでの情報交換も盛んになってきた。
学研ロジの吉池副部長は、「今後はネット書店のアマゾンの現場のように、作業者一人あたりの生産性を把握できるようにしてさらなる効率化を図っていきたい」と意気込んでいる。
　近年はＣＣＣグループの物流の管理体制そのものも変化している。
ＣＣＣは〇六年四月に、仕入れと物流を担う関連会社としてＭＰＤという会社を発足させている。
取次大手の日本出版販売との合弁会社で、持株比率は日販五一％、ＣＣＣ四九％だ。
昨年にはＣＣＣのロジスティクス部門から店舗物流を担当している人員を切り離してＭＰＤに統合、グループの物流管理を一元化しつつある。
　ディスカスの物流については、まだ成長期で見直すべき点が多いことから従来通りＣＣＣの中で管轄している。
しかし、首藤リーダーをはじめとするロジスティクス担当者の役割は徐々に戦略的な仕事にシフトしており、今後は組織体制が変化する可能性もある。
　物流拠点を分割した〇四年から、ディスカス事業は単年度黒字に転じている。
業績は非公表だが、その後も順調に利益幅を拡大しているという。
「業界最速・翌日配送率九七％」をうたう物流サービスが事業を拡大するうえで大きな武器になっている。
　しかし店舗事業に比べれば、ディスカスの事業規模はまだはるかに小さい。
仮に八〇万人の会員が全員、月に六枚（主流となっている定額プランの平均枚数）のＤＶＤを借りたとしても、この事業でレンタルされる総数は一年間で六〇〇〇万枚に満たない。
これはＣＣＣグループが〇八年度に貸し出したＤＶＤの総数六億枚の一割程度でしかない。
　先行市場のアメリカを見ると、ネットフリックスの〇九年度の売上高は一六・七億ドル（約一五〇〇億円）で前期比二二％増を記録した。
会員数も一二二七万人と前年より三一％も増えている。
これを見る限り、宅配レンタル事業が成長する余地はまだ大きそうだ。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）は「ピーク時に二〇〇人程度いた人員が一二〇～一三〇人に減った」（学研ロジの吉池副部長）という。
機械の開発・導入に費やした投資は遠からず回収できる見込みだ。
　〇八年には宅配のための配送業者を見直した。
それまで宅配事業大手のメール便を活用していたのだが、これを日本郵便に切り換えた。
首藤リーダーは、「良くも悪くも郵便ポストを使う点はこのビジネスのアキレス腱。
そうであるならばいっそ日本郵便と組んでしまおうと考えた」と振り返る。
　日本郵政公社の民営化というタイミングが重なったこともあって、日本郵便からは様々な好条件を引き出すことができた。
配送単価を低減できたのはもちろん、従来は返信用封筒に貼っていた切手を料金後納制に変えて一 41　　MARCH 2010 2009 年10 月にオリジナルの自動封入機を導入東日本センターでは作業者を2割以上削減した