三井倉庫[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年3号

ケース
三井倉庫

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MARCH 2010　　42 3PL 三井倉庫花王のパートナーとして国際物流を管理 KPIシステムで標準化・見える化を支援　住宅メーカーの積水ハウスは業界で初めて、新築施工現場で発生する廃棄物のゼロエミッションを達成した。
現場で分別を行い、集荷拠点を経由して自社のリサイクル施設に回収する仕組みを作ることで、廃棄物の発生量を大幅に削減した。
さらに部材の設計段階から発生抑制を図るため、回収時にＩＣタグで廃棄物情報を収集するシステムの構築をめざしている。
完全なノンアセット型を志向　三井倉庫は二〇〇八年四月に花王からアジア地区の国際物流管理業務を受託した。
日本およびアジア地区九カ国の生産・販売拠点間でやり取りされる原材料や製品の輸出入を管理する。
　花王はそれまで各国の現地法人に物流管理業務を一任していた。
国ごとに独自の判断でフォワーダーや船社の選択が行われ、物流管理の業務フローもまちまちだった。
グローバルサプライチェーンを効率化するためには、業務の標準化や管理を一元化して、日本にいながらアジア地区全体の物流の実態を把握できる体制が必要だと判断した。
　ただし同社が単独でこれを実行しようとすれば、専門人材の育成や多大なシステム投資が必要になる。
そこで３ＰＬをパートナーとして共同で新体制の構築に取り組むことにした。
そのパートナーに三井倉庫を選んだ。
　三井倉庫は二〇〇〇年代初頭から３ＰＬ事業の強化を進めている。
当初は「ＬＩＴ（Logistics Information Technology）推進部」という組織が事業の推進役だった。
元は社内用業務管理システムの開発を担当していた部門だ。
　同社の倉庫管理システム「ＳＩＭＳ」、フォワーダー業務管理システム「ｅＦｏｒｃｅ」、国際複合一貫輸送管理システム「ＥＸＩＳ」、受注情報処理システム「コールセンターシステム」などはすべて同部が開発した。
そのノウハウを新規事業の開拓に活用することにした。
　そこから生まれたサービスの一つが通販サイトへの出店者をターゲットにした「Ｃ─�
味� ＮＫ」だ。
ＥＣ業者が運営する通販サイトの背後で、Ｃ─�
味稗裡砲�佚梗圓亮�蹈轡好� ムや在庫管理、配送管理システムと連携をとりながら、出荷依頼から決済までを自動処理する。
　通販サイトにオーダーが入ると、そのデータがＣ─�
味稗裡砲魴侏海靴峠佚梗圓亮�軆� 理や在庫管理システムに転送されると同時に、運送依頼情報が協力運送会社に送られる。
その情報を元に協力運送会社が送り状を作成し、出店者の在庫保管先に集荷に向かう。
　決済もＣ─�
味稗裡砲�浜�垢襦�
購入者が代引きやコンビニでの決済、カード決済などの代金決済方法を指定するとそれに応じて、必要な伝票を発行し、カード決済の与信管理などを行う。
運送や決済に伴う一連の手数料が三井倉庫の収入になる。
　海外から輸入した商品を国内の販売先へ供給するまでのサプライチェーン全体を、荷主に代わって管理するシステムも自社開発した。
これを３ＰＬ事業用システムとして位置づけている。
　このシステムは輸出入書類の作成や貨物のトレーシングを行う「eDocTracer」、輸送中も含め在庫を一元管理する「webSIMS ／ cyberSIMS」、および将来の在庫をシミュレ情報システムを軸にしたノンアセット型3PL事業を展開している。
2008年春に花王からアジア地区9 カ国を対象とする国際物流の管理業務を受託、各国の業務フローを標準化して、日本にいながら各地のリードタイムなどの達成状況を監視できるシステムを構築した。
この取り組みをモデルケースとして新規顧客開拓を狙っている。
43　　MARCH 2010 ーションする「統合在庫システム」で構成される。
　「ＳＩＭＳ」や「ｅＦｏｒｃｅ」などの業務システムから在庫数や通関・輸送の予実績など必要な情報を収集して統合管理している。
海外や国内の拠点に在庫がどれだけあり、出荷指示の出た貨物が通関・船積み・海上輸送中などのうちどのステータスにあるかをいつでも照会できる。
　このうち統合在庫システムではビジネスモデル特許も取得している。
顧客のマーケティング情報（需要予測）や現在の在庫数を基に、国内の配送センターの今後の在庫数をシミュレーションして、海外工場からの輸送日数を計算に入れたうえで在庫基準値を下回る前に工場へ出荷指示を出す。
　同社はこれらの情報システムをベースに３ＰＬ事業を展開し、事業規模の拡大とともに〇七年に組織の強化を行った。
まず同年四月に国内営業部に「３ＰＬ推進室」を設けてＬＩＴ推進部から３ＰＬ事業を移管した。
さらに〇八年四月には「３ＰＬ推進部」を新設。
国内・海外の枠に縛られない組織にするため国内営業部の管轄下から外した。
　従来はＬＩＴ推進部が商品開発までを手がけ、営業活動や事業の運営は支社や支店が担当していた。
支社や支店は自らのアセットを抱えている。
そのことが荷主に最適な物流を提案するうえで制約になる可能性があった。
　このため３ＰＬ推進部で、商品開発から営業、オペレーションまでをすべて主管する体制に変えて、自社のアセットにこだわらない完全なノンアセット型の３ＰＬを志向する方針を明確にした。
　藤岡圭執行役員３ＰＬ推進部長は「顧客のパートナーとしてサプライチェーン全体を俯瞰的に見て最もいい手段を提供するのが３ＰＬの本来の役割。
そのためには（組織上も）自社のしがらみをすべて取り払う必要があった」と説明する。
各国の業務フローを標準化　新体制の下で３ＰＬ推進部が最初に取り組んだのが花王の国際物流だ。
花王から依頼されたのは、花王といっしょにアジア地区の物流を効率化する仕組みを構築し、花王の代わりに物流業務を管理すること。
　国ごとに異なる業務フローを標準化し、花王がサプライチェーンを管理するうえで必要な情報をいつでも見えるようにし、さらにそれを分析し改善提案を行うという内容だ。
まさしく三井倉庫がめざす３ＰＬ事業のコンセプトそのものだった。
　花王はアジア地域の活動全体を統括する日本のヘッドクオーター「グローバル担当」と、その管轄下に国別の「エリア担当」を置いて、アジア地域の物流を管理している。
　三井倉庫も、これに準じた組織体制を整えた。
３ＰＬ推進部の「ＳＣＭセンター」に「グローバル担当」を置き、アジア各国の三井倉庫の現地法人の社員を「３ＰＬのエリア担当」と位置付けた。
藤岡圭執行役員 3PL推進部長社内用業務 System 独自の3PL システム“ASPIRE”で生産から販売に至るまでの物流を一元的に管理統合在庫（将来在庫照会、シミュレーション） eDocTracer （トレーシング・書類作成） webSIMS/cyberSIMS （広域在庫管理） C-LINK （決済支援） EC Site ASPIRE（3PL システム）発注在庫輸出荷捌輸送輸入荷捌在庫配送受注決済 SIMS eForce EXIS eForce KPI システム SIMS コールセンターシステム顧客向け APS System ※統合在庫はビジネスモデル特許取得 MARCH 2010　　44 　〇八年六月に日本で両社の共同プロジェクトを組織し、まずは物流工程の標準化から取り組んだ。
花王はアジア各国の販売・在庫状況に応じて毎日の生産計画を見直し、効率よく供給する体制を目指している。
しかし国によって物流工程がバラバラでは管理が複雑になり、柔軟な生産計画の見直しに対応できない。
このため標準化する必要があった。
　具体的にはコンテナ貨物のドレージ輸送、輸出入通関および海上輸送のプロセスの標準化を三井倉庫が３ＰＬとして担当した。
もともと花王には、これらの業務フローとして標準的に定めたものがあった。
そこで三井倉庫のグローバル担当がアジアの各拠点へヒアリングに行き、標準フローと比較しながら実際の業務の流れや情報システムの使い方などの把握を行った。
　さらにどの点が標準と異なりその原因は何か、どんな改善を行えば無駄な工程を省けるかなどについて、日本と現地を何度も往復し、花王のグローバル担当と話し合い、国情の違いなども考慮してフローの見直しを行った。
この作業を国ごとに進め、およそ一年かけて新しい標準フローを作成した。
　業務の標準化とともに、花王と３ＰＬの三井倉庫、そして各国の現場オペレーションを担当する協力物流会社の役割分担を整理した。
それまでアジア各国で花王の現地法人のスタッフ（エリア担当）が担当していた生産・販売拠点の物流管理業務は三井倉庫へ移管した。
取り組んだ。
　三井倉庫ではそれ以前から３ＰＬ業務を管理するツールとしてＫＰＩを運用してきた。
顧客の要望に応じて積載率、リードタイムなどの指標をＫＰＩとして設定し、数値に基づいて現場のパフォーマンスを評価する。
　ただし従来は３ＰＬを主管する支店がＫＰＩをエクセルベースで個別に運用していたに過ぎなかった。
業務の主管を支店から３ＰＬ推進部へ移行したのに伴い、ＫＰＩをインターネットで動かしグローバルに管理するシステムを開発した。
　各国の拠点でデータを収集・入力してインターネット上のデータベースに蓄積し、日本や各国の拠点でも情報を閲覧できるようにした。
業務実態の?見える化?だ。
　このＫＰＩシステムを花王の物流管理で初めて導入した。
コンテナの積載率やドレージ輸送、通関、船積み、海上輸送などの各工程にかかる時間、発地から着地までのトータルの日数などをＫＰＩの指標に選び、それぞれの目標を設定した。
花王側のスタッフはＳＣＭの企画など上流工程の業務に専念する体制にした。
　運送や通関の手配など日常的な管理業務は三井倉庫の３ＰＬエリア担当が代行し、同社の指示で各地の協力運送会社や通関業者、船会社などが実際の業務にあたる。
国ごとに違っていた協力会社への業務委託内容も一律にした。
　協力会社の選定も三井倉庫が入札を代行する。
コンピューターシステムや輸送能力、運賃レートなどの定性・定量評価項目のメニューを設け、それぞれ内容に応じて予め評価ポイントを決めて、点数をつけていく方法をとる。
　どの評価項目を採用するか、評価ポイントの配分をどうするかは花王のヘッドクオーターと相談し、現地の意向も反映させて決める。
これを元に三井倉庫が採点を行い、合計点の高い物流会社を選ぶ。
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械丕未箸靴討了旭譱匕砲呂△�泙撚峅Δ� 代行者の立場で、身内にも私情を挟まず入札に臨む。
三井倉庫の現地法人が花王から受託していた業務を入札によって失ったケースさえあるという。
それでも藤岡部長は「３ＰＬとして信頼を得るためにはそれもやむをえない」と割り切っている。
達成状況をグローバルに管理　�
� ＰＩ（重要業績評価指標： Key Performance Indicator）システムの構築にも 3PL推進部の池田明郎 SCMセンター室長 45　　MARCH 2010 担当が分析し、目標に達していない項目があればその原因を探り、花王に対し改善策を提案する。
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械丕命篆壁瑤涼單通析今咤達優札鵐拭室� 長は「単に見える化するだけでなく、重要なのはその先。
改善のためにどうするべきかをいっしょに話し合い実行することがこの取り組みでわれわれに最も期待されていることだ」と強調する。
海上運賃情報も公開　�
烹丕匹納�犬垢襦峪�屐廚筺嵶漫廚覆� のデータだけでなく、生の運賃情報も花王に提供している。
三井倉庫が花王の代行として船会社と地域別に海上運賃の交渉を行い、その内容をデータベース化し、セキュリティを確保した上で花王に公開している。
　海上運賃は国際物流のトータルコストのなかでも大きな比重を占める。
運賃情報を公開することによって花王は、リードタイムとともにコストも考慮に入れて生産計画や在庫計画を柔軟に見直し、サプライチェーンを最適化することができる。
新商品を企画する際の原価計算もやりやすくなる。
　一般に荷主が３ＰＬに業務をアウトソーシングする場合には、一括委託によるコスト削減を期待するケースが多い。
しかし、単なる丸投げでは一時的にコストは下がっても効果が長続きしないことがある。
　三井倉庫が花王から受託した３ＰＬは短期的コストの削減よりも、コスト効率を継続的に向上していくことを狙っている。
それには荷主と３ＰＬの二人三脚が不可欠だ。
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械丕未箸靴道旭譱匕砲蓮�拏腓龍般海鯢� 準化してサプライチェーンの管理を容易にし、さらにＫＰＩをツールとした見える化によって改善点を見つけやすくすることに務めている。
そのためには手の内を開示することも厭わない。
　一方で花王のヘッドクオーターは、各現地法人の責任者に対して繰り返し改革の意義を説いている。
国情の異なる複数の国の業務を標準化し管理体制を見直すことは、現地にとって大きな改革を意味する。
すんなり協力が得られるとは限らない。
３ＰＬが業務を遂行しやすい受け入れ体制を作ることに荷主として配慮しているのだ。
　三井倉庫では花王と構築した今回のアウトソーシングの枠組みを?グローバル３ＰＬモデル?と位置付けている。
これを新規顧客の開拓に活かす。
拠点ごとのコスト削減ではなくグローバルな視点で全体最適化を図ろうと考えている企業がターゲットだ。
　藤岡部長は「ＳＣＭをうまく組み立てるために、海外で起こっていることが日本でもきちんとわかるようにしたいと考えている荷主にとって、われわれのノンアセット型３ＰＬモデルは説得力を持つはず」と自信を持っている。
（フリージャーナリスト・内田三知代）　国際間のサプライチェーンを管理するうえで特に重要なのはトータルリードタイムだ。
日数を短くするというだけでなく、安定していることが望ましい。
リードタイムがしばしば変わると商品の供給計画が立てにくくなってしまう。
従って、リードタイムの日数とともに安定性がＫＰＩになる。
　輸送システムや通関システムなどの業務システムで管理する実績データを各地でＫＰＩシステムに入力して、日本やアジア各国の三井倉庫と花王の担当者で情報を共有する。
さらに収集したデータを三井倉庫のグローバル各エリア（国・地域）グローバル3PL 事例紹介三井倉庫グローバル 3PL 顧客グローバル SCM 顧客タイ三井倉庫タイ顧客上海三井倉庫上海3PL 顧客日本三井倉庫日本3PL 実物流会社実物流会社船　社船　社実物流会社実物流会社船　社船　社実物流会社実物流会社船　社船　社・・・・・・グローバル