第6部　大手通販会社ケーススタディディノス──宅配５社がセンター内で日々コンペ[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年5号

特集
第6部　大手通販会社ケーススタディディノス──宅配５社がセンター内で日々コンペ

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

MAY 2010　　28 ディノス ──宅配５社がセンター内で日々コンペ　ディノスの大型物流センターでは宅配会社５社が横並びで軒を連ね、各社の毎日の取扱個数はオープンにされている。
その動きを見て各社は自ら提示価格を調整する。
この仕組みでディノスの配送コストは大きく下がった。
現在は過度な値下げ競争を抑制し、品質とのバランスを重視した管理に移行している。
　　　　　　　　　　　　（石鍋圭）ヤマト・佐川・郵政が軒を連ねる　東京・町田市にあるディノスの「ロジスティクスセンター東京（ＤＬＣ）」は、延べ床面積が五万二〇〇〇平方メートルを超える大型物流拠点だ。
ディノスの取り扱う商品のほぼ全てがこのＤＬＣを経由する。
常時五万点以上という膨大なアイテムを在庫し、一日一万五〇〇〇件〜二万件、ピーク時には二万五〇〇〇件ほどの出荷業務をこなしている。
まさにディノスの物流の“心臓部”ともいうべき機能を果たしている。
　このＤＬＣでは、ちょっと珍しい光景を目にすることができる。
センター内の一角に、五社の宅配業者がライバル同士横並びで事務所を構えているのだ。
通常サイズの商品を運ぶ業者としてはヤマト運輸、佐川急便、ＪＰエクスプレス（ＪＰＥＸ）の三社が、家具・収納といった大型の商品を運ぶ業者としてはヤマトホームコンビニエンス、佐川引越センターの二社が、いずれも宅配幹事店として軒を連ね、エンドユーザーへの配送を担っている。
　どの宅配業者に荷物を任せるかは、注文一件一件の内容によって異なる。
顧客からの注文が入ると、その内容を宅配各社がディノスに提出した商品サイズ別・配送エリア別の運賃タリフに照らし合わせ、最も安い提案をしている宅配業者に任せる、というのが基本的なやり方だ。
　同じＡエリアへの配送でも、届ける商品が最も小さいサイズ区分ならヤマトに、ミドルサイズの商品なら佐川に、大きな商品ならＪＰＥＸに、といった具合に委託先が分かれる場合もある。
　ディノスは宅配会社別の毎日の出荷件数を隠してはいない。
宅配会社は、ライバルがその日にどれだけ荷物を受託したか把握できる。
自分達の受託した荷物が従来よりも相対的に少なくなれば、それは他社がタリフを改訂して荷物を受託したことを意味している。
巻き返そうという意識が自ずと働く。
センター内で日々コンペが行われているような状態になる。
　ディノスの近村信之ロジスティクス部ＤＬＣセンター長は「やはりある程度の競争意識を持ってもらうことで、物流コストの削減につなげようというのが当初の狙いだった」と語る。
実際この方式を採用したことで、配送費は以前に比べて大きく削減されたという。
　しかし、現在はディノス自身が宅配会社同士の運賃競争に一定の歯止めをかけている状態だ。
一時期、各宅配会社の値下げ合戦が加熱しすぎて、ディノスが期待した以上に下がってしまったことがあった。
もちろんコストが下がるのは歓迎だが、それによって生じるリスクもある。
　あまりに運賃が下がれば、それによって配送品質に影響が及ぶかもしれない。
また、荷物の委託先がどこか一社に偏れば、他の宅配会社は幹事店としてＤＬＣに事務所や人材を投資することができなくなる可能性もある。
「それは必ずしも我々が望むところではない。
今は競争余地を残しつつも、過去の実績などを考慮し、各社にある程度の荷物がいくように配慮している」と近村センター長は説明する。
　同社が複数の宅配業者を使っているのはコスト削減だけが目的ではない。
顧客満足度の向上のためでもある。
顧客から業者に関する要望が入れば、その声は運賃タリフよりも優先される。
　顧客の中には、宅配業者やドライバーを選り好みし、特定の業者の配送を拒否したり、場合によっては業者を指定してくるケースさえある。
特にディノス 6 大手通販会社ケーススタディ 29　　MAY 2010 が主力商品の一つとする家具・収納といった大型商品の配送は、顧客の自宅にあがり込んで設置作業まですることも多い。
それだけに顧客は配送会社やドライバーの対応に敏感になる。
特定の宅配業者としか付き合いがなければ販売のチャンス・ロスにも繋がってしまう。
　「宅配業者を選定し、配送網を設計する上で重要なのは、コストだけでも、また品質やサービスレベルだけでもない。
リスクやお客様満足などを総合的に判断し、バランスの取れた選択をする必要がある」と近村センター長はいう。
五つの物流センターを集約　ディノスがこのＤＬＣを開設したのは二〇〇六年一〇月のこと。
それ以前は東京と神奈川に五カ所の物流センターを構えていた。
家具・収納などの大型商品、通常サイズの商品、食品といったカテゴリー毎にセンターを分けて管理していた。
それをＤＬＣに集約した。
その狙いをディノスの岸端聡ロジスティクス部部長は次のように説明する。
　「お客様の注文が複数のカテゴリーにわたる場合には、それぞれのセンターから別々に発送するので納品が分かれてしまっていた。
一度の注文に対し、面倒な受け取り作業を何度もさせてしまえば、ディノスへの不満に繋がってしまう可能性がある。
“お客様第一主義”を貫くためには、センターを集約し、一括配送を実現する必要があった」　入出庫時、あるいは顧客から商品が戻ってきた時の検品作業を自社社員の管理下に置くこともセンター集約の重要な目的の一つだったという。
以前から庫内作業を委託している企業にも協力を仰いではいたが、どうしても五つのセンター全てには目が行き届かない部分があった。
とりわけ通信販売ビジネスにとって検品の正確性は顧客満足度にダイレクトに響く重要な作業。
検品精度向上への継続的な努力は避けては通れないと判断した。
　個人情報保護への社会的な関心の高まりも背景にあった。
以前は五つのセンターを経由する商品以外に、メーカー直送の商品がディノスの物量全体の約二〇％を占めていた。
直送の場合は顧客情報をメーカー側に提供する必要がある。
しかし、大切な顧客情報を外部に出せば、それだけ情報漏洩のリスクも増えてしまう。
大型物流センターを設けて、全ての商品がそこを通過する仕組みにすれば、情報の漏洩リスクを取り除くことができると考えた。
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庁味辰魍�澆靴燭海箸如▲妊�離垢惑杼�灰好箸� 低減、顧客への一括納入、検品の精度向上、顧客情報の漏洩防止を実現した。
これらに加え、ＤＬＣの庫内作業を効率化することでリードタイムの大幅な短縮にも繋げている。
　現在、ディノスのリードタイムは注文の翌日配送が主流になっている。
午後までに受注した商品は、その日のうちにＤＬＣから出荷することが基本的な約束事になっている。
しかし、岸端部長は必ずしも早く届けることだけが重要なのではないと語る。
　「もちろんリードタイムは短いにこしたことはない。
しかし、商品やお客様の特性によってその重要度や優先順位は変わる。
例えばネット経由での小物商品の注文は翌日どころか即日配送まで求められる時代だが、大型家具の注文では配送品質や期日の順守を優先してほしいという声が強い。
同じように、テレビショッピングとカタログ経由の注文でも特徴が異なる。
それぞれのニーズを正確に把握し、的確に応えられる庫内・配送設計をすることが重要だ」近村信之ロジスティクス本部ロジスティクス部DLC担当部長 DLCセンター長岸端聡ロジスティクス本部副本部長兼ロジスティクス部部長 DLCでは5万点以上のアイテムが常時在庫され、1日1万5000件から2万件の出荷業務が行われている