第３部　主要な改善手法の効果を検証する[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

21　　JUNE 2010 特集良い現場──物流生産性調査 2010 に、５Ｓのスローガンを記した古ぼけた張り紙が掲げられていることも珍しくはない。
活動の風化を象徴している光景だ。
反対に、あえて５Ｓと呼ばなくても、それが当たり前になっている現場もある。
いわば５Ｓを卒業しているわけだ。
そうした現場はやはり生産性も高い」　また製造業と物流業では、５Ｓの採用率に一定の傾向が見られた。
いずれの業態でも上位二〇％の現場は一〇〇％導入している。
それ以外の現場には未導入のところもあった。
　その普及率の高さを見ても物流現場における５Ｓは今や常識であり、それに改めて取り組む必要のある現場、もしくはその徹底に労力と時間をかける必要のある現場は、レベルが低いと判断すべきなのかも知れない。
ＱＣサークル　効果は確認できず解説　�
傳辰箸魯��螢謄�Ε灰鵐肇蹇璽襪瞭�源悊鬚� った略語で品質管理のこと。
同じ現場に所属する作業員同士で小集団（サークル）を組織し、作業方法や現場環境の改善を全員参加で自主的に進めていく活動をＱＣサークルもしくは小集団活動という。
品質の向上だけでなく、生産性向上も狙いの一つ。
　物流現場におけるＱＣサークルの実施率は平均で二六・三％で、５Ｓに比べるとずっと落ちる。
また５Ｓと同様に生産性との相関は薄い。
全業態の生産性上位二〇％の現場の導入率は一九・四％で、それ以外の現場の導入率よりも八・五ポイン主要な改善手法の効果を検証する　物流現場の運営管理に用いられている各種の改善手法は、生産性の向上にどれだけ貢献するのか。
生産性上位 20％の現場が採用している管理手法と、それ以外の現場の管理手法を比較し、それぞれの手法にどのような効果を期待できるのか分析した。
５Ｓ　良い現場は既に卒業解説　　「５Ｓ（ごえす）」とは「整理、整頓、清掃、清潔、躾」の略。
それぞれの意味は、?整理：必要なものと不要なものを分け、不要なものを捨てること、?整頓：必要なものをすぐに取り出せるように置き場所、置き方を決め、いつでも取り出せる状態にしておくこと、?清掃：掃除をしてゴミ、汚れのないきれいな状態にすること、?清潔：整理、整頓、清掃を常に維持すること、?躾：決められたことを決められた通りに実行できるように習慣付けること。
整理と整頓だけで「２Ｓ」、整理、整頓、清掃、清潔で「４Ｓ」などと呼ばれることもある。
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毅咾亙��妨造蕕此△△蕕罎觚従譴砲�韻覯� 善活動の第一歩とされる。
しかし、今回の調査結果を見る限り、５Ｓの導入が生産性の向上に直接結びつくわけではないようだ。
全業態の生産性上位二〇％の現場、下位の八〇％の現場、そして全体平均とも、５Ｓの採用率は約九〇％で、ほとんど違いがなかった。
　しかも、各業態内での採用率を見ると、流通業では生産性上位二〇％の現場のうち三〇％が５Ｓを採用しておらず、その他の現場よりも採用していない割合がずっと高かった。
この結果についてロジスティクス・サポート＆パートナーズの黒澤明社長は次のように指摘する。
　「５Ｓはいくら掛け声をかけても現場に浸透していなければ意味がない。
実際、清掃が行き届かず、整理・整頓とはほど遠い状態にある倉庫の壁 JUNE 2010　　22 トも低かった。
　業態別に見ても、歴史的にＱＣサークルとは馴染みが深いはずの製造業で、上位二〇％の導入率が一〇・〇％と、それ以外の現場の三七・二％と比べて極端に低い数値となっている。
この結果を素直に受け取れば、良い現場ほどＱＣサークルを導入していないということになる。
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傳奪機璽�襪�茲咫△修譴鯀桓匈萋阿乏搬腓� たＴＱＣ（トータル・クオリティ・コントロール）は、それを日本的経営の強みだとして熱心に取り組む企業がある一方で、厳しい批判の声もある。
　現場の小集団による自主的な取り組みというのは見せかけだけで、実態としては管理者から活動を強要されている。
改善結果の測定やツールの作成など、直接アウトプットを生まない作業に時間をとられるばかりでその効果も知れている、といった批判だ。
　さらには、作業員が小集団活動に割いている時間が、事実上のサービス残業になっていることが社会的に問題視されるようにもなり、現在は取り組み機運が減退している。
現場で実際に作業をしている人間の知恵を活かすことは大事でも、その方法には工夫が必要なようだ。
ＩＥ／ＡＢＣ　物流業では大きな効果解説　�
稗邸淵ぅ鵐瀬好肇螢▲襦Ε┘鵐献縫▲螢鵐亜砲� は、作業工程や作業方法を科学的に分析し、作業効率を改善する生産管理手法の一つ。
またＡＢＣ（アクティビティ・ベースト・コスティング：活動基準原価計算）は、ＩＥを基礎として開発された管 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 5S（業態別） 100.0 7.0 5.7 30.0 14.3 17.3 100.0 6.8 5.5 93.0 94.3 70.0 85.7 82.7 93.2 94.5 TOP 20 TOP 20 外製造業流通業物流業全体平均 TOP 20 TOP 20 外全体平均 TOP 20 TOP 20 外全体平均未導入導入 5S（全業態） 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 （％）（％） 9.7 90.3 9.3 90.7 9.4 90.6 TOP20 TOP20 外全体平均未導入導入 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 QC サークル（業態別） 10.0 62.8 90.0 67.9 80.0 78.6 78.8 27.3 72.7 75.0 74.5 37.2 32.1 20.0 21.4 21.2 25.0 25.5 TOP 20 TOP 20 外製造業流通業物流業全体平均 TOP 20 TOP 20 外全体平均 TOP 20 TOP 20 外全体平均未導入導入 QC サークル（全業態） 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 （％）（％） 80.6 19.4 72.1 27.9 73.8 26.3 TOP20 TOP20 外全体平均未導入導入特集良い現場──物流生産性調査 2010 23　　JUNE 2010 理会計の手法。
すべてのアクティビティ（仕事）のコストを﹁単価﹂×﹁処理量﹂に分解して把握する。
単価とは人件費やセンターの家賃地代、光熱費、設備費用などをアクティビティに投入する時間の割合によって配分したもの。
処理量とは出荷量などだ。
これによって物流コストの発生要因が明確になるため、コスト削減に向けた具体的な施策を立てることが可能になる。
さらにＡＢＣで得られたデータを基に、コスト管理や業務改善を行う経営手法をＡＢＭ（アクティビティ・ベースト・マネジメント：活動基準原価管理）と呼ぶ。
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稗鼎筍腺贈辰亘� 来、生産管理の手法であるため、製造業の物流現場における導入率は、流通業や物　物流管理にもテクノロジーが必要だ。
単なる思いつきや信念では改革は成功しない。
そのため我々は科学的な管理法を身につけたテクノロジストを育成する必要があると考えている。
そして物流管理のテクノロジーとしてはＩＥ（インダストリアル・エンジニアリング）が有効だと主張している。
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稗鼎論渋ざ箸任蓮�獷膨垢の鮖砲�△襦�
物流分野での活用も日本では一九八〇年代頃に始まっている。
私自身これまで二〇年以上にわたり、ＩＥを物流センターに導入する取り組みを進めてきた。
その結果、二〇％〜三〇％もの大幅な生産性の向上を実現している。
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稗鼎鯑各�靴燭里暴淑�弊�未�紊�蕕覆�辰� という話を聞くこともある。
しかし、それは担当者が理論をよく学ばずに実践してしまったことが原因であることが多い。
ＩＥは実績を重ねて体系化された知識とノウハウの集大成だ。
これらを知った上で自社のセンターの条件に合わせて応用を利かせることで、効率的に改善を進めることができる。
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稗鼎牢靄榲�法∈邏箸鯤�呂掘△修譴鯀躪腓垢� というアプローチをとる。
物流センターに導入する場合には、まずそのセンターがどのような仕事（アクティビティ）を実施しているのかを観察し、分析する。
　すると各アクティビティが限られた数の「動作要素（エレメント）」で成り立っていることがわかる。
庫内作業であれば通常は歩行と取り置き（Get&Put）のほか、フォークリフトを使った運搬や台車運搬など一〇種類程度のエレメントで構成されている。
　次に、エレメントごとに標準の「時間値」を設定してデータベースを作る。
同じエレメントでも扱うアイテムによって必要な時間は異なるため、重量や荷姿など時間値に影響を与える変動要因も設定しておくことがポイントだ。
　そしてエレメント単位の時間値をアクティビティ単位に組み合わせて合成すれば、アクティビティ単位の標準時間が出来上がる。
　標準時間を設定するための分析の過程で既に、現場作業のムダがある程度は見えてくる。
その発見に基づいて作業方法を改善することで作業時間を短縮する、つまり生産性を上げる。
さらにアクティビティごとの標準時間を人員計画に反映させることで、人手のムダをなくす。
　物流企業の場合には、標準時間をベースに作業料金を設定するというのも効果的だ。
仕事の採算を把握できるだけでなく、荷主に対して料金の妥当性を証明することができる。
　　　　　　　　　　（談） IEの導入で物流生産性は20～30％向上する福島和伸　城西大学経営学部　教授ふくしま・かずのぶ　1949 年生まれ。
早稲田大学理工学部応用物理学科卒業、同大学院理工学研究科修士課程修了。
松下電器産業生産技術研究所勤務、日本能率協会チーフコンサルタントを経て、現在、城西大学経営学部・大学院経営学研究科教授、経営学部副学部長、教務部長。
早稲田大学より博士（学術）を授与される。
技術士（経営工学）。
JUNE 2010　　24 流業と比較して高いだろうと本誌は予想していた。
ところが今回の調査では、この設問の製造業の有効回答が五〇以上あるにも拘わらず、ＩＥやＡＢＣを導入している現場がほとんどなかった。
業態別の導入率はＩＥは物流業、ＡＢＣは流通業で最も高かった。
　この調査結果が一般的な傾向を示しているのか、それとも今回の回答が偏っているだけなのかは分からないが、製造業における本設問の調査結果は参考程度に留めておいたほうが良いと本誌では判断している。
　一方、物流業の現場においては、ＩＥやＡＢＭの導入と生産性に強い相関が認められた。
上位二〇％の現場は、それ以外の現場よりもＩＥ、ＡＢＣとも導入率が格段に高かった。
物流業の上位二〇％の現場のＩＥ導入率は二七・三％で、それ以外の現場よりも一八・二ポイント高かった。
ＡＢＣの導入率も、上位二〇％はそれ以外の現場よりも二二・八ポイント高く、二七・三％になっている。
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稗鼎筍腺贈辰蓮∪源左従譴砲�い討牢獷棒�� した手法だが、少なくとも物流業においては十分に効果的な改善手法だと考えられる。
日別管理　生産性との相関は最強解説　日別管理とは日々の業務計画に基づく実績管理のことで、日次損益ともいう。
物流センターの日々の売り上げや出荷実績と、人件費、地代家賃、減価償却費、システム償却費、光熱費などの費用実績から日別の損益計算書を作成し、収支実績・予算達成度に基づいて改善を進める。
IE（全業態） IE（業態別） 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 87.1 12.9 93.0 7.0 91.9 8.1 TOP20 TOP20 外全体平均未導入導入（％） 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 100.0 95.3 96.2 90.0 92.9 92.3 72.7 90.9 87.3 4.7 3.8 10.0 7.7 9.1 27.3 12.7 TOP 20 TOP 20 外製造業流通業物流業全体平均 TOP 20 TOP 20 外全体平均 TOP 20 TOP 20 外全体平均（％） 7.1 未導入導入 ABC（全業態） ABC（業態別） 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 83.9 16.1 89.9 10.1 88.8 11.3 TOP20 TOP20 外全体平均未導入導入（％） 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 100.0 97.7 98.1 80.0 76.2 76.9 72.7 95.5 90.9 2.3 1.9 20.0 23.1 4.5 27.3 9.1 TOP 20 TOP 20 外製造業流通業物流業全体平均 TOP 20 TOP 20 外全体平均 TOP 20 TOP 20 外全体平均（％） 23.8 未導入導入特集良い現場──物流生産性調査 2010 25　　JUNE 2010 　日別業務計画に基づく実績管理は、生産性向上のカギといえるだろう。
全業態の導入率が三七・五％、生産性の低い八〇％の現場の導入率が二七・一％であるのに対して、生産性上位二〇％の現場の導入率は八〇％を超えている。
　業態別に見ても上位二〇％とそれ以外では、日別管理の導入率に顕著な差が出ている。
導入効果は明らかで、生産性の高い現場では既に標準的な管理手法になっているともいえる。
　有力３ＰＬのハマキョウレックスの大須賀正孝会長が「収支日計表」を独自に開発し「日々決算」を行うことで同社を高収益企業に育て上げたことは物流業界では既に広く知られている。
　センターの管理者はもちろん、パート・アルバイトを含めた現場のスタッフにまで、その拠点の日々の収支を公開することで、作業効率を高めて無駄な経費を抑えようという意識を現場に浸透させている。
　物流業の現場だけではなく、流通業や製造業の自社センターでも同じ手法を適用できる。
卸や小売業のセンターではセンターフィー収入、メーカーであればセンター運営にかかる経費予算を、売り上げとして位置付ける。
そして自社の業態や条件に合わせて経費項目を設定し、管理表を作成すればいい。
（二八頁参照）レイバー・スケジューリング・システム　　　　　　　　　　川下の拠点に有効解説　レイバー・スケジューリングとは、作業量に合わせて適切に労働力を投入するための人員管理の手レイバー・スケジューリングレイバー・スケジューリング・システム（業態別）・システム（全業態） 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 87.1 12.9 96.1 3.9 94.4 5.6 TOP20 TOP20 外全体平均未導入導入（％） 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 100.0 97.7 98.1 90.0 100.0 98.1 72.7 90.9 87.3 2.3 1.9 10.0 1.9 9.1 27.3 12.7 TOP 20 TOP 20 外製造業流通業物流業全体平均 TOP 20 TOP 20 外全体平均 TOP 20 TOP 20 外全体平均未導入導入（％） 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 （％） 19.4 80.6 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 日別管理（業態別） 80.0 81.4 20.0 69.8 30.0 64.3 57.7 90.9 72.7 9.1 60.0 18.6 30.2 70.0 35.7 42.3 27.3 40.0 TOP 20 TOP 20 外製造業流通業物流業全体平均 TOP 20 TOP 20 外全体平均 TOP 20 TOP 20 外全体平均未導入導入日別管理（全業態）（％） 62.5 37.5 72.9 27.1 TOP20 TOP20 外全体平均未導入導入 JUNE 2010　　26 法。
一九七〇年代に米国でチェーンストアの店舗運営を効率化する手法として開発された。
日本の小売業でも八〇年代後半から導入が始まった。
九〇年代以降は、それを物流現場に転用する動きが活発化している。
　導入のためにはまず、作業を分類・整理し、それぞれの工数・手順を標準化し、標準作業時間を設定する。
その上で個別の作業を完了するために必要な人時の基準値を設定し、全体のスケジュールや要員配置を組み立て、人員配置の最適化を図る。
これを処理する情報システムとしてレイバー・スケジューリング・システムの開発も進んでいる。
　物流現場においては比較的新しい管理システムであり、全体の導入率はまだ五・六％にとどまっている。
しかし、生産性上位二〇％の現場の導入率は十二・九％に上っている。
生産性の向上には有効だと評価できる。
　業態別に見ると、物流業と流通業で普及が進んでおり、製造業の物流現場にはほとんど導入されていない。
製造業の上位二〇％の導入率はゼロだった。
製造業の現場では、流通業や物流業と違ってその日の作業量を生産計画から予測することができる。
人員計画を立てやすいことが背景にあると考えられる。
　それに対して流通業や物流業の現場は事前に作業量を予測することが難しく、物量の変動も大きい。
さまざまなメーカーの商品を扱うことから業務内容も複雑で機械化・自動化にも馴染みにくい。
現場作業はパート・アルバイトの労働力に頼らざるを得ない。
そうした特徴を持った現場では、レイバー・スケジューリングが有効に機能する。
スタッフ報酬制度　物流業で導入に遅れ解説　生産性や品質の高い現場スタッフに対して、インセンティブを与える制度。
作業員一人ひとりの作業スピードやミス率を把握して、成績上位のパートを表彰したり、一定の基準を満たした場合に時給を上げるといった評価制度を導入する。
これによって現場に競争意識を植え付けると共に、優秀な作業員のモチベーションを向上して勤続を促す。
一方で成績の悪い作業員を淘汰する効果もある。
　生産性上位二〇％の現場の導入率は二五・八％で、それ以外の現場よりも一〇ポイント以上高い。
なかでも製造業の上位二〇％の現場の導入率は六〇％にも達している。
その一方、物流業では上位二〇％の導入率がゼロだった。
　スタッフ報酬制度は基本的に、時給で働くパート・アルバイトを対象としている。
正社員中心の現場や、業務請負・派遣社員を多く使っている現場には馴染まない。
　しかし、労働者派遣法の改正を見こして現在、物流現場では派遣から直接雇用のパート・アルバイトへの移行が進んでいる。
これに伴い新たにパート・アルバイトを対象とした労務管理の仕組みが必要になっている。
　正社員向けの管理手法はパート現場には使えない。
これまでのようなＯＪＴ（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）頼みから脱却して、パートの実態に即した採用ノウハウ、教育システム、評価制度を確立する必要がある。
スタッフ報酬制度もその一つと言える。
ロケーション管理　月一回以上の入れ替えを解説　出荷頻度によってアイテムをＡ〜Ｃまたはそれ以上に分類（ＡＢＣ分析）し、それに基づいて庫内のレイアウトや保管ロケーションを決める。
各アイテムの出荷頻度は時間の経過と共に変化し、またアイテム自体の入れ替えも発生するため、効率的な庫内レイアウトを維持するには定期的なメンテナンスも必要になる。
　生産性上位二〇％とそれ以外の現場を比べても、ＡＢＣ分析に基づくロケーション管理の実施率には、ほとんど差はみられなかった。
業態別では流通業でのみ有効といえる数値が出た。
　生産性との相関は、ＡＢＣ分析を導入しているかどうかよりも、むしろロケーション・メンテナンスの頻度のほうが高かった。
具体的には年十二回以上、つまり月一回以上、保管ロケーションを見直している現場の生産性が高かった。
　月一回以上のメンテナンスを実施している現場の比率は、全業態の生産性上位二〇％の現場では三七・五％に上っている。
それ以外の現場よりも二〇ポイント以上高い。
業態別でも製造業、流通業、物流業のすべてで上位二〇％の現場の導入率が、それ以外よりも高くなっている。
　また流通業では年四回以上のメンテナンスが生産性の分かれ目になっている。
シーズン商品の入れ替えを反映したものと考えられる。
流通業の上位二〇％の現場で年四回以上のメンテナンスを行っている比率は八五・七％に達し、それ以外の現場と二一ポイントの差が付いた。
特集良い現場──物流生産性調査 2010 27　　JUNE 2010 ロケーション・メンテナンスの頻度（業態別） TOP 20 TOP 20 外全体平均 TOP 20 TOP 20 外全体平均 TOP 20 TOP 20 外全体平均製造業流通業運輸業 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 （％） 71.4 28.6 23.8 9.5 7.1 14.3 5.9 4.9 29.4 26.8 60.0 38.7 3.2 2.4 43.9 25.0 33.3 25.0 57.1 50.0 51.2 20.0 48.4 41.5 33.3 42.9 28.6 14.7 17.1 20.0 9.7 12.2 年12回以上年4回以上年1回以上年1回以下ロケーション・メンテナンスの頻度（全業種） TOP20 TOP20 外全体平均 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 （％） 37.5 37.5 25.0 17.4 45.3 31.4 5.8 21.8 32.7 4.5 40.9 年12回以上年4回以上年1回以上年1回以下 ABC分析に基づくロケーション管理（業態別） 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 （％） 10.0 90.0 81.4 66.7 63.5 63.6 63.6 63.6 83.0 50.0 18.6 17.0 50.0 33.3 36.5 36.4 36.4 36.4 ABC 分析に基づくロケーション管理（全業態） TOP20 TOP20 外平均 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 （％） 32.3 67.7 29.5 70.5 30.0 70.0 製造業流通業物流業 TOP 20 TOP 20 外全体平均 TOP 20 TOP 20 外全体平均 TOP 20 TOP 20 外全体平均未導入未導入導入導入 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 （％） 74.2 25.8 スタッフ報酬制度（全業態）スタッフ報酬制度（業態別） 83.8 16.3 86.0 14.0 TOP20 TOP20 外全体平均 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 60.0 40.0 90.7 81.1 80.0 88.1 86.5 100.0 79.5 83.6 9.3 18.9 20.0 13.5 20.5 16.4 TOP 20 TOP 20 外製造業流通業物流業全体平均 TOP 20 TOP 20 外全体平均 TOP 20 TOP 20 外全体平均未導入導入（％） 11.9 未導入導入