第89回　アパレルＥ社の３ＰＬ導入失敗[現場改善]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年6号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2010　　76 マテハンの導入提案に疑問　�
甜劼鰐掌轍阿頬楴劼鮹屬�▲僖譽襯瓠璽�� で年商は約八五億円。
カテゴリーにおける市場シェアは約二〇％で業界二位につけている。
納品先は百貨店、量販店、ディスカウンター、食品スーパーなどで、自社製品のほか卸機能も持っている。
　取扱アイテム数は年間平均で約四三〇〇。
アパレル製品はアイテムごとに色・サイズなどの展開があるため、実際のＳＫＵは膨大な数になる。
自社商品の大半は中国製で、委託先も含め中国に三カ所の工場を構えている。
　中国には検品・検針センターも設置している。
人手が多くかかる作業は中国国内で完結させて、地元の名古屋港に商品を輸入している。
名古屋港に到着した後は、小牧にある物流センターに商品を持ち込み、そこで保管、仕分け、値札付け、梱包、出荷を処理している。
　そんなＥ社のＫ氏から弊社日本ロジファクトリー（ＮＬＦ）に連絡が入った。
「現在、ある中堅３ＰＬとセンター運営について協議を行っているが、相手の対応が納得のいくレベルにない」という。
　後日、Ｋ氏と直接面談することになった。
Ｋ氏は中途採用でＥ社に入社してから二年目と、まだ日が浅いこともあって、名刺の肩書きは企画室の一般社員であったが、実際はＥ社の財務、情報システム、物流の三分野を任されている改革のキーマンであった。
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甜劼魯�璽福軸覿箸如∪菎紊箸修梁�劼任� る現社長が全ての意思決定を行っている。
Ｋ氏はその側近として改革の陣頭指揮を執っていた。
Ｋ氏に肩書きがないのは、Ｋ氏および改革に対する社内の軋轢を避けるためであり、また我々コンサルタントのような社外の人間が、肩書きの軽い担当者にどう接してくるのか、対応品質をチェックする狙いもあったようだ。
　そのＫ氏の説明によると、Ｅ社は現在、センター運営の委託を前提に中堅３ＰＬのＰ社との協議を進めているのだが、先方からの提案内容に満足できずにいるという。
　その３ＰＬ、Ｐ社はＥ社に対して大規模なマテハンシステムの導入を提案していた。
しかし、それが果たして必要なのかＫ氏には疑問だった。
また、その３ＰＬはこれまで川上のメーカー物流をメーンとしていて、販売物流、店舗配送の実績がないことも不安だった。
　しかし、別の３ＰＬや物流会社に相談したり、話し合いを持ったことはなかった。
もともとＰ社は、Ｋ氏が知人から紹介された会社だっ事例で学ぶ現場改善日本ロジファクトリー青木正一　代表　プロジェクトは既にスタートしていた。
センターの運営を委託する３ＰＬも決まっていた。
しかし、その３ＰＬの提案にはどうにも納得がいかなかった。
現場運営の実力にも疑問符が付いた。
オーナー経営者と３ＰＬの板挟みに悩むプロジェクトリーダーが助け船を求めてきた。
アパレルＥ社の３ＰＬ導入失敗第89 回あおき・しょういち　1964年生まれ。
京都産業大学経済学部卒業。
大手運送業者のセールスドライバーを経て、89 年に船井総合研究所入社。
物流開発チーム・トラックチームチーフを務める。
96年、独立。
日本ロジファクトリーを設立し代表に就任。
現在に至る。
HP:http://www.nlf.co.jp/ e-mail:info@nlf.co.jp 77　　JUNE 2010 た。
Ｋ氏を窓口にＰ社の担当者をトップに紹介したところ、すぐに意気投合し、今では互いに認め合っているとのことであった。
　最適なパートナーを見つけるためには、コンペを実施するのも一つの選択肢だと筆者はアドバイスした。
Ｋ氏自身、そうあるべきだと強く思っていた。
しかし、トップとＰ社担当者が、がっちり握手してしまっている現状では、いかにＫ氏といえども話を後戻りさせるのは困難なようであった。
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仄劼魍阿垢海箸�任④覆ぐ幣紂��浪饉劼� 販売物流の実績がないという不安はどうにも解消のしようがない。
それでも大規模なマテハンシステムの導入についてはまだ見直しをかけられる可能性があった。
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専用センターであるため、設備を他社と共有することもできない。
そこに重装備のシステムを導入すればコスト高につくのではないかとＫ氏は感じていた。
的確な判断といえる。
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忙瓩錬甜劼謀梢Δ垢訌阿泙之侏��世辰燭� いう。
しかし、そうとは思えないほど物流について多くのことを学び、よく理解していた。
大変な努力家でもあるのだろうが、会話のレスポンスからＫ氏の地頭の良さ、切れが感じられた。
コンペなしでパートナー選択　なぜＰ社は大規模なシステム導入を提案してきているのか。
Ｋ氏との会話を重ねるうちに、その理由も分かってきた。
要はＰ社に現場運営の自信がないのである。
　現在、Ｅ社は自前でセンター運営を行っている。
そこでは自動仕分け機やデジタル・ピッキング・システムを活用した作業フローが出来上がっている。
Ｐ社はその仕組みを新センターにもそのまま移管しようとしているのだ。
　それによって移管に伴うオペレーションの混乱を最低限に抑えられる。
生産性の向上は、オペレーションに慣れてきてから改善の手を入れればいい。
既存センターは既に投資の償却も済んでいるのでＥ社側に再投資の余地もある。
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械丕未裡仄劼砲垢譴伉鶲篤睛討魘イι�廚� ない案件であるため、それが最も安全なやり方であるのは確かだろう。
しかし、それだけＥ社はリスクを背負わされることになる。
　このほかにも、もう一つＫ氏には懸念していることがあった。
新センターの立ち上げ時の混乱から軌道化までのプロセスと、その方法が見えない、Ｐ社の説明が不明確だということであった。
　これらの問題に対して我々ＮＬＦは次のような実施項目をＰ社にアドバイスした。
１．「物流事業者評価表」を活用した　　�
仄劼箸離譽戰襯�礇奪廚粒稜� 　我々ＮＬＦが作成した「物流事業者評価表」を使って、Ｐ社の実力を評価する（次頁表１）。
物流パートナーに求められる機能・能力を、コスト、品質、運営、システム面など七六項目から評価してチェックする。
（ただし、これは本来なら他のパートナー候補との実力の比較に用いるツールであり、Ｅ社の場合はＰ社以外に候補がいないため、その効果は限定的になる）２．定期的な物流連絡会議の開催　正式な委託決定後は定期的な連絡会議を実施する。
連絡会議は稼働の二カ月前から、テーマ別にそれぞれ週一回のペースで開催する。
そこで互いの進捗状況、問題点と解決策、次回までの準備事項などを決める。
　立ち上げ二週間前からは毎日の始業前に、Ｅ社、Ｐ社の現場責任者でミーティングを行う。
稼働日以降もしばらくは毎日のミーティングを継続し、その後は現場の安定状況を見ながら週一回、月二回などの開催頻度に減らしていく。
　軌道化が済んだ後も月一回の連絡会議は継続し、互いの要望事項とその対応策、改善の進捗状況、今後の予定（新規の納品先の発生、新商品の投入時期など）を共有する。
これにはコミュニケーションを深めるという一面もある。
３．立ち上げ時における応援体制　　（人員、役割分担）の確認　新センターの立ち上げプロジェクトは稼働から約一カ月半、四五日目までが勝負になる。
四五日目までにどれだけの応援スタッフを投入することができるのか。
そのスタッフに、何をやってもらうのか、その時のＰ社の現場リーダー（旗振り役）は誰か。
その現場リーダーには、どんな経験があるのかなどを確認する。
４．情報システムの稼働時期の前倒し　一般にセンターの立ち上げに失敗する原因の JUNE 2010　　78 八割は情報システムに起因している。
現場オペレーションの開始に先だって情報システムを稼働させ、テストランの期間を設けることで、トラブルの多くは回避できる。
　今回のケースでは従来からＥ社が使用してきたＷＭＳをそのまま新センターでも利用することになるため大きなトラブルが発生する恐れは低いが、Ｐ社側ではＷＭＳの操作とピッキングリストなど帳票類に対する?慣れ?が必要になるため、やはりテストランは必要だ。
５．物流管理指標の導入　現場の混乱収拾を経て、軌道に乗ってからは物流管理指標に基づく業務の可視化（見える化）を実施する。
適切な指標がなければ運営が上手くいっているのかどうかも分からない。
　ただし、物流管理指標は多くの種類を設定し過ぎると実効性がなくなる。
具体的には生産性の指標と、物流品質の指標をそれぞれ一つずつに絞り、そのデータを常に把握し、継続的に改善サイクルを回していくというやり方が、最も管理が容易で、効果も上げやすい。
　そうアドバイスしたところＫ氏は、生産性の指標を「一分当りピッキング行数」に、そして品質の指標を「誤出荷率」に絞り、これをＫＰＩ（重要業績評価指標）として導入することになった。
プロジェクトの誤算　これらの実施項目をプロジェクトと現場に反映させるかたちでＫ氏はＰ社との協議を再開した。
これに伴いＥ社からトップダウンでＰ社に内示書が渡された。
そこには「弊社（Ｅ社）の要望事項にＰ社が対応できない場合には、他の３ＰＬ企業との商談、交渉を開始する」という一文が付け加えられた。
　それから二カ月ほど経ったある日、改めてＫ氏から筆者に連絡が入った。
内示書の提示からずいぶんと日にちが空いているのに、Ｋ氏から連絡がないことを、ちょうど気にし始めた頃だった。
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「Ｐ社がドロップアウトしてしまいました。
あらためて３ＰＬ導入の検討を最初からやり直すことになりました」という。
　懸念事項の一つであった?大規模マテハンシステム導入?について、Ｅ社は再検証もしないまま方針を譲らなかった。
それに対してＥ社もまた代替案が出せなかった。
　しかし、何と言っても大きかったのは、Ｅ社のトップと意気投合したＰ社の担当者が突然、退職してしまったことだったようだ。
すぐさま後任者が就いたが今までの協議とのギャップがあまりにも大きく、Ｐ社への委託を断念せざるを得なかった。
　これによってＥ社は大きく時間をロスしてしまっただけでなく、社内に３ＰＬ導入に対するトラウマまで残ってしまった。
もっと早くから複数の３ＰＬと折衝していれば、Ｅ社も最適なパートナーを選定できたかもしれない。
　この手のプロジェクトはやはりキックオフ時のプロセス設計が大事だ。
プロジェクトの進め方を誤まったことで、上手くいくはずの改革が頓挫してしまうことが、意外なほど多いのである。
表1　「物流事業者評価表」の例（部分）評価の対象満点A 社B 社C社評価 ?提案内容の具体性・実現性 ?物流品質指標 ?視察倉庫での商品取り扱い状況 ?サービスレベル 5 2 1 0 5 0 2 0 5 5 2 4 5 4 3 4 20 11 8 8 5 4 0 3 5 2 1 3 5 5 5 5 5 3 2 2 20 14 8 13 5 3 3 3 5 5 2 2 5 3 1 4 5 5 4 4 20 16 10 13 10 10 4 6 10 2 0 2 20 12 4 8 10 10 0 0 10 8 4 4 20 18 4 4 100 71 34 46 ?倉庫内業務の提案内容の具体性・実現性 ?配送業務の提案内容の具体性・実現性 ?類似商品の取り扱い実績 ?視察倉庫の運営状況小計小計小計小計小計合　計 ?提案する倉庫の立地 ?提案する倉庫のキャパシティ ?倉庫内作業場所・商品配置設計 ?倉庫の清潔度、防塵対策 ?提案内容の具体性・実現性 ?障害時の対応能力 ?見積もりの優位性 ?今後の更なるコストダウンの可能性内容 3. センター　設計 2. 業務運営 1. 業務品質 4. システム 5. コスト 79　　JUNE 2010 ?物流品質指標の設定＜注：目標値は設定例＞評価の対象指標項目 1. 在庫差異率?アイテム数 ?金額データ行数納品先件数内容指標の単位計算式目標実地棚卸とコンピュータ上の商品在庫数・金額との差異の割合在庫として品揃えできている商品の割合在庫品のうち出荷当日に在庫がなくなった商品の割合出荷当日に出荷できなかった商品の割合出荷検品で品違い、数量相違、出荷漏れが発見された商品の割合納品検品や顧客クレームにより品違い、数量相違、出荷漏れが発見された商品の割合顧客の注文を間違って出荷の手配を行った商品の割合納品先を間違えて配送した配送先件数の割合約束の時間より一定の許容時間以上前後して納品した配送先件数の割合 2. ?ヒット率 ?品切れ率　（在庫品） ?品切れ率　（全品） 3. ?誤出庫率 ?誤出荷率 4. 誤受注率 5. 誤配送率 6. 遅納率差異アイテム数（金額）／在庫アイテム数（金額）×100 在庫商品のデータ行数／受注データ行数×100 在庫品品切れ受注データ行数／在庫品受注データ数×100 当日出荷データ行数／当日出荷受注データ行数×100 誤出庫データ行数／受注データ行数×100 誤出荷データ行数／受注データ行数×100 誤受注データ行数／受注データ行数×100 誤配送発生納品先件数／全配送納品先件数×100 遅納発生納品先件数／全配送納品先件数×100 ?15％以下 ?0.5％以下 85％以上 99％以上 84.15％以上 0.1％以下 0.02％以下 0.1％以下 0.02％以下 0.02％以下センターの出荷精度を評価する指標品揃えの状況を評価する指標センターの出荷精度を評価する指標受注精度を評価する指標配送精度を評価する指標 ?物流作業効率指標の設定＜注：目標値は設定例＞評価の対象指標項目ピッキング効率データ行数データ行数円内容指標の単位計算式目標ピッキング担当者が一定時間内にピッキングを行う伝票行数出荷データ行数／ピッキング時間２行／分 ─ ─ 要員の出荷効率を判断する指標エリア別出荷効率エリアごとの１人当たりの出荷数量出荷データ行数／エリア別投下人員エリア別の生産性を判断する指標対売上運賃比率ルート別の売上金額に占める支払運賃の比率ルート別支払運賃／ルート別売上金額×100 ルート別の配送効率を判断する指標 ?その他指標の設定　在庫及びイレギュラー業務の発生状況を追跡する判断材料として、以下の指標を設定する＜注：目標値は設定例＞評価の対象指標項目商品別在庫日数個アイテム数納品先件数納品先件数データ行数内容指標の単位計算式目標商品別の直近3 カ月間の平均在庫日数（金額ではない）平均在庫数量／１日当たり出荷数量 30 日 15％現在の50％現在の50％現在の70％ ─ ─ 商品別の在庫状況を判断する指標滞留在庫率３カ月間出荷実績がないアイテム数の全在庫アイテム数に占める割合受注締め時間後に受注があった納品先数。
納品先と担当セールスを付記当日の納品先変更や引取り対応、宅配便への変更依頼が発生した件数全納品数に占める返品が発生した商品数量の割合。
納品先とセールスを返品理由と共に付記滞留在庫アイテム数／全在庫アイテム数×100 返品データ行数／納品データ行数 ×100 イレギュラーの発生状況や営業力の強さを判断する指標時間外受注件数 ?得意先別 ?担当セールス別出荷当日納品方法変更件数 ?得意先別 ?担当セールス別時間外受注件数 ?得意先別 ?担当セールス別物流現場管理指標の設定