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四年間の累積損失は四億ユーロ超 　オランダに本社を置く３ＰＬ大手のＣＥＶ Ａロジスティクスが収益の低迷に苦しんでい る。
同社は二〇〇六年に、イギリスの投資フ ァンドのアポロマネジメントが、オランダ郵政 局を前身とするＴＮＴからその３ＰＬ部門で あるＴＮＴロジスティクスを買収し、さらに 翌〇七年にアメリカの航空フォワーダーＥＧ Ｌを買収して、両社を統合して出来上がった グローバル物流企業だ。
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圍裡圓魯疋ぅ張櫂好函■妝丕咫▲侫Д妊� クスと並ぶ国際インテグレーターの一つで、同 社にとってＴＮＴロジは売上高のおよそ三分 の一を占める主要部門だった。
その売却を決 意したのは、３ＰＬ事業の利益率が国際宅配 便（エクスプレス）や郵便事業など他の事業 と比較して低いことが理由だった。
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圍裡圓糧獣任浪未燭靴得気靴�辰燭里�� うか。
グローバル規模の３ＰＬ事業は十分な 利益を上げることができるのかどうか。
ＣＥ ＶＡの行方がその試金石になるとして業界の 注目を集めてきた。
　これまでのところ、ＣＥＶＡは、〇六年か ら四年連続で最終赤字に陥っている。
四年間 の累積損失は四億ユーロ（四三六億円）を超 えている。
しかも、〇九年度は世界同時不況 の影響を被って売上高も大きく落としている （図１）。
　同社の〇九年度決算の数字を詳しく見ると、 売上高は前年比一五・二％減の五四億九四 〇〇万ユーロ（約六〇〇〇億円）、ＥＢＩＴ ＤＡ（金利・税金・償却前利益）は同六八・ 九％減の一億六四〇〇万ユーロ。
営業損益は 三三〇〇万ユーロの赤字で（前期は一億一二 〇〇万ドルの黒字）、最終損失は一億四〇〇 万ユーロ（前期は一億二五〇〇万ユーロの損 失）だった（図２）。
　それでも同社のジョン・パタロＣＥＯ（最 高経営責任者）は、「これまで年率八％台の成 長を続けてきたロジスティクス業界が、世界 同時不況後の一年で前年と比べて十二％落ち 込んだ。
そうした厳しい状況のなか、当社は 成長と能力向上、コスト削減の三つを経営の 柱として取り組んできた。
たしかに〇九年度 第１四半期の業績は厳しかったが、その後は 底堅い業績を上げることができた。
また、経 　英投資ファンドのアポロマネジメントが2006年に オランダのTNTから3PL部門のTNTロジスティクス を買収。
その翌年に米有力フォワーダーのEGLも買 収し、2社を統合してグローバル3PLとしての名乗り を上げた。
しかし、業績は4年連続の最終赤字でま だ一度も利益を上げていない。
M&A 蘭CEVAロジスティクス TNTロジとEGLを統合し世界的3PLに 買収費用返済で業績は4年連続最終赤字 （注1） 2009年12月期の数字 企業概要本社 オランダ　ホーフドルプ 社名 CEVAロジスティクス 創業 2006年 代表者 ジョン・パタロＣＥＯ 売上高 54億9400万ユーロ（5988億4600万円） 最終損益 1億400万ユーロ（152億6000万円） 従業員数 4万6246人 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 （単位：百万ユーロ） 図１　�
達釘孱舛龍叛咾凌箘� 3,340 ▲21 0 -50 -100 -150 -200 5,494 6,329 6,298 3,486 ▲104 ▲125 ▲196 05 年06 年07 年08 年09 年 売上高 最終損益 49　　JULY 2010 済全体も〇九年後半から緩やかながら回復の 兆しを見せている」と楽観的な見通しを述べ ている。
　一方、ルービン・マクドゥーガルＣ Ｆ Ｏ （最高財務責任者）は、〇九年度は「経済が厳 しい局面だったので、フリー・キャッシュフ ローの確保に努めた」と説明する。
実際、同 社のフリー・キャッシュフローは、売掛金を 大幅に圧縮することで〇八年度末の一億六四 〇〇万ユーロから、〇九年度末は二億八九〇 〇万ユーロに増加している。
　一〇年度に入ってから業績は回復基調にあ る。
一〇年度第１四半期の売上高は一四億 八八〇〇万ユーロで前年同期比一四・三％ 増加した。
ただし、いまだに損益は生み出せ ていない。
税引き前利益は七六〇〇万ドルの 赤字（前期は八二〇〇万ドルの赤字）となっ ている。
　この業績を見る限り、ＴＮＴロジスティク スを売却し３ＰＬ事業から撤退したＴＮＴの 判断は正しかったように思える。
しかし、Ｃ ＥＶＡの見解は異なる。
同社が利益指標とし て重視しているのは、「特殊要因を除いたＥ ＢＩＴＤＡ」だ。
これはリストラ費用や買収 費用といった一過性の費用を除いたＥＢＩＴ ＤＡを指す。
　〇九年のＣＥＶＡの「特殊要因を除いた ＥＢＩＴＤＡ」は、二億三〇〇〇万ユーロの 黒字だった。
売上高比率で四％を超えている。
〇六年度以降の決算を振り返っても「特殊要 因を除いたＥＢＩＴＤＡ」をベースにすれば 四年連続で黒字を計上している。
そのことを もってＣＥＶＡは、「企業経営は順調だ」と 説明している。
　このＣＥＶＡの主張にも一定の説得力はあ る。
ＣＥＶＡの経営の大きな足枷となってい るのは支払利息だ。
年間一億〜二億ユーロ台 の利息を支払っている。
〇九年度決算では、 受取利息が二億ユーロ近くあったため、支払 利息のマイナスの影響が大きく相殺されたが、 〇八年度は三億ユーロ近くの利息を支払い、 受取利息との差額である「総金融収支」が二 億五〇〇〇万ユーロ超の赤字となっている。
　なぜこれだけ金利負担が重いかといえば、 親会社であるアポロマネジメントが、ＴＮＴ ロジを買収した際、その買収費用をＣＥＶＡ の負債として計上したためだ。
これにより、 ＣＥＶＡの総負債（Net Debt：有利子負債か ら現金及び現金同等物を引いたもの）は、一 気に二倍以上の二億四〇〇〇万ユーロ近くに まで膨れ上がった。
つまり、ＣＥＶＡは親会 社であるアポロに利子を支払った上に、負債 を返済しながら、さらに利益を生み出すこと を求められているのだ。
　こうした諸条件をクリアして、最終利益を 上げるためには、同社が経営を判断する指標 とする「特殊要因を除いたＥＢＩＴＤＡ」で、 売上高の一〇％を上げる必要がある。
３ＰＬ 業界の営業利益率の平均が五％前後といわれ る現状では非常に高いハードルといえる。
ＴＮＴの決断の背景 　�
圍裡圓�圍裡團蹈犬稜箋僂魴茲瓩燭里蓮� 五年十二月のことだった。
同社が発表した中 期戦略には三つの柱があった。
一つは国際宅 配事業と郵便事業という二つのネットワーク ビジネスの強化、もう一つは３ＰＬ事業の売 却、三つ目は一〇億ユーロ規模の株の買い戻 しだ。
　景気が拡大局面にあった当時、同業の米 ＵＰＳと米フェデックスがＴＮＴの買収に動 いているという憶測記事が何度も流れていた。
ＴＮＴを手に入れることで米国勢はヨーロッ 図２　2009 年度決算 売上高 54 億9400 万ユーロ -15.2% コントラクト・ロジスティクス（3ＰＬ）部門 31 億3900 万ユーロ -10.3% フレイト・マネジメント部門 23 億5500 万ユーロ -21.6% 営業経費 53 億3000 万ユーロ -13.5% 材料費 2 億8100 万ユーロ -23.1% 外部委託費 24 億7100 万ユーロ -24.3% 人件費 17 億1200 万ユーロ -5.3% その他の出費 8 億6600 万ユーロ 4.0% 特殊要因を除いたＥＢＩＴＤＡ 2 億3300 万ユーロ -39.9% ＥＢＩＴＤＡ 1 億6400 万ユーロ -68.9% 減価償却費用 1 億9700 万ユーロ 16.2% 無形資産を除いた減価償却費用 1 億1400 万ユーロ 21.1% 無形資産の購入の減価償却費用 8300 万ユーロ 9.6% 営業利益 ▲3300 万ユーロ ─ 総金融収支 ▲3600 万ユーロ ─ 受取利息 1 億9600 万ユーロ 77.0% 支払利息 2 億3200 万ユーロ -28.4% 税引き前利益 ▲6900 万ユーロ ─ 法人税 3500 万ユーロ ─ 最終利益 ▲1 億400 万ユーロ ─ JULY 2010　　50 パのネットワークを一気に構築できることに なる。
これに対して事業規模で他の国際イン テグレーターに劣るＴＮＴが買収対抗策とし て打ち出したのが、先の中期戦略だった。
つ まり、３ＰＬ事業を売却し、その売却益で株 を買い戻して、株価の高値を維持しようとし たのだった。
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圍裡圓砲蓮�餾歛霰柯�腓藩絞愽�隋� それに３ＰＬ部門があった。
売却前の〇四年 のそれぞれの営業利益率は、国際宅配部門が 約七％、郵便部門が二一％台、３ＰＬ部門 が二％台で、３ＰＬ部門の利益率の低さが目 立っていた。
また〇三年に至っては、３ＰＬ 部門は赤字に陥っていた。
　お荷物となっている３ＰＬ部門を抱えたま までは、そのうち他社に買収されてしまうと ＴＮＴは懸念した。
本誌が〇七年に同社を取 材した際、ピーター・バン・ローベン戦略担 当部長（当時）はこう話している。
　「３ＰＬ部門の利益率は、国際宅配部門や 郵便事業と比べて非常に見劣りがした。
それ に加え、３ＰＬ事業者は当社が得意としてき たネットワーク作りのノウハウを生かすことも できない。
ＴＮＴロジスティクスは一〇〇〇 社以上の荷主企業の業務を引き受けていたが、 これは３ＰＬ部門の中に一〇〇〇社の独立し た小さな会社を抱えているのと同じことだっ た。
当社にとって３ＰＬ部門の売却は、当然 の結論だった」 　�
圍裡圓錬械丕棉�腓稜箋僂琉娶�鯣�修� 　もう一つ必要だったのは、ネットワークの 強化だ。
立ち上げ当時、ＣＥＶＡは三〇カ国 に約五七〇カ所の拠点を持ち、従業員は三万 八〇〇〇人強だった。
売上高は三五億ユーロ に上っていた。
　しかし売り上げの三分の二はヨーロッパに 集中していた。
ＣＥＶＡが強かったのはイタ リアやイギリスを中心とするヨーロッパで、ネ ットワークに欠けていた。
ＴＮＴは〇六年に ＴＮＴロジを売却する前に、フォワーディン グ部門をＵＰＳに売却している。
そのため各 国に物流センターがネットワーク化されないま ま点在する状態となっていた。
るとすぐに証券会社のゴールドマンサックスに 依頼して、コンペを開催した。
複数の投資フ ァンドが名乗りを上げた結果、九カ月後の〇 六年八月、イギリスに本社を置くアポロマネ ジメントが約一五億ユーロで買収することと なった。
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圍裡圓蓮△海稜箋儕廚鮖箸辰銅�匈瑤稜� い取りを行った。
その結果、株価は大幅に上 昇した。
この時以来、ＵＰＳやフェデックス がＴＮＴを買収するという話も立ち消えとな り、同社はドイツポストＤＨＬを含めた四大 インテグレーターとしての足場を固めた。
米有力フォワーダーを追加買収 　アポロは、ＴＮＴロジスティクスを買収し てＣＥＶＡロジスティクスに社名変更をする と、二つの大きな決断を下した。
一つは経営 トップの交代で、もう一つはアメリカのフォワ ーダーであるＥＧＬの買収だった（図３）。
　アポロは〇七年に入り、それまでＴＮＴロ ジのＣＥＯだったディーブ・クリック氏に代 えて、ジョン・パタロ氏を新たなＣＥＯに指 名した。
パタロ氏は、Ｐ＆Ｇで三〇年間働 き、サプライチェーン担当の副社長を務めた 後、〇五年にイギリスのエクセル（現在のＤＨ Ｌサプライチェーン・ソリューションズ）に転 じて、ヨーロッパ・中東・アフリカ部門（Ｅ ＭＥＡ）のＣＥＯを務めていた。
パタロ氏が 荷主企業で培ったバックグラウンドが、新生 ＣＥＶＡには欠かせないとアポロは判断した。
図3　CEＶＡの略史 1946 年 オーストラリアでTNT創業 1996 年 オランダ国営郵便局ＫＰＮが TNTを買収 1998 年 社名をTNTポストに変更 2006 年 アポロマネジメントがTNTのロジ スティクス部門を買収。
CEVA ロジスティクスに社名変更 1984 年 アメリカでイーグルUSAエアフレ イト創業 1995 年 株式公開 2000 年 サークル・インターナショナルを 買収。
社名をEGLに変更 2007 年 アポロがEGLを買収してCEVAに組み 入れる。
J・パタロ氏がCEOに就任 2008 年 CEVAがイタリアでSPEDIMACとトル コのトランジィタリアを買収 TNTロジスティクスEGL CEVA 51　　JULY 2010 での三〇億ユーロ台から、一気に六〇億ユー ロ台に倍増した。
　現在のＣＥＶＡは、３ＰＬ事業（コントラ クト・ロジスティクス部門）とフォワーディン グ事業（フレイト・マネジメント部門）の二 つを柱としている。
売上高比率では３ＰＬ事 業の五七％に対して、フォワーディング事業 が四三％だ。
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達釘孱舛倭汗こΔ髻崙酲魅▲瓮螢�廖◆嵋� ヨーロッパ」、「南ヨーロッパ＆中東＆アフリ カ」、「アジア太平洋」の四つのブロックに分 けて管理しており、売上高もほぼ均等に分か れている。
収益的にもＥＢＩＴＤＡベースで は、四地域のいずれも黒字を計上している。
　荷主の産業別の売り上げ構成比をみると、 ?自動車二八％、?テクノロジー二四％、? 小売り・日用雑貨一七％、?製造業一四％、 ?エネルギー五％││となっている。
これ以外 にも、宇宙航空産業、ヘルスケア産業、出版 産業においてもサプライチェーンを最適化する ノウハウを持っていると同社は謳っている。
　主な荷主は、 ■自動車：ゼネラルモーターズ、フォード・ モーター、マツダ、ルノー ■テクノロジー：サムスン電子、ベライゾン （Verizon）、ＬＧエレクトロニクス ■小売り・日用雑貨：プロクター＆ギャンブ ル、英セインズベリー ■製造業：リコー、フィリップスエレクトロ ニクス、グッドイヤー ■エネルギー：英ＥＤＦエネルギー・ネット ワークス ││などとなる。
主要荷主一〇〇社を囲い込み 　一〇年度の重点施策として同社は四つの戦 略を掲げている。
一つは〇八年に始めた「セ ンチュリー・プログラム」の拡大だ。
同社の役 員会が選んだ既存荷主主要一〇〇社に対する 取引を地域ごと製品ごとに広げてゆき、荷主 のサプライチェーン・コストの半分以上の取 引を獲得することを目指すプログラムだ。
そ のために３ＰＬ部門とフォワーディング部門 を有機的に結び付けてセールスを行うことが 必要だとしている。
　二番目は、海上貨物の取り込みだ。
ＥＧ Ｌが航空フォワーディング主体であったため、 ＣＥＶＡはこれまで十分に海上貨物を取り込 めていなかった。
それだけ海上貨物事業には 大きなチャンスが残されていると考えている。
　三番目は、新しい得意分野の開発だ。
既存 の荷主企業だけでなく、これまで手掛けてこ なかった産業の荷主を取り込むことで売上高 の拡大を図る。
　そして最後がコスト削減だ。
〇九年度には、 業務の最適化や人員削減、管理職の賃上げ凍 結などによって、一億二五〇〇万ユーロのコ スト削減を達成した。
一〇年度も引き続き一 層のコスト削減に取り組んでいくという。
（横田増生） 　そこでＣＥＶＡは〇七年に、アメリカの航 空フォワーダーである「ＥＧＬ」の買収に動い た。
買収金額は約二〇億ドルだった。
（この買 収金額はＣＥＶＡの負債とはなっていない）。
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釘韮未枠�伺�紊縫謄⑤汽構�劵紂璽好� ンで「イーグルＵＳＡエアフレイト」として 創業し、一九九〇年代にナスダック市場に上 場を果たしていた。
買収前の〇六年の決算で は、三二億ドル超を売り上げ、五六〇〇万ド ルの最終利益を上げていた。
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釘韮未惑箴綛發力山箒瓩�鯔綿道埔譴脳� げていた。
同社を買収することで、ＣＥＶＡ はヨーロッパに偏重していたネットワークを大 幅に強化することができた。
売上高もそれま 図4　地域別の売上高 事務所 代理店 《南北アメリカ》 売上高 16 億800 万ユーロ 従業員 19,121 人 《北ヨーロッパ》 売上高 13 億8800 万ユーロ 従業員 12,202 人 《アジア太平洋》 売上高 12 億3900 万ユーロ 従業員 9,397 人 《南ヨーロッパ、中東＆アフリカ》 売上高 12 億5900 万ユーロ 従業員 5,526 人 換算レート：1ユーロ＝ 109円