蘭CEVAロジスティクス　M&A[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年7号

特集
蘭CEVAロジスティクス　M&A

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

四年間の累積損失は四億ユーロ超　オランダに本社を置く３ＰＬ大手のＣＥＶＡロジスティクスが収益の低迷に苦しんでいる。
同社は二〇〇六年に、イギリスの投資ファンドのアポロマネジメントが、オランダ郵政局を前身とするＴＮＴからその３ＰＬ部門であるＴＮＴロジスティクスを買収し、さらに翌〇七年にアメリカの航空フォワーダーＥＧＬを買収して、両社を統合して出来上がったグローバル物流企業だ。
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圍裡圓魯疋ぅ張櫂好函■妝丕咫▲侫Д妊� クスと並ぶ国際インテグレーターの一つで、同社にとってＴＮＴロジは売上高のおよそ三分の一を占める主要部門だった。
その売却を決意したのは、３ＰＬ事業の利益率が国際宅配便（エクスプレス）や郵便事業など他の事業と比較して低いことが理由だった。
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圍裡圓糧獣任浪未燭靴得気靴�辰燭里�� うか。
グローバル規模の３ＰＬ事業は十分な利益を上げることができるのかどうか。
ＣＥＶＡの行方がその試金石になるとして業界の注目を集めてきた。
　これまでのところ、ＣＥＶＡは、〇六年から四年連続で最終赤字に陥っている。
四年間の累積損失は四億ユーロ（四三六億円）を超えている。
しかも、〇九年度は世界同時不況の影響を被って売上高も大きく落としている（図１）。
　同社の〇九年度決算の数字を詳しく見ると、売上高は前年比一五・二％減の五四億九四〇〇万ユーロ（約六〇〇〇億円）、ＥＢＩＴＤＡ（金利・税金・償却前利益）は同六八・九％減の一億六四〇〇万ユーロ。
営業損益は三三〇〇万ユーロの赤字で（前期は一億一二〇〇万ドルの黒字）、最終損失は一億四〇〇万ユーロ（前期は一億二五〇〇万ユーロの損失）だった（図２）。
　それでも同社のジョン・パタロＣＥＯ（最高経営責任者）は、「これまで年率八％台の成長を続けてきたロジスティクス業界が、世界同時不況後の一年で前年と比べて十二％落ち込んだ。
そうした厳しい状況のなか、当社は成長と能力向上、コスト削減の三つを経営の柱として取り組んできた。
たしかに〇九年度第１四半期の業績は厳しかったが、その後は底堅い業績を上げることができた。
また、経　英投資ファンドのアポロマネジメントが2006年にオランダのTNTから3PL部門のTNTロジスティクスを買収。
その翌年に米有力フォワーダーのEGLも買収し、2社を統合してグローバル3PLとしての名乗りを上げた。
しかし、業績は4年連続の最終赤字でまだ一度も利益を上げていない。
M&A 蘭CEVAロジスティクス TNTロジとEGLを統合し世界的3PLに買収費用返済で業績は4年連続最終赤字（注1） 2009年12月期の数字企業概要本社オランダ　ホーフドルプ社名 CEVAロジスティクス創業 2006年代表者ジョン・パタロＣＥＯ売上高 54億9400万ユーロ（5988億4600万円）最終損益 1億400万ユーロ（152億6000万円）従業員数 4万6246人 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 （単位：百万ユーロ）図１　�
達釘孱舛龍叛咾凌箘� 3,340 ▲21 0 -50 -100 -150 -200 5,494 6,329 6,298 3,486 ▲104 ▲125 ▲196 05 年06 年07 年08 年09 年売上高最終損益 49　　JULY 2010 済全体も〇九年後半から緩やかながら回復の兆しを見せている」と楽観的な見通しを述べている。
　一方、ルービン・マクドゥーガルＣＦＯ（最高財務責任者）は、〇九年度は「経済が厳しい局面だったので、フリー・キャッシュフローの確保に努めた」と説明する。
実際、同社のフリー・キャッシュフローは、売掛金を大幅に圧縮することで〇八年度末の一億六四〇〇万ユーロから、〇九年度末は二億八九〇〇万ユーロに増加している。
　一〇年度に入ってから業績は回復基調にある。
一〇年度第１四半期の売上高は一四億八八〇〇万ユーロで前年同期比一四・三％増加した。
ただし、いまだに損益は生み出せていない。
税引き前利益は七六〇〇万ドルの赤字（前期は八二〇〇万ドルの赤字）となっている。
　この業績を見る限り、ＴＮＴロジスティクスを売却し３ＰＬ事業から撤退したＴＮＴの判断は正しかったように思える。
しかし、ＣＥＶＡの見解は異なる。
同社が利益指標として重視しているのは、「特殊要因を除いたＥＢＩＴＤＡ」だ。
これはリストラ費用や買収費用といった一過性の費用を除いたＥＢＩＴＤＡを指す。
　〇九年のＣＥＶＡの「特殊要因を除いたＥＢＩＴＤＡ」は、二億三〇〇〇万ユーロの黒字だった。
売上高比率で四％を超えている。
〇六年度以降の決算を振り返っても「特殊要因を除いたＥＢＩＴＤＡ」をベースにすれば四年連続で黒字を計上している。
そのことをもってＣＥＶＡは、「企業経営は順調だ」と説明している。
　このＣＥＶＡの主張にも一定の説得力はある。
ＣＥＶＡの経営の大きな足枷となっているのは支払利息だ。
年間一億〜二億ユーロ台の利息を支払っている。
〇九年度決算では、受取利息が二億ユーロ近くあったため、支払利息のマイナスの影響が大きく相殺されたが、〇八年度は三億ユーロ近くの利息を支払い、受取利息との差額である「総金融収支」が二億五〇〇〇万ユーロ超の赤字となっている。
　なぜこれだけ金利負担が重いかといえば、親会社であるアポロマネジメントが、ＴＮＴロジを買収した際、その買収費用をＣＥＶＡの負債として計上したためだ。
これにより、ＣＥＶＡの総負債（Net Debt：有利子負債から現金及び現金同等物を引いたもの）は、一気に二倍以上の二億四〇〇〇万ユーロ近くにまで膨れ上がった。
つまり、ＣＥＶＡは親会社であるアポロに利子を支払った上に、負債を返済しながら、さらに利益を生み出すことを求められているのだ。
　こうした諸条件をクリアして、最終利益を上げるためには、同社が経営を判断する指標とする「特殊要因を除いたＥＢＩＴＤＡ」で、売上高の一〇％を上げる必要がある。
３ＰＬ業界の営業利益率の平均が五％前後といわれる現状では非常に高いハードルといえる。
ＴＮＴの決断の背景　�
圍裡圓�圍裡團蹈犬稜箋僂魴茲瓩燭里蓮� 五年十二月のことだった。
同社が発表した中期戦略には三つの柱があった。
一つは国際宅配事業と郵便事業という二つのネットワークビジネスの強化、もう一つは３ＰＬ事業の売却、三つ目は一〇億ユーロ規模の株の買い戻しだ。
　景気が拡大局面にあった当時、同業の米ＵＰＳと米フェデックスがＴＮＴの買収に動いているという憶測記事が何度も流れていた。
ＴＮＴを手に入れることで米国勢はヨーロッ図２　2009 年度決算売上高 54 億9400 万ユーロ -15.2% コントラクト・ロジスティクス（3ＰＬ）部門 31 億3900 万ユーロ -10.3% フレイト・マネジメント部門 23 億5500 万ユーロ -21.6% 営業経費 53 億3000 万ユーロ -13.5% 材料費 2 億8100 万ユーロ -23.1% 外部委託費 24 億7100 万ユーロ -24.3% 人件費 17 億1200 万ユーロ -5.3% その他の出費 8 億6600 万ユーロ 4.0% 特殊要因を除いたＥＢＩＴＤＡ 2 億3300 万ユーロ -39.9% ＥＢＩＴＤＡ 1 億6400 万ユーロ -68.9% 減価償却費用 1 億9700 万ユーロ 16.2% 無形資産を除いた減価償却費用 1 億1400 万ユーロ 21.1% 無形資産の購入の減価償却費用 8300 万ユーロ 9.6% 営業利益 ▲3300 万ユーロ ─ 総金融収支 ▲3600 万ユーロ ─ 受取利息 1 億9600 万ユーロ 77.0% 支払利息 2 億3200 万ユーロ -28.4% 税引き前利益 ▲6900 万ユーロ ─ 法人税 3500 万ユーロ ─ 最終利益 ▲1 億400 万ユーロ ─ JULY 2010　　50 パのネットワークを一気に構築できることになる。
これに対して事業規模で他の国際インテグレーターに劣るＴＮＴが買収対抗策として打ち出したのが、先の中期戦略だった。
つまり、３ＰＬ事業を売却し、その売却益で株を買い戻して、株価の高値を維持しようとしたのだった。
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圍裡圓砲蓮�餾歛霰柯�腓藩絞愽�隋� それに３ＰＬ部門があった。
売却前の〇四年のそれぞれの営業利益率は、国際宅配部門が約七％、郵便部門が二一％台、３ＰＬ部門が二％台で、３ＰＬ部門の利益率の低さが目立っていた。
また〇三年に至っては、３ＰＬ部門は赤字に陥っていた。
　お荷物となっている３ＰＬ部門を抱えたままでは、そのうち他社に買収されてしまうとＴＮＴは懸念した。
本誌が〇七年に同社を取材した際、ピーター・バン・ローベン戦略担当部長（当時）はこう話している。
　「３ＰＬ部門の利益率は、国際宅配部門や郵便事業と比べて非常に見劣りがした。
それに加え、３ＰＬ事業者は当社が得意としてきたネットワーク作りのノウハウを生かすこともできない。
ＴＮＴロジスティクスは一〇〇〇社以上の荷主企業の業務を引き受けていたが、これは３ＰＬ部門の中に一〇〇〇社の独立した小さな会社を抱えているのと同じことだった。
当社にとって３ＰＬ部門の売却は、当然の結論だった」　�
圍裡圓錬械丕棉�腓稜箋僂琉娶�鯣�修� 　もう一つ必要だったのは、ネットワークの強化だ。
立ち上げ当時、ＣＥＶＡは三〇カ国に約五七〇カ所の拠点を持ち、従業員は三万八〇〇〇人強だった。
売上高は三五億ユーロに上っていた。
　しかし売り上げの三分の二はヨーロッパに集中していた。
ＣＥＶＡが強かったのはイタリアやイギリスを中心とするヨーロッパで、ネットワークに欠けていた。
ＴＮＴは〇六年にＴＮＴロジを売却する前に、フォワーディング部門をＵＰＳに売却している。
そのため各国に物流センターがネットワーク化されないまま点在する状態となっていた。
るとすぐに証券会社のゴールドマンサックスに依頼して、コンペを開催した。
複数の投資ファンドが名乗りを上げた結果、九カ月後の〇六年八月、イギリスに本社を置くアポロマネジメントが約一五億ユーロで買収することとなった。
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圍裡圓蓮△海稜箋儕廚鮖箸辰銅�匈瑤稜� い取りを行った。
その結果、株価は大幅に上昇した。
この時以来、ＵＰＳやフェデックスがＴＮＴを買収するという話も立ち消えとなり、同社はドイツポストＤＨＬを含めた四大インテグレーターとしての足場を固めた。
米有力フォワーダーを追加買収　アポロは、ＴＮＴロジスティクスを買収してＣＥＶＡロジスティクスに社名変更をすると、二つの大きな決断を下した。
一つは経営トップの交代で、もう一つはアメリカのフォワーダーであるＥＧＬの買収だった（図３）。
　アポロは〇七年に入り、それまでＴＮＴロジのＣＥＯだったディーブ・クリック氏に代えて、ジョン・パタロ氏を新たなＣＥＯに指名した。
パタロ氏は、Ｐ＆Ｇで三〇年間働き、サプライチェーン担当の副社長を務めた後、〇五年にイギリスのエクセル（現在のＤＨＬサプライチェーン・ソリューションズ）に転じて、ヨーロッパ・中東・アフリカ部門（ＥＭＥＡ）のＣＥＯを務めていた。
パタロ氏が荷主企業で培ったバックグラウンドが、新生ＣＥＶＡには欠かせないとアポロは判断した。
図3　CEＶＡの略史 1946 年オーストラリアでTNT創業 1996 年オランダ国営郵便局ＫＰＮが TNTを買収 1998 年社名をTNTポストに変更 2006 年アポロマネジメントがTNTのロジスティクス部門を買収。
CEVA ロジスティクスに社名変更 1984 年アメリカでイーグルUSAエアフレイト創業 1995 年株式公開 2000 年サークル・インターナショナルを買収。
社名をEGLに変更 2007 年アポロがEGLを買収してCEVAに組み入れる。
J・パタロ氏がCEOに就任 2008 年 CEVAがイタリアでSPEDIMACとトルコのトランジィタリアを買収 TNTロジスティクスEGL CEVA 51　　JULY 2010 での三〇億ユーロ台から、一気に六〇億ユーロ台に倍増した。
　現在のＣＥＶＡは、３ＰＬ事業（コントラクト・ロジスティクス部門）とフォワーディング事業（フレイト・マネジメント部門）の二つを柱としている。
売上高比率では３ＰＬ事業の五七％に対して、フォワーディング事業が四三％だ。
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達釘孱舛倭汗こΔ髻崙酲魅▲瓮螢�廖◆嵋� ヨーロッパ」、「南ヨーロッパ＆中東＆アフリカ」、「アジア太平洋」の四つのブロックに分けて管理しており、売上高もほぼ均等に分かれている。
収益的にもＥＢＩＴＤＡベースでは、四地域のいずれも黒字を計上している。
　荷主の産業別の売り上げ構成比をみると、 ?自動車二八％、?テクノロジー二四％、? 小売り・日用雑貨一七％、?製造業一四％、 ?エネルギー五％││となっている。
これ以外にも、宇宙航空産業、ヘルスケア産業、出版産業においてもサプライチェーンを最適化するノウハウを持っていると同社は謳っている。
　主な荷主は、 ■自動車：ゼネラルモーターズ、フォード・モーター、マツダ、ルノー ■テクノロジー：サムスン電子、ベライゾン（Verizon）、ＬＧエレクトロニクス ■小売り・日用雑貨：プロクター＆ギャンブル、英セインズベリー ■製造業：リコー、フィリップスエレクトロニクス、グッドイヤー ■エネルギー：英ＥＤＦエネルギー・ネットワークス ││などとなる。
主要荷主一〇〇社を囲い込み　一〇年度の重点施策として同社は四つの戦略を掲げている。
一つは〇八年に始めた「センチュリー・プログラム」の拡大だ。
同社の役員会が選んだ既存荷主主要一〇〇社に対する取引を地域ごと製品ごとに広げてゆき、荷主のサプライチェーン・コストの半分以上の取引を獲得することを目指すプログラムだ。
そのために３ＰＬ部門とフォワーディング部門を有機的に結び付けてセールスを行うことが必要だとしている。
　二番目は、海上貨物の取り込みだ。
ＥＧＬが航空フォワーディング主体であったため、ＣＥＶＡはこれまで十分に海上貨物を取り込めていなかった。
それだけ海上貨物事業には大きなチャンスが残されていると考えている。
　三番目は、新しい得意分野の開発だ。
既存の荷主企業だけでなく、これまで手掛けてこなかった産業の荷主を取り込むことで売上高の拡大を図る。
　そして最後がコスト削減だ。
〇九年度には、業務の最適化や人員削減、管理職の賃上げ凍結などによって、一億二五〇〇万ユーロのコスト削減を達成した。
一〇年度も引き続き一層のコスト削減に取り組んでいくという。
（横田増生）　そこでＣＥＶＡは〇七年に、アメリカの航空フォワーダーである「ＥＧＬ」の買収に動いた。
買収金額は約二〇億ドルだった。
（この買収金額はＣＥＶＡの負債とはなっていない）。
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釘韮未枠�伺�紊縫謄⑤汽構�劵紂璽好� ンで「イーグルＵＳＡエアフレイト」として創業し、一九九〇年代にナスダック市場に上場を果たしていた。
買収前の〇六年の決算では、三二億ドル超を売り上げ、五六〇〇万ドルの最終利益を上げていた。
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釘韮未惑箴綛發力山箒瓩�鯔綿道埔譴脳� げていた。
同社を買収することで、ＣＥＶＡはヨーロッパに偏重していたネットワークを大幅に強化することができた。
売上高もそれま図4　地域別の売上高事務所代理店《南北アメリカ》売上高 16 億800 万ユーロ従業員 19,121 人《北ヨーロッパ》売上高 13 億8800 万ユーロ従業員 12,202 人《アジア太平洋》売上高 12 億3900 万ユーロ従業員 9,397 人《南ヨーロッパ、中東＆アフリカ》売上高 12 億5900 万ユーロ従業員 5,526 人換算レート：1ユーロ＝ 109円