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AUGUST 2010　　26 「卸の集約はまだ終わっていない」 　医薬品卸業界では急激な再編が踊り場を迎え、大手卸はインフラ の再構築を進めている。
物流ネットワークは中規模センターを全国20 カ所前後に配置する分散型へのシフトが進んでいる。
狙いは効率化 だが、多額の設備投資は卸の収益を圧迫している。
既に大手４社で ８割以上のシェアを握るほど集約は進んでいる。
しかし、近くもう 一段の再編が起こる可能性もある。
　　　　 （聞き手：梶原幸絵） 中規模センターへシフト ──医薬品卸業界ではこの一〇年で集約が劇的に進み ました。
物流インフラはどう変化したのでしょうか。
　「〇六年〜〇八年頃にかけて、メディパルホール ディングス、アルフレッサホールディングス、スズケ ン、東邦ホールディングスの大手卸四社はいずれも物 流の再構築に本腰を入れました。
その中で特徴的な のは、主力の医療用医薬品卸売事業で東邦以外の三 社が中規模物流センター体制を志向したことです」 　「それまで卸は大小物流センターとともにほとんど の営業拠点に在庫を置き、各地域に密着した商物一 体型の物流体制をとっていました。
これに対して中 規模物流センター体制とは、営業拠点から極力在庫 と物流機能を集約しつつ、センターと一部営業拠点 を併用して顧客に商品を届けるというかたちです」 ──中規模センターが主流になりつつある背景は。
　「アルフレッサの地域密着型物流センターによる サービスが、調剤薬局から高い評価を得たことが要因 です。
アルフレッサに追随するかたちでメディパルと スズケンも似たような戦略を取る格好になっています」 　「アルフレッサは中小物流センターと営業拠点に在 庫を置き、緊急配送など顧客の要望に柔軟に応じる 手厚い物流サービスを提供してきました。
しかも配 送は正社員ではなく、女性を主体とする契約社員や パート社員の配送専門職が担っています。
これによっ てローコストでしかもきめ細やかな配送体制を整え、 調剤薬局向けの販売シェアを高めることに成功した。
同社は今後、物流センターを二五カ所から一八カ所に 集約して合理化を行う計画ですが、必要な在庫は営 業拠点に残す方針です」 ──最大手のメディパルは東西二拠点のメガセンター を中核とする八センター体制をいち早く構築し、アル フレッサとは対照的な戦略をとってきました。
　「在庫と物流機能を可能な限り集約し、大規模で しかも広域をカバーするセンターを設置すれば、集約 効果は高くなる。
センターに商品を納めるメーカーに とっても、納品の負担が軽減し物流コストを削減でき るというメリットがある。
メーカーは九〇年代中頃か ら物流コストの削減を目的として、物流アローアンス （リベートとは別に卸へ政策的に支払う報奨金）を設 定しています。
センターの集約が進んでいればその 分、卸はアローアンスを得られる仕組みです」 　「しかし一方で、大規模センター体制では顧客であ る調剤薬局・医療機関からの距離が遠くなり、サー ビスの柔軟性に欠けるというデメリットがある。
この ため、顧客起点で考えれば在庫拠点は分散させて顧 客にできるだけ近いところに置いた方が好ましい」 ──それでメディパルも戦略を転換した？ 　「全国三〇カ所に中規模センターを設置する構想を 打ち出しています。
三〇のセンターは『ＡＬＣ（エ リア・ロジスティクス・センター）と、ＡＬＣよりも 規模の小さい『ＦＬＣ（フロント・ロジスティクス・ センター）』から成る。
各商圏の中心にＡＬＣを設置 し、ＡＬＣは周辺の顧客に向けて配送する。
ＡＬＣ でカバーできない遠隔地の顧客は、ＦＬＣがカバーす る。
二カ所のメガセンターは「ＮＬＣ（ナショナル・ ロジスティクス・センター）」としてメーカーからの納 品の受け入れセンターとする。
ただし各地の営業拠点 の在庫は原則的に撤去する方針で、そこがアルフレッ サとはやや異なります」 ──スズケンは物流センター九拠点と物流センターの 補完機能を持つ商品センター八拠点の計一七拠点を 構築する計画を策定しました。
保高英児　サプライチェーン ロジスティクス研究会　代表 《医薬品編》Interview 27　　AUGUST 2010 　「スズケンは地域密着志向が強く、物流センターへ の集約が最も遅れていました。
しかし〇五年、埼玉 県戸田市に東京向け物流センターを開設したのをきっ かけとして方針を変更し、センターの整備に合わせて 営業所の在庫の集約を進めています」 　「残る東邦は、大規模物流センター体制を基本的に は維持する方針です。
同社は医薬品のセンターとして 大きくは四拠点を置き、各センターのテリトリーは非 常に広いため、営業拠点も在庫拠点として活用して センターの機能を補完する体制をとっている」 ──業界再編によって大手四社の市場シェアは八〇％ 以上にもなりました。
物流センターへの投資余力が 出てきたということでしょうか。
　「寡占化が進んだからといって、経営基盤が盤石に なったというわけではありません。
〇八年度の薬価 改定で公定価格が引き下げられたこともあり、卸間 では価格競争が激化しました。
結果、同年度の大手 卸の売上高営業利益率は過去最低にまで下がってい ます。
連結では平均して〇・六％、医療品卸売事業 は〇・四％という水準です。
〇九年度はやや改善し ているとはいえ、一％を切る低い水準であることに は変わりない」 　「センターや情報システムなどインフラへの投資は各 社にとって大きな負担になっています。
販管費比率 の低減が停滞する一因にもなっている。
しかし競争 上、効率化のためのインフラ投資はやめられない」 東邦と地域有力卸の動向に注目 ──医薬品卸の次の一手は。
　「一つは川上、川下分野への垂直展開が挙げられま す。
アルフレッサは医薬品製造、スズケンは医薬品と 医療機器の製造を行ってきましたが、調剤薬局事業 にも進出しつつあります。
スズケンは医薬品を核に 診断薬、医療機器、医療材料など医療全体の流通を 担うという戦略です。
メーカーからの物流受託も進 めています。
そして東邦は昨年四月の持ち株会社化 を機に調剤薬局事業を本格化している」 　「もう一つは商品カテゴリーを拡大する水平展開で す。
総合ヘルスケア企業として川下に新たな提案を し、存在感を高めていくということです。
九〇年代 末からの業界再編の過程で、医薬品卸の間では採算 の悪い一般用医薬品から撤退する動きが相次ぎ、一 般用医薬品の卸売りは一部を除いてメディパルとアル フレッサの二社にほぼ集約されました。
このうち、メ ディパルは一般用・医療用医薬品から日用品、化粧 品までを揃えています。
アルフレッサは食品卸の日本 アクセスとの提携を、日用品のあらたも交えたもの に発展させています」 ──〇八年にメディパルとアルフレッサの統合が発表 されましたが、独占禁止法に抵触する可能性があり、 公正取引委員会の判断が遅れたために白紙撤回され ました。
今後、再び再編が起こる可能性は。
　「可能性はあります。
特に、東邦と地域有力卸の八 社が提携して設立した『葦の会』に注目しています。
〇八年に葦の会の参加メンバーのうち三社による一般 用医薬品事業の統合、〇九年にはメンバー二社の統 合が起こりました」 　「九社合わせた売上高は二兆円を超える規模で、仮 に一体化すればメディパルに次ぐ一大勢力になる。
し かし葦の会では各社の経営の自立と地域性の尊重が謳 われており、提携はするけれども合併はしない、と みることもできる。
すると葦の会で経営基盤の弱い 会社から他の大手三社にのみ込まれていくというこ とも考えられるでしょう」 医薬品卸業界では90 年年代末から大再編が進み、今では大手4 社に集約されている ※主要な統合のみ掲載 クラヤ三星堂 東邦ＨＤ 共創未来グループ 東邦ほか、地域卸12 社加盟 サンキ スズケンアスティス 翔薬 メディパルＨＤ クラヤ三星堂 メディセオＨＤ パルタック アズウェル福神 00年 アルフレッサＨＤ 03 年 04 年 06 年 05 年 日雑卸 売上高2 兆5460 億円 売上高 1 兆7354 億円 03 年 売上高2 兆592 億円 バイタルネットケーエスケー バイタルケーエスケーＨＤ 東邦ほか、地域卸7 社参画 09 年 売上高1 兆21 億円 提携／ 子会社化 葦の会 提携 【医薬品編】 特 集