解説　３ＰＬの競争要因は「提案力」から「現場力」へ[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年9号

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SEPTEMBER 2010　　14 市場規模──微減でも物流市場シェアは拡大　このたび本誌は国内主要３ＰＬの業績および事業概要を調査した。
　対象企業となった四八社の二〇〇九年度の３ＰＬ事業の売上高の合計は一兆二七一六億円で、直近五期分のデータが揃う二一社の業績から見た市場規模の推移は二期連続でわずかながらも減少した（図１）。
前年の〇八年度はリーマンショックの影響で市場規模が初めて縮小に転じている。
不況の影響は〇九年度にも持ち越され、回復には至らなかった。
　本誌の３ＰＬ市場調査は今回で五回目となる。
〇九年九月号に掲載した昨年の調査では、主要各社の業績見通しから〇九年度の３ＰＬ市場規模を〇八年度の五・一％増と見込んでいた。
しかし、予測は楽観的過ぎたことになる。
　海外でも同様だ。
米調査会社のアームストロング＆アソシエイツ社は、〇九年（暦年）の米３ＰＬ市場規模を当初は前年比七・一％減の一一八〇億ドル（約一〇兆円）と見積もっていた。
ところが蓋を開けてみれば一〇七一億ドルで、前年比一六％の大幅な減少だった（図３）。
　それでも物流市場における３ＰＬのシェアは依然として拡大を続けている。
日通総合研究所の調査によると日本の国内貨物輸送量は一〇年連続で減少している。
とりわけ〇九年度は前年比六・三％減で、第一次オイルショックで過去最大の減少幅を記録した七四年度の十一％減に次ぐ大幅なマイナスとなった。
　これまで約二〇兆円と言われてきた日本の国内物流市場も縮小しているのは明らかだ。
３ＰＬ市場の横ばい維持は、物流市場の他のセグメントを飲み込んだ結果ということになる。
今回の調査対象企業の業績を見ても、連結売上高に占める３ＰＬ売上高の比率は一段と拡大する傾向にある（図２）。
収益性──物量の減少で二極化が明らかに　収益性は二極化が進んでいる。
３ＰＬ事業の営業利益率を「三％未満」とする企業の割合は三年連続で増加した。
その一方、「八％以上」の高収益企業の割合は、〇八年度にいったん半減したが、〇九年度に再び倍増して不況前の水準を取り戻している（図６）。
３ＰＬ事業の収益性の傾３ＰＬの競争要因は「提案力」から「現場力」へ図5　3PL 事業の営業利益率（09 年度） N=37 3% 未満 40.5% 3～5% 未満 21.6% 5～8% 未満 24.3% 8% 以上 10.8% 赤字 2.7% 図6　3PL 事業の営業利益率の推移 N=27 ※07 年度～09 年度の回答が揃った企業を対象に集計　特殊要因があるものは除外した ※07 年度～09 年度の回答が揃った企業を対象に集計　特殊要因があるものは除外した 07 08 09 22.2 29.6 33.3 14.8 37.0 3％未満 25.9 22.2 14.8 33.3 44.4 14.8 7.4 0 20 40 60 80 100 （％）（年度） 3～5％未満5～8％未満8％以上赤字図7　3PL 事業の収益性の傾向（09 年度） N=41 向上している 12.2％低下している 4.9％どちらかといえば低下している 19.5％横ばい 48.8％どちらかといえば向上している 14.6％図8　収益性の傾向の推移 N=30 07 08 09 13.3 36.7 40.0 10.0 13.3 向上しているどちらかといえば向上している横ばい 13.3 50.0 20.0 10.0 6.7 46.7 23.3 13.3 0 20 40 60 80 100 （％）（年度）どちらかといえば低下している低下している 3.3 解説 15　　SEPTEMBER 2010 特集 3PL白書 2010 向を尋ねた設問への回答も、約半数は「横ばい」だが、残りは「向上」と「低下」がほぼ均等に分かれている（図７）。
　単純に主要荷主の業績によって明暗が分かれたというわけではなさそうだ。
今回の不況で輸出関連メーカーの落ち込みが激しかったのは周知の通りだが、相対的に不況の影響が少なかったとされる内需型の荷主でも、大手コンビニなど専用施設で緻密な管理を実施してきた拠点では、物量減少がそのまま生産性の低下に直結した。
庫内作業計画や配送設計の完成度が高いだけに容易に変更を受け付けなかった。
　それに比べて中堅以下の荷主には３ＰＬの提案を受け入れる余地がある。
物量の減少に対応して専用センターの汎用化や移設、また共同化や納品条件の変更などが、３ＰＬ主導のもとに進められた。
　皮肉なことに、物流先進企業を主要荷主に抱える３ＰＬほど、物量の減少で大きなダメージを被ったことになる。
いかに大手荷主を抱えていても、パートナーシップが名ばかりで実質的な下請けに甘んじている限り、３ＰＬの収益性は荷主頼みにならざるを得ない。
少数荷主への売上依存度が高い３ＰＬや外販比率の低い物流子会社では、荷主の業績悪化による影響を回避する手段も限られてくる。
　一方、現場の運営力に強みを持つ３ＰＬは、従来以上に荷主に対して優位に立つようになっている。
特定業種や特定エリアで高い取り扱いシェアを誇る３ＰＬには、その運営能力とコスト競争力に吸い寄せられて、黙っていても荷主からの引き合いが集まっている。
　日本で３ＰＬの本格的な普及が始まって既に一〇年が経過している。
当初は成果を挙げた改革も現在は陳腐化している。
荷主は改めて物流体制を見直す必要に迫られている。
しかしアウトソーシングの導入で、荷主企業の多くは物流管理能力を弱体化させている。
それだけ３ＰＬに対する期待と依存は大きくなっている。
　業種別・エリア別に特定の３ＰＬに案件が集中する傾向は、今後いっそう顕著になると予測される。
各領域でトップシェアを握る３ＰＬの取扱量は増大する。
共同化や効率化の幅が広がり、生産性がさらに向上する。
その結果、収益性も高まるという好循環が起きる。
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械丕未聾鎚眠拏腓離法璽困帽腓錣擦謄�好織泪ぅ困靴織機璽咼垢鯒笋� 物とするため、これまでは他の物流事業と比較して規模の経済性が働き 120 115 110 105 100 95 図1　日本の3PL 市場規模推移 100 104.4 111.8 111.1 117.4 05年度06年度07年度08年度09年度10年度（見込み） 05年度06年度07年度08年度09年度10年度（見込み） ※各企業の3PL 事業の売上高の合計額推移。
05 年度を 100として指数化した。
対象は05 年度～10 年度（見込み）の3PL 事業の売上高が揃った21 社 ※各企業の3PL 事業の売上高と連結売上高の合計額推移。
05 年度を100として指数化した。
対象は05 年度～10 年度（見込み）の3PL 事業の売上高と連結売上高が揃った15 社 110.6 120 115 110 105 100 95 90 85 図2　3PL 売上高と連結売上高の推移総売上高前年比純売上高前年比利益率前年比図3　米3PL 市場の規模図4　09 年米３ＰＬ市場のセグメント別売上高・利益率 140 120 100 80 60 40 20 0 ※09 年の３ＰＬ市場規模と総売上高との差額30 億ドルはロジスティクス・ソフトウエア契約図3、図4はアームストロング＆アソシエイツ調べ（単位：10 億ドル） 96 年 97 年 98 年 99 年 00 年 01 年 02 年 03 年 04 年 05 年 06 年 07 年 08 年 09 年 10 年（見込み） 30.8 34.2 39.6 45.3 56.660.8 65.0 76.9 89.4 103.7 110.6 122.0 127.0 107.1 121.4 05年度＝100 （単位：10億ドル） 05 年度＝100 31.8 -15.1% 5.2 -11.4% 12.9% -8.5% 35.1 -23.7% 14.6 -18.9% 5.9% -6.3% 9.4 -16.0% 9.2 -15.9% 3.8% -13.6% 27.8 -5.3% 21.9 -6.9% 2.1% -25.0% 104.1 -16.0% 50.9 -12.7% 4.7% -11.3% 国内輸送管理国際輸送管理専属契約輸送付加価値倉庫＆配送合計※ 100 104.2 104.0 108.1 110.5 105.6 118.1 105.8 100.9 111.0 110.2 3PL 売上高連結売上高 SEPTEMBER 2010　　16 にくい業態だとされてきた。
しかし、国内物流需要の縮小が本格化して効率の差が顕著になってきたことで、そのエリア、その業種における取扱規模、カテゴリーシェアの重要度が増してきている。
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械丕未龍チ萢廾�蓮△海譴泙任猟鶲同超販呂�藐従豈娠椎塾呂筌�� ゴリーシェアを背景としたコスト競争力に重点をシフトしている。
そのことが３ＰＬのアセット戦略にも大きな影響を与える。
倉庫──ファンド物件の大量供給で借庫が増加　今回の調査結果を見る限り、３ＰＬに利用されるセンターは借庫が増える傾向にある。
３ＰＬ案件における自社物件の比率を「五〇％以上」とする３ＰＬが減り、「五〇％未満」が増加している。
「二〇％未満」の３ＰＬも二四・三％を占めている（図 12 ）。
　〇三年から〇八年にかけて物流不動産ファンドの台頭によって、マルチテナント式の大規模物流施設が市場に大量に供給された。
当初は高額だった賃料もリーマンショック以降は空き室率の上昇によって地域相場との乖離が小さくなっている。
資産を持たないノンアセット型３ＰＬにとっては追い風と言える。
　しかし、荷主ごとに拠点が分散する体制は運営管理を難しくする。
センター長の数が必要になるのに加え、現場労働力の調整や配送の効率化に制約を抱えてしまう。
同じ施設内に同業種の荷主を集約したり、エリアを決めて拠点を集中的に展開する３ＰＬに、コスト競争力で差を付けられてしまう。
　新規案件の獲得に自信のある３ＰＬは現在、積極的なセンター投資に乗り出している。
資産は重くなるが、倉庫料金が建物の減価償却費と税金だけで済むようになるので運営コストを下げられる。
物流不動産バブルが崩壊した今が買い時だという判断も働いているようだ。
輸送──供給過剰が続き傭車比率はさらに拡大　輸送機能はノンアセット化が進んでいる。
自社輸送比率を「二〇％未満」とする３ＰＬの割合が、〇九年度は前年度より十二・八ポイント増えて、六一・五％まで上昇した（図 13 ）。
　自社輸送比率の極端な低下には、３ＰＬ内にも従来から懸念の声があ匿名（港湾運送）　仕事量に応じた人員手配を徹底。
外部倉庫の返却または集約。
匿名（物流子会社）　物流子会社であるため、前年対比で減少し続けているものの、グループ企業の一定量の荷物が確保できる強みと、大型車両の集車力と輸配送実行能力を武器に物量減少に伴う減収に対応している。
主な対応は、集車力と輸配送実行能力を活かした既存顧客への回訪による新たな輸送業務の獲得、および架電営業によるスポット仕事の獲得が挙げられる。
また、バーター取引では収支バランスの分析を行い、支払超過の取引先に対しては協力をお願いする一方、新たに売り上げを見込める新規バーター取引先を拡大する、などした。
輸配送以外では、リーマンショック以降?在庫拠点集約?や?配送コスト削減のための在庫拠点見直し?を求めるメーカーの増加に比例し、新規３ＰＬ案件の引き合いも若干増え、新規顧客獲得ができた。
匿名（一般運送）　専任の営業マンを増員しきめ細かな顧客対応を実践した。
営業支援システム（パッケージソフト）を導入し、営業環境の整備を行った。
外部講師メーンの階層別営業研修も実施。
日本梱包運輸倉庫　新規設備投資の抑制、外注委託部分の内製化等を実施した。
匿名（物流子会社）　予実管理、日次管理（収支・生産性）によるレイバーコントロールの強化、倉庫の統合による借庫の返却、拘束時間の短縮等輸送契約の見直し、等を行った。
匿名（定温物流）　拠点収益の減少分は、例えば小売向けの店舗配送車両の空き時間を活用したベンダー等納品顧客の獲得（当社では調達物流と定義）や拠点の空き時間・空きスペースを活用した新規業務の獲得などに注力するとともに、物流再編の最中にある顧客の乗り換え需要を掴み、改善提案力と万全な立ち上げ実績を武器に新規案件の獲得を実現した。
匿名（３ＰＬ）　新規客先開発に力をいれてはきたが、目に見える成果を出すまでに至らなかった。
匿名（倉庫会社）　顧客ニーズを積極的に開拓する営業を展開するとともに、現場の５Ｓ・業務改善によるムリ・ムダ・ムラの排除を徹底した。
伊藤忠ロジスティクス　景況に影響されにくい医薬品などのセールスに注力。
南日本運輸倉庫　共配によるコスト削減で対応。
富士ロジテック　コスト削減策として、?社内固定費の圧縮、?調達方法、コストの見直し、?不採算事業の整理。
収益拡大策として、?事業の選択と集中（事業専門性の強化）、?営業力強化（人員増強、人員育成）、?販路拡大（既存荷主の深耕、新規開発）、?新規営業チャンネルの創設（流通工学研究所によるコンサル業務の強化）。
新開トランスポートシステムズ　労務費削減、車両減車など、コスト削減努力により利益の確保努力を行なった。
新規営業で貨物獲得努力を行なった。
匿名（港湾運送）　リーマンショックまでは貨物量増加に押されて業務改善まで本腰を入れて取り組むことが出来なかった反省から、この機会を利用して作業工程の見直し、物流拠点の再編等、利益率の確保に向けた見直しを実施した。
匿名（物流子会社）　以前より生産革新をベースとした業務改革を推進しており、荷量減に対しても、業務革新の継続を中心とした活動により、業務の最適化を実施すると共に、それと同期したリソースの最適化を行うことにより対応した。
バンテック　変動費の合理化策として、輸送・作業に関する改善、車両の稼働管理のさらなる効率化等、固定費の合理化策として、事業規模に見合った人員体制の適正化、役員報酬・管理職給与の減額、本社経費削減等を実施した。
〇九年度の合理化効果額は約八〇億円となった。
匿名（国際物流）　人員最適配置の上、輸入貨物関連営業の強化、新しい物流サービスメニュー作りに力を入れた。
匿名（総合物流）　固定費用の圧縮に努めて損益分岐点比率を下げ、筋肉質な経営体質を作り上げた。
具体的には、作業生産性（Productivity）のさらなる向上、事務作業におけるマルチファンクションの人材を育成することによって、人件費の圧縮に取り組み、それに伴う荷役機器数量の適性化も行った。
匿名（商社）　部隊の人員スリム化による固定費の縮小で対応。
また、物量は減少したが、在庫は積みあがった。
商流ベースの３ＰＬサービス提供のため、その在庫コストについては、客先との協議によりコストを負担することで対応した。
リーマンショック以降の既存荷主の物量減少にどう対応しましたか？特集 3PL白書 2010 17　　SEPTEMBER 2010 2009年度　3PL売上高ランキング会社名 05 年度 06 年度 07 年度 08 年度 09 年度 10 年度（見込み）日立物流日本通運センコ─ キユ─ソ─流通システムヤマトホ─ルディングス三井物産 SGホ─ルディングス近鉄エクスプレスニチレイロジグル─プ※2 山九ハマキョウレックスセイノ─ホ─ルディングストナミ運輸鈴与三菱商事ロジスティクス住友商事日本梱包運輸倉庫トランコム安田倉庫第一貨物三洋電機ロジスティクス NECロジスティクス日本ロジテム名糖運輸富士物流丸全昭和運輸バンテック三井倉庫エヌ・ティ・ティ・ロジスコ日本トランスシティ新開トランスポートシステムズ※3 三菱化学物流伊藤忠ロジスティクス商船三井ロジスティクス富士ロジテックキリン物流※4 丸協運輸日新遠州トラックアサヒロジ南日本運輸倉庫アサガミＮＹＫロジスティックスジャパン※5 JFE 物流名港海運東海運安川ロジステック AITソリューションズ（単位：百万円） ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ㉑㉒㉓㉔㉕㉖㉗㉘㉙㉚㉛ 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 138,500 152,000※1 180,000※1 195,000～200,000※1 195,000～200,000※1 ─ 130,000※1 140,000※1 150,000※1 150,000※1 150,000※1 ─ 68,600 73,500 77,000 93,000 112,000 120,000 95,660 99,488 103,163 105,284 100,841 ─ 111,500 91,392 95,692 92,947 78,927 81,000 55,000～60,000※1 60,000～65,000※1 60,000～65,000※1 50,000～55,000※1 50,000～55,000※1 ─ ─ ─ 67,400 54,700 51,900 ─ 51,496 54,878 55,100 48,395 44,805 47,600 41,400 42,800 42,800 40,200 44,400 前年並み 37,700 42,000 45,900 43,448 41,900 ─ 28,500 32,102 34,632 36,167 37,620 40,000 9,000 16,299 16,600 18,298 24,805 27,000 ─ ─ 22,343 15,128 21,173 ─ ─ 19,800 25,000 25,000 21,169 ─ ─ ─ 49,269 44,019 21,120※1 ─ ─ ─ ─ ─ 20,000 25,000 約18,000 約20,000 約21,000 約17,000 18,500 20,000 12,925 13,774 14,264 15,158 16,824 17,400 ─ ─ 17,249 17,389 16,379 ─ 11,000 11,750 12,612 13,512 13,647 13,306 10,909 11,858 13,850 13,362 13,598 13,720 14,600 16,500 19,000 17,000 13,000 13,000 ─ ─ 約13,000 約13,500 12,500 前年並み約15,000 15,000※1 15,000※1 13,200※1 12,276※1 12,500※1 13,000 約14,000 15,000 14,000 12,000 14,000 5,100 14,000 15,000 12,000 12,000 14,000 約14,500 15,500 17,400 18,800 11,500 13,300 8,904 9,100 10,000 10,200 10,500 10,800 ─ ─ 10,500 約10,400 約10,300 約10,400 約9,000 約9,800 10,678 10,624 10,275 10,169 6,000※1 6,000※1 6,500※1 7,500※1 8,500※1 9,000※1 6,297 6,360 8,673 6,500 約7,100 約8,000 ─ ─ ─ 6,316 6,828 11,500 4,100 4,400 8,237 7,319 6,725 8,000 6,054 約6,800 7,400 約7,500 6,500 ─ 2,596 6,778 6,583 6,583 5,990 6,380 ─ ─ ─ 4,691 5,662 5,945 ─ ─ 7,084 6,150 4,930 5,600 ─ ─ 1,900 3,000 3,700 5,000 ─ ─ 773 1,700 2,932 2,990 ─ ─ 2,500 ─ 2,800 3,000 ─ ─ ─ 1,471 1,521 1,370 2,000 2,600 3,800 2,325 1,312 1,500 1,630 1,711 1,730 1,600 1,003 1,003 ─ ─ 765 702※1 905※1 ─ ─ ─ 978 652 619 624 ─ ─ 605 639 504 630 ─ ─ ─ ─ 120 345 48 社計　　　1兆2716 億1000 万円 ※1）本誌推定 ※2）08 年度から3PL 事業売上高の算定基準を変更している。
05 年度～07年度の金額は参考値 ※3）10 年4月1日、新開と新開ティ・エスが合併したため、すべて両社の3PL 事業を簡易連結した数値を掲載 ※4）06 年度から3PL 事業売上高の算定基準を変更している。
05 年度はメーカー向け一括物流のみ計上していた。
なお、決算期は12月から3月に変更されているが、06 年度以降は卸・量販向けを含む。
05 年度の金額は参考値 ※5）10月1日郵船航空サービスに統合を予定しているため、10 年度見込みは仮に現NYKロジスティックスジャパンが存続したと仮定した場合の数値注）決算期が3月期以外の企業は直近決算を09 年度としている。
AITソリューションズは2月決算、鈴与、富士ロジテック、南日本運輸倉庫は8月決算、キユーソー流通システムは11月決算、キリン物流、アサヒロジは12月決算 SEPTEMBER 2010　　18 図10　自社輸送比率（09 年度） N=48 10% 未満 45.8% 10～20% 未満 16.7% 40～50% 未満 10.4% 20～30% 未満 6.3% 2.1% 50% 以上 18.8% 図13　自社輸送比率の推移　N=39 07 08 09 46.2 25.6 15.4 12.8 61.5 20.5 12.8 5.1 48.7 25.6 15.4 10.3 0 20 40 60 80 100 （％）（年度） 20％未満20～50％未満50～80％未満80％以上 30～40% 未満図9　倉庫自社所有率（09 年度） N=48 20% 未満 27.1% 20～40% 未満 18.8% 40～60% 未満 12.5% 60～80% 未満 18.8% 80% 以上 22.9% 図12　倉庫所有率の推移　N=37 07 08 09 18.9 29.7 24.3 27.0 24.3 35.1 16.2 24.3 18.9 29.7 24.3 27.0 0 20 40 60 80 100 （％）（年度） 20％未満20～50％未満50～80％未満80％以上図11　庫内作業の労働力 N=48 主に自社で処理 39.6％その他 12.5％主に外部の業務請負会社に委託 18.8％主に作業子会社に委託 29.2％ ※07 年度～09 年度の回答が揃った企業を対象に集計　特殊要因があるものは除外した ※07 年度～09 年度の回答が揃った企業を対象に集計　特殊要因があるものは除外したる。
傭車に依存すれば、輸送品質の改善やコスト管理能力を低下させてしまう恐れがある。
近い将来、ドライバー不足が顕在化すれば安定輸送の維持も危うくなる。
　しかし、現状では輸送力の確保は容易で、コスト面でも傭車のほうが明らかに有利だ。
運送市場は供給過剰が続き、実勢運賃水準は底値で張り付いている。
車両を自社で所有し、労務管理の手間をかけてドライバーを抱える意味が見出しにくい環境にある。
現場労働力──約七割が直接雇用スタッフをメーンに　庫内作業の労働力は、約七割の３ＰＬが自社もしくは作業子会社で雇用したスタッフをメーンにしている。
「業務請負」や「その他」は約三割だった（図 11 ）。
今年度から新たに加えた設問なので、その推移を見ることはできないが、人材派遣が事実上使えなくなることで、直接雇用や業務請負のシフトが進んでいると推測される。
　ただし、現場作業を業務請負に頼っている３ＰＬは、今後は荷主から存在意義を問われる可能性がある。
３ＰＬは業務請負の運営するラインの作業員に対して直接指示を出せない。
指示を出せば偽装請負で法令違反となってしまう。
現場とのアクセスを欠いた３ＰＬに、どのような付加価値があるのか、納得のいく説明が必要になる。
国際化──中国・東南アジアへのシフトが鮮明に　既に七五・〇％の３ＰＬが中国に進出している（図 14 ）。
今後進出予定の３ＰＬも六・三％ある。
東南アジア諸国への進出も五〇％を超え、欧米への進出を遙かに上回っている。
アジアシフトは加速する一方だ。
しかし、収益への貢献は今のところ限定的だ。
　欧米先進国とは異なり、新興国の国内物流は料金水準が低く物量の割に売上規模が小さいため、現地に派遣する日本人駐在員の人件費が大きく収益を圧迫する。
海外の３ＰＬ事業を黒字と答えている企業でも、日本人駐在員のコストは日本持ちにしているケースが多い。
　海外事業で実際に利益を出すには限界まで現地化を進める必要がある。
しかし日系荷主はそれを望んでいない。
新興国における国内物流の成功モデルを各社はまだ手探りしている段階だ。
特集 3PL白書 2010 19　　SEPTEMBER 2010 図15　海外での3PL 事業の営業利益率 N=19 1～3% 未満 36.8% 8% 以上 10.5% 赤字 0.0% 5～8% 未満 10.5% 3～5% 未満 42.1% 中近東・アフリカ中国東南アジア南アジア北米中米南米欧州ロシア・中央アジアその他 2.1 2.1 2.1 0.0 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 （％）図14　海外での3PL 事業　N=48 ※一部、グループ会社の拠点や進出計画が含まれている 52.1 18.8 12.5 10.4 39.6 0.0 10.4 2.1 進出済み進出予定図16　3PL 案件でカバーしている業務領域 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 4.2 （％）その他ロジスティクス設計ロジスティクス改革・改善情報システム構築共同物流企画・運用環境対応強化メーカー調達輸送国際調達構内（生産）物流製造支援工場倉庫運用輸送梱包一次輸送輸出物流国際一貫輸送海外物流拠点運営三国間輸送管理中間流通拠点運営中間流通拠点の調達輸送流通加工クロスドッキング二次輸送製品回収コールセンター決済・金融サービス 93.4 97.9 95.8 81.3 68.8 79.2 77.1 66.7 47.9 68.8 68.8 81.3 79.2 70.8 64.6 47.9 81.3 56.3 83.3 83.3 79.2 58.3 50.0 16.7 6.3 8.3 4.2 4.2 14.6 14.6 35.4 75.0 匿名（港湾運送）　中国、東南アジア、インドなど中進国の経済高成長とマーケット拡大が続いている昨今では、生産拠点の海外シフトや海外調達、三国間貿易などグローバル化の進展が著しく、これらに対応した国際３ＰＬの需要は、今後さらに高まると予想される。
三菱化学物流　海外に進出した場合、現地法人は、マーケットや労働環境に合った仕組みを構築するとともに、本国とカントリーリスクを想定した全社体制を構築することが必要であると思う。
この体制によって、本国と海外との条件差を出来る限り無くすことができれば、海外でも国内と変わらぬサービスをお客様に提供することが可能となると考えている。
匿名（物流子会社）　現状では、グループ会社と歩調を合わせた海外展開以外は、考えていない。
セイノーホールディングス　海外の輸送・３ＰＬ事業ともに、資本提携の関係にあるシェンカー社に委託しており、今後弊社単独で海外事業を展開する予定はない。
しかしながら、アジアの経済成長には強い関心を持っている。
匿名（３ＰＬ）　現時点では日本国内よりも利益率は高いが今後競争が激化し、利益率も低下する可能性が高い。
丸協運輸　メーカーは現地物流会社というより、日本の物流会社の海外進出を望んでいるので必要性を感じている。
また、国内メーカーの海外（特に東南アジア）への工場移転が進んでいる状況なので、海外進出の可能性は高まると予想する。
まだ未知の部分はあるが、採算性はとれると思う。
ただ危険性（政治的・為替等）も大きいと考える。
ニチレイロジグループ　（海外では基本的にアセット型で展開しており、）ノンアセット型３ＰＬ事業を海外へ水平展開するということは、現時点ではハードルが高いと考える。
この場合、該当地域における相当量の事業情報と委託先となる業者との強固なコネクションを必要とする。
地域に根付いた相応期間の事業実績と信頼が必要であり、一足飛びに業容を拡大できるものではないと考えている。
名港海運　拠点単位での物流提案ではなく、３ＰＬと国際複合一貫輸送を組み合わせ、付加価値を高めたトータル物流の提案で、今後も市場としては期待出来ると考える。
日新　会社（現法）の戦略として確立しているところは積極的に展開していくべき。
そうでない地域・現法では、半端な姿勢で取り組むぐらいなら従来のフォワーディング業務に止めるべきか、プロジェクト体制を確立して完全な体制で取り組む。
人的体制さえ整えばどこの国でも発展の可能性はあるが、実感としてはアジア・中国は欧米に比べてまだ事業として確立されるには時間を要すると考える。
また、一国内だけで完逐している３ＰＬ事業が採算割れしている場合はその事業そのものを見直す必要があるが、グローバルに考えてトータルメリットが出る３ＰＬ事業なら、ある拠点（現法）だけが採算割れしても３ＰＬとしてはやるべき。
商船三井ロジスティクス　航空・海上フォワーディングを主たる業務とする当社にとって、海外での３ＰＬ事業の展開は不可欠な業務であり、フォワーディングとのシナジーを生み出している。
既存の海外事業では初期投資の回収段階を過ぎ、３ＰＬ事業自体での利益を出している。
今後、東南アジア、南アジア、南米、アフリカへの展開を図っていく。
遠州トラック　中国沿岸部でのインフラ整備に伴い原価が上昇し、採算が悪化している。
一方、ローカル輸送会社が台頭し、ローコスト輸送が求められるようになっている。
日系企業は品質からコストを優先する傾向にある。
3PL事業の海外展開の必要性や採算性をどう評価していますか？特集 3PL白書 2010 SEPTEMBER 2010　　20 三井倉庫　包括的な物流サービスの享受やコストの削減を求める荷主のニーズは今後も続くと見ている。
規模の大きな業者にグローバルで貨物を集約し、コストメリットを検討する荷主が増えている。
日本梱包運輸倉庫　一時的には、お客様側での物流業務内製化の動きが強まりましたが、元に戻りつつある様に捉えております。
しかしながら、「物が売れる」時代になったわけでもなく、市場規模が拡大するとは捉えておりません。
物流サービス業として、より付加価値の高いサービスを考え、提案し続けない限り、新たな市場は生まれないと考えております。
匿名（港湾運送）　顧客ニーズの変化として、契約期間の短縮、定期的な入札・価格見直し、（ハード・ソフトの）セキュリティ強化、バックアップ強化などが進んでいる。
ＡＩＴソリューションズ　�
稗達垉蚕僂� 日々進化しており、システムそのものも自社保有ではなく、クラウド技術に代表されるように「他社資産を借りる」世界に突入しており、今後は廉価で早期にシステムを構築することが出来るようになると考える。
ニチレイロジグループ　コンサリゼーションから物流包括受託に至るまで物流専業者の役割は重要になっており、真に顧客視点での全体最適を実現できる３ＰＬ業者にとっては、事業拡大の好機になると思われる。
近鉄エクスプレス　�
械丕未離▲Ε肇宗� シングニーズは、従来の物流センター業務の委託というレベルから、その範囲が大幅に拡がってきている。
最近はヘルスケア関連の製造業、販売業・賃貸業やエレクトロニクス製品の納入前検査やキッティング業務、更にはカスタマーサービスなどのニーズが高まっている。
名港海運　日本発着の物流だけでなく、海外から海外といった物流を含むクロス匿名（物流子会社）　荷主の在庫圧縮に寄与していると自負するものの、現実は物流固定費（倉庫代や人件費）部分をアウトソースされているに過ぎない業務も少なくない。
匿名（港湾運送）　同一顧客の数度のＢＩＤ（入札）により、度重なる料金の値下げが行われ、採算性の悪化により体力勝負的な状況となっている。
もっと物流品質面・管理面について顧客は目を向けて欲しい。
ＳＧホールディングス　大口荷主においては、一定期間ごとに実施するコンペによって３ＰＬ事業者を選定する傾向が強まっており、それによる利益率の低下が懸念されます。
単に価格のみで評価されることのなく、荷主にメリットを訴求できるよう、グローバルロジスティクスのインフラを強化してまいります。
匿名（物流子会社）　システムのＳａａＳ化や標準化（プラットフォーム化）によるコストの低減、ＳＬＡ（Service Level Agreement）契約による品質レベルの明文化、長年培ってきた在庫管理ノウハウを活用した在庫診断等の付加価値サービスの拡大、アセット投資の検討。
三井倉庫　実物流業務を担ってもらえる良質なパートナーの選定、３ＰＬの品質の評価を透明・客観的に荷主と共有できる手法の確立、３ＰＬサービスのメリットを顧客に訴求し認めてもらえるセールス力の強化。
ＡＩＴソリューションズ　まだまだ事業規模が小さいので、３ＰＬ事業もさることながら、多少利益率が落ちても一件の案件運営に社員が掛かりきりにならないような４ＰＬで受注できるような客先を多く獲得すべきであると考えている。
客先・貨物の数を確保し、それをベースに自社センター構築のベースカーゴとしていきたい。
アサガミ　課題は収支管理の甘さにあると考える。
月次、期の単位では行われているが、日々の生産性や効率配車等を日単位で記録・精査し、都度改善を施す仕組みの導入が必要と考える。
その結果、早期改マトリックス的な物流を提案できる事業者への依存度が増加する。
その結果、日本国内しか対応できないような３ＰＬ事業者は、次第に淘汰されていく事になるのではないかと推測する。
匿名（物流子会社）　�
諭�舛鮹羶瓦箸� た物流部門の一括受託的なビジネスが増加していくと思われる。
今までは荷主が自社で物流事業を遂行していたため見えない物流費が見える化されることにより、見かけ上の物流市場は増加するのではないかと思う。
匿名（港湾運送）　日本の商習慣を考えた場合、顧客と３ＰＬとの関係が欧米の様に本当の意味での対等なパートナーシップには発展せず、特定の３ＰＬを除く殆どの３ＰＬはＷｉｎ─�
廝蕋遒隆愀� を構築するのが今後も難しい。
三菱化学物流　荷主企業は、物流企業に対し、物流部門（設備）の資産効率を高めることに加え、環境対策の実行を求める傾向にあります。
物流企業には、荷主企業と環境意識を共有できる素養と実行力が必要であると思います。
匿名（港湾運送）　荷主企業にとって３ＰＬ導入は、物流の全体最適化を目指す経営戦略と位置付けられることが望ましいが、往々にして物流費の大幅削減のみを目的とした場合も多く、従来の一社統合による大幅値引きを期待した競争入札の域を出ないケースも見受けられる。
新開トランスポートシステムズ　今後は実力のある大手物流会社による寡占化が進むと思う。
物流実作業会社などはその傘下に入らざるを得なくなる。
荷主企業のニーズは相変わらずコスト削減が主流。
匿名（物流子会社）　ネット通販など、流通を通らないモノの動きが増大する。
個配の機能を持たないと大手といえども勝ち組として残れない。
Ｂ to Ｃの物流機能が拡大していく中、既存３ＰＬ業者の物量を奪っていくことになる可能性がある。
善ポイントの発見につながり、荷主へのタイムリーな改善・折衝が実現するのではないか。
名港海運　国際複合一貫輸送の提案だけではなく、流通加工を組み合わせるなど、新しい仕組みを利用することによって、従来とは異なる輸送形態を構築し、他社の追随を許さない物流を提案していく。
匿名（物流子会社）　競争の軸足が、物流業務の競争より、Ｍ＆Ａなど経営マネジメント的な競争になってきており、従来のビジネスモデルでは競争に勝ち残るのは難しいと感じている。
バンテック　新規顧客の開拓（国内外の一貫物流サービス、一括アウトソーシングサービスの取込）、自動車部品物流における海外市場での展開加速、ロジスティクスとフォワーディングの融合の深化など。
匿名（港湾運送）　�
械丕未�饉劼僚斗彑� 略としてまだ位置付けられていないため、今春、３ＰＬ専門組織を設置した。
機能的な組織作りができず、縦割りの弊害が改善できていない。
これを解消するため、非公式だが、社内検討会を実施している。
匿名（物流子会社）　大型家電量販店のウェイトが大半であり、当社業績もそれに左右されてしまう。
異業種３ＰＬ事業（メーカー系、小売系問わず）の拡大により、経営の安定性と成長性を確保したい。
当面、営業力強化が最大の課題。
伊藤忠ロジスティクス　�
稗堙蟷颪僚鼎そ� 却、海外展開に伴う人材育成。
匿名（港湾運送）　波動に対応した人員配置をきめ細かく行うことで作業効率を向上させる。
そのためにも重点管理項目について数値管理指標を設定・レビューを徹底する。
商船三井ロジスティクス　L'visというシステムを活用しているが、クラウド、ＳａａＳを利用してのコストパフォーマンスの良い普及型システムが必要となろう。
遠州トラック　人材の育成。
設備投資の抑制、オフバランス化。
御社における3PL事業の課題や対策、今後の展開について 3PL市場の今後の見通しについて（市場規模の推移、荷主企業のニーズの変化、ビジネスモデル、その他なんでも）