エステー　需給調整[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年9号

ケース
エステー　需給調整

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SEPTEMBER 2010　　46 機能しなかった需要予測ソフト　エステーは今春、需給調整業務を高度化する狙いで「ＰＩＳ（プロダクション・インベントリー・セールス）システム」という仕組みを導入した。
防虫剤や消臭芳香剤など約三〇〇品種・一五〇〇ＳＫＵに上る取扱製品すべての在庫量や販売データを一括管理できる。
このシステムを使って、需給調整の効率を大幅に高めることに成功した。
　同社の需給調整業務は、製造部門生産管理グループのメンバー三人が実質的に担っている。
製品カテゴリーごとに分業で需要予測を行い、この数値を生販会議で調整して生産計画に落とし込んでいく。
新製品や企画品についてはマーケティングと営業部門の意向を強く反映させるが、それ以外は基本的に生産管理グループの判断を関係者が承認するかたちで需給を調整する。
　毎週水曜日に生販会議を開催している。
刻々と変化する販売実績をみながら、毎週の会議で予測値に修正を加えていく。
そして毎月末の会議で、マーケや営業、生産のマネージャーも交えた調整を行い、最終的な数値を確定する。
一連の需給調整業務を効率的に進めるうえで、在庫や販売のデータを手軽にシミュレーションできるＰＩＳシステムがいまや欠かせないツールとなっている。
　エステーの需給調整がこのやり方に落ち着くまでには、約一〇年の苦い経験を要した。
同社は二〇〇〇年にＳＣＭプロジェクトを実施している。
当時このプロジェクトを牽引し、現在ではグループのシェアードサービス会社のトップとして物流管理も統括しているエステービジネスサポート（以下、ＳＴＢ）の岡田章一社長は次のように振り返る。
　「九八年にエステーの社長が代わり、いろいろな意味で会社を変えていこうというなかでＳＣＭプロジェクトが立ち上がった。
スリムで筋肉質な会社にしていくうえで一番手っ取り早いのは在庫の削減。
象徴的な意味も込めて在庫を三割ぐらい削減できないかと考えた。
社長の号令で品種もずいぶん減らした」　このとき新たにエステーの経営トップに就任した鈴木喬氏は、創業家一族らしい強力なリーダーシップを発揮して改革を推進した。
自ら物流拠点に足を運んで、動かない製品の在庫を処分するよう指示したこともあった。
　二〇〇〇年に一・一九カ月分あったエステーの在庫（棚卸資産回転期間）は、四年後には〇・八二カ月まで低下。
品種数に至っては、九八年の八六二品が、〇七年には三〇〇品を　需要予測ソフトを10年前に導入した。
しかし、季節変動が大きく改廃も激しい製品の需要を正確に読むのは難しかった。
そこで考え方を改めた。
予測は当たらないことを前提に、生販の密接なコミュニケーションによって計画の微調整を繰り返すことで最適化を図り始めた。
今春から使い始めた支援システムが新たな手法を支えている。
需給調整エステー当たらない需要予測に見切りをつけ IT使った生販会議の効率化に注力エステービジネスサポートの岡田章一社長 47　　SEPTEMBER 2010 切るほど激減した。
　オペレーションの見直しも進めた。
その柱が、需要予測ソフトの導入や、計画の週次化などからなるＳＣＭプロジェクトだった。
需給バランスをいかに適正化するかをテーマに取り組んだ予測ソフトの選定では、米マニュジスティックス社の製品をはじめ複数の選択肢を検討したうえで「ForecastPRO」というソフトを選定した。
しかし、満足のゆく結果を得ることはできなかった。
　エステーの製品の多くは季節性がきわめて強い。
主力の防虫剤、消臭芳香剤、カイロなどは大量に売れる時期が決まっており、店頭に並ぶものが年二回の入れ替えでガラリと変わる。
製品の改廃やパッケージデザインの変更も多く、数年にわたって同じ条件下で販売実績データを蓄積するのが難しい。
　エステーが卸流通を採用していることも予測を難しくしている。
近年は日雑卸業界の再編でパルタックやあらたのような大規模卸が増え、以前に比べると中間流通を介すことによる情報のバイアスは是正されている。
それでも店頭の実需をストレートに反映しているわけではなく、卸への出荷量を元にした需要予測には自ずと限界があった。
生販会議を高度化する新システム　導入からしばらくは予測ソフトを使いつづけたが、データ入力などの手間を考えると自動計算のメリットはなかった。
これでは「エクセル」（表計算ソフト）を使って担当者が計算しても同じだということになり、二年ほどすると需要予測ソフトはまったく使わなくなってしまった。
　生産管理グループの文秀英氏は、「五年も一〇年も続いている定番商品ばかりなら予測システムも使えたのかもしれない。
しかし当社の場合、そうした商品はきわめて少ない。
今も需要予測はするが、当たらないことを前提にしている。
むしろ予測値を頻繁に修正するように方向性を変えた。
計画の微調整を繰り返すことで品切れを防ぎ、在庫を減らしていくというやり方だ」と現状を説明する。
　需要予測ソフトの導入こそ見込み違いに終わったが、ＳＣＭプロジェクトは確かな成果も残した。
従来はあやふやだった需給調整のための社内体制が、これを機に整った。
生産管理グループの専任メンバーが週次で計画を見直していくやり方も、このときから初めて定着した。
その後は同じ担当者が一〇年にわたって経験を積むことで、エステーの需給調整業務を進歩させてきた。
　ただし、新たな問題も生じていた。
エクセエステーの現在の需給業務の流れＮＢ販売計画社内発注書発注書需要予測（カテゴリー担当）３カ月月別生産･仕入計画生産指示書新製品・企画品マーケ営業部門生産管理備蓄倉庫・流通センターＳＴＢ担当者ミーティング営業本部生産管理生販会議営業本部マーケ生産管理関連会社購買、ＳＴＢ生産・仕入工場購買⇒仕入先毎月第５営業日発行変更随時日程計画　工場：２０日人、資材調整　仕入：月末ＳＴＢコントロール（ＰＵＬＬ）得意先 ※STB＝エステービジネスサポート卸流通を活用しているエステーの物流フロー仕入先工場（3工場）福島工場埼玉工場九州工場在庫センター（3カ所）福島在庫Ｃ埼玉在庫Ｃ九州在庫Ｃ流通センター（6カ所）プラ物北海道プラ物北関東中央流通Ｃプラ物中部近畿流通Ｃプラ物九州 ※プラ物＝プラネット物流製品仕入輸入（横持ち）横持ち横持ち工場直送配送卸店物流アウトソーシング一体運用 SEPTEMBER 2010　　48 ルを使った手計算に近いデータ分析には、需給調整の精度を高めようとすればするほど需給担当者の負担が重たくなるという難点があった。
社内に分散したサーバーから必要なデータを集めてくるだけでも一苦労だった。
担当者の個人的な経験に依存しがちな手法のため、業務のノウハウを新しい人材に引き継ぐのも簡単ではなかった。
　この一〇年間で、エステーの主力製品のラインナップが様変わりした影響もあった。
かつての主力は防虫剤だったが、今や稼ぎ頭は消臭芳香剤に変わっている。
〇三年からは使い捨てカイロの販売も本格化した。
こうした商品構成の変化は、需給調整をするうえで新たな問題を引き寄せることになった。
　前述したようにエステーの扱う品種数は、過去一〇年間で三分の一の水準に減っている。
新たに主力製品となった消臭芳香剤は、一品種あたりの香りやパッケージ色などのバリエーションが豊富で、品種ごとのＳＫＵが多い。
このため現状のＳＫＵは約一五〇〇、過去二年間の累計では四四〇〇に上る。
マネージャーに対して、検討すべき選択肢をわかりやすく示すことが、調整業務を迅速化するうえで非常に有効なのだという。
　「この機能によって関係者の誰もが直感的に需給調整の結果を理解できるようになった。
　生産管理グループの担当者にのしかかる負担は膨らむ一方だった。
もちろん生販会議で微調整の対象となるのは、一五〇〇ＳＫＵのうち主力品などに限られている。
販売量の比較的小さい製品の需給調整を新たに高度化する余裕などは望むべくもなかった。
　この負担が、ＰＩＳシステムの導入で一気に軽くなった。
必要なデータは社内ネットワークを経由して自動的に集まってくる。
生販会議の席では、パソコンを使ったシミュレーションを簡単に繰り返すこともできる。
　下図は今年二月一日に発売されたある新製品に関するデータを示したグラフだ。
図中に三本ある在庫量をシミュレーションするための＂線＂に注目してもらいたい。
　発売からほぼ二週間が経過した二月一〇日の時点で売れ行きを予想する線は、事前に用意していた在庫が一カ月余りで底をつくことを示していた。
そこで増産をかけて在庫を積み増すという決定を下した。
しかし、それから一週間後の二月一七日になると売れ行きは鈍化し、その約一カ月後の三月二一日のシミュレーションではまた在庫の減るスピードが変化している。
　このグラフはイメージにすぎないが、ＰＩＳシステムの最大のメリットは、生販会議の席上でこうしたシミュレーションを簡単にできる点にある。
マウスで画面上の線を動かすだけで、連動する在庫量の変化などを視覚的に提示できる。
営業やマーケティング部門のエステーの製造部門生産管理グループの文秀英氏品目別の需給調整で使うデータの一例（2 月1日発売のある商品の場合） 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 12 ／ 17 1／8 1／ 17 1／ 29 2／8 2／ 21 3／4 3／ 14 3／ 27 4／8 4／ 18 5／1 5／ 15 5／ 27 企画品として確保 2/10シミュレーション 2/17シミュレーション 3/21シミュレーション単品の営業月別販売計画を週単位の発売時の出荷比率に割り当てたもの生産在庫販売計画出荷販売計画合計：31.7万個（24 万個－75.7％） 49　　SEPTEMBER 2010 も含めてすべての機能をＳＴＢに移管し、本体には物流に関連する機能を実質的に一切残さないという経営判断を下した。
　もっとも当初は、ＳＴＢのロジスティクス事業部の責任者が、エステー本体のなかに名前だけ残した物流部の部長を兼務していた。
便宜上の必要があったからだ。
　この点をＳＴＢの岡田社長は、「物流を管理していると、どうしてもエステー本体のハンコが必要な局面がある。
しかし実務上はＳＴＢがすべてを引き受けていることから、二年ほど前に兼務を解消した。
今はエステーからわれわれが業務を委託されるという構図になっている」と解説する。
　生販会議にはＳＴＢのロジスティクス事業部の担当者が出席して、物流管理に必要な情報をやりとりしている。
ＳＴＢはグループの組織図上、エステーの製造部門の管轄下にある。
だが製造の会議だけでなく、営業の会議にも顔を出すなど、物流部門としてはむしろニュートラルな立場で活動している。
　とはいえ、ＳＴＢのロジスティクス事業部の従業員は、およそ半数いる派遣社員を含めても一五人にすぎない。
この陣容で連結売上高四三五億円のエステーグループ全体の物流管理を担っている。
物流オペレーションの実務まで手掛ける余裕はなく、現場業務はすべて協力物流事業者に委託するしかない。
　その協力物流事業者との関係も独特だ。
実務を委託する物流事業者の請求書は、ＳＴＢがその内容をチェックするが宛先はエステー本社だ。
ＳＴＢの売り上げとして計上しているのは親会社から収受する物流管理の手数料だけ。
グループ以外を対象とする物流事業もほとんど手掛けていない。
　それでもエステーの物流コストは着々と下がっている。
ＳＴＢが物流効率化を進めてきた成果だ。
なかでも工場からの直送化を進めてきた効果が大きい。
日雑卸の拠点が大型化してきたことによって、エステーの流通センターを中継しない納品が現状では全体の約二〇％程度になっている。
この直送比率を今期中に二五％まで高めることで、いっそうのコスト削減を進める方針だ。
　日用品業界のプラットフォーム会社であるプラネット物流での活動などを通じて培った関係を生かして、他メーカーとの独自の物流共同化も推進している。
北海道と首都圏を結ぶ幹線輸送でミヨシ石鹸などと推進している共同配送はその一例だ。
生産を委託している協力工場への「取りに行く物流」も約二年前から本格化し、この取り組みでは年間約二〇〇〇万円のコストを削減した。
　エステーの対売上高物流費比率が毎年ジワジワと下がりつづけているのは、こうした施策を積み上げてきた結果だ。
七期前の〇四年三月期に三・五〇％だったのが、一〇年三月期には三・〇八％まで低下した。
「今期はなんとか三％を切りたい」と岡田社長は考えている。
　（フリージャーナリスト・岡山宏之）ＰＩＳシステムを導入する以前は、生販会議の資料をエクセルで作るのに、一つの製品につき三、四時間かけて準備していた。
会議で販売計画の変更などが明らかになっても、それを反映した資料をその場で提示できず、決定を次週に持ち越すしかなかった」と生産管理グループの加藤賢一郎氏は明かす。
　生産管理グループとしては会議の資料を用意するだけで手一杯だった。
ＰＩＳシステムのオンライン機能を使えば、こうした情報を社内ネットワークで関係者に事前に流すことも可能だ。
そのうえで生販会議を実施すれば意思決定の効率はさらに高まる。
今後は関係者間の情報共有を強化して、需給調整の精度を一層高度化していく方針だ。
共同化推進で物流コスト比率を抑制　一〇年越しでＳＣＭの高度化を進める一方、エステーは物流管理の領域においても試行錯誤をつづけてきた。
同社は〇六年四月に一〇〇％子会社、ＳＴＢを設立して物流管理業務を本体から分離した。
戦略立案や企画機能エステーの製造部門生産管理グループの加藤賢一郎氏