第4回　ＳＣＭ部門の進化はどこまで来たか[グローバルSCM]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2010年9号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SEPTEMBER 2010　　70 　日本の一般消費財メーカーのＳＣＭ部門は、当初は物流管理部門に需給調整機能を持たせるかたちで組織された。
「ロジスティクス部」の誕生だ。
その後「ＳＣＭ部」、さらに「ＳＣＭ本部」に名称が変わり、組織が格上げされていくのに伴って、その管轄領域は調達や生産管理にまで広がっている。
　ＳＣＭ機能の配置とＳＣＭ組織　食品や日用雑貨品などの「ＣＰＧ（Consumer Package Goods）」メーカーは、今世紀に入ってから組織の巨大化が目立っている。
　一九九〇年代後半から続く低価格化は底を打つ気配がない。
量販店やコンビニ、ドラッグストアなどの組織型小売業の販売シェアの増大は、近年ではプライベートブランド（ＰＢ）強化という形で、ナショナルブランド（ＮＢ）メーカーに対する価格引き下げ圧力をますます強くしている。
　その一方で日本の国内市場はこの先、人口減少による規模の縮小を避けられないことが明らかとなっている。
　その対応策として、ＣＰＧメーカーは規模の経済性や他業種への進出を目的としたＭ＆Ａや多角化および海外進出を加速させている。
それに伴いメーカーの組織構造も複雑化している。
持株会社制度や事業部制の導入、機能子会社設立による間接業務の集中化・専門化の追及など、様々な組織改革が実施に移されている。
　このような状況の中で、ＳＣＭの管理組織はどのような変化を遂げているのであろうか。
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咤達輿反イ砲弔い討蓮⊇祥茲�蘢蠕个箸� て次のようにいわれてきた。
　「在庫問題を解決するには、複数部門間の調整を行う必要がある。
そのためには、在庫に関する三つの計画、すなわち需要・生産・供給の計画機能を一つの部門に統合し、かつ生産部門、営業部門との間で発生するコスト・トレードオフの調整を円滑に進められるように、その組織をトップ直下に配置する。
また統合化を広く社内外にアピールするために組織名称を『ＳＣＭ』とするのが望ましい」　本リサーチ（※注）では、ＳＣＭの組織形態と在庫日数との関係についても調べている。
在庫監視機能、需要計画機能を持つ部署をＳＣＭ組織として位置付け、在庫に大きく影響する生産計画機能、供給計画（物流拠点への補充）機能のそれぞれが、社内にどう配置されているかについて、各社にインタビュー調査を行った。
（※注）アビームコンサルティングが今年二月に発表した「日本型ＳＣＭの将来」。
日本の一般消費財（ＣＰＧ）メーカーを対象にＳＣＭの実態を調査した。
本連載は同レポートをベースにしている。
　調査結果は、いくつかの興味深い傾向を示した。
そのうち前号では、在庫の少ない「グループ１（在庫日数が一五日未満）」と在庫の多い「グループ３（同三〇日以上）」の企業群第回アビームコンサルティング経営戦略研究センター次世代を拓く日本型SCM が梶田ひかるＳＣＭ部門の進化はどこまで来たか 4 日本型SCMが次世代を拓く 71　　SEPTEMBER 2010 が共に、生産計画立案機能を「ＳＣＭ部門」以外の生産部門等に配置していることを述べた。
　これに加えて今回の調査によって明らかになったのは、ＳＣＭ部門と調達部門との関連である。
「グループ１」と「グループ２（在庫日数二〇〜二五日未満）」の企業群では、ＳＣＭ部門に調達を含める傾向が顕著に見られた。
これは我々が調査前には予測していないことだった。
組織の名称・ポジションと在庫日数　日本のＣＰＧメーカーでは、九〇年前後から物流部門が在庫監視と需給調整を行う事例が徐々に増えてきた。
それに伴い、従来の物流部門との違いを明確に出すために、部門名称を「ロジスティクス」とする企業が現れた。
さらに二〇〇〇年頃になると、物流と需給調整の違いを明確化する目的で、組織名称を「ＳＣＭ」に変更する事例が散見されるようになった。
　しかし今回インタビューを行った中堅以上のＣＰＧメーカー一八社の調査結果を見る限り、ＳＣＭ部門の名称や組織の社内的位置付けと、その会社の在庫日数との間には明確な相関は見られなかった（図１）。
　具体的には、ＳＣＭ部門の名称に「ＳＣＭ」を用いている企業は一八社中八社（四四％）、「ロジスティクス」あるいは「物流」としている企業は九社（五〇％）、その他の名称を用いている企業は一社（六％）であった。
　また、ＳＣＭ部門が物流部門をベースにして改組／分割されてきた企業は、一八社中一七社（九四％）となっている。
ここから日本のＣＰＧメーカーのＳＣＭが物流の管理範囲拡大という形で進展してきたことは読み取れるが、部門の名称と在庫日数には、相関性は確認できなかった。
　一方、組織ポジションについて、ＳＣＭ部門は、生産─営業間でのコンフリクトを解消するために、中立的に双方を見て調整を行えるトップ直下に配置することが有効であるとされている。
　そのこともあってか、「ＳＣＭ」という名称を用いている八社中の六社が、トップ直下にＳＣＭ部門を置いている。
残りの二社もトップ直下とほぼ同様の性格を持つ経営企画部門内に配置している。
　だが、営業部門内にＳＣＭ部門を設けている企業も、グループ１で一社、グループ２で二社存在していることから、ＳＣＭ部門の組織ポジションと在庫日数についても相関性があるとは言えない。
　つまり、これまで定石とされていた「ＳＣＭ」という部門名称、そして「トップ直下」という組織ポジションは、そうしなければならない、というものではないと考えられる。
　もちろん、名称や組織ポジションを工夫することが全く無意味ということではない。
回答企業の中には、「過去は物流部門で需給管理の高度化に取り組んでいたが、進まないため、それを切り離し、新たに設けたＳＣＭ部門に需給管理機能を移管した」という事例もあった。
　そのように、社内意識改革を促す目的で名称やポジションを活用することはできるが、実際の在庫削減は名称やポジションよりもむしろ、需給改革についてのトップの理解やそれを進める人材、そして以下に述べるＳＣＭ部門の管轄範囲が鍵になっていると考えられる。
「ＳＣＭ本部」とその管轄範囲　今回の調査で「ＳＣＭ」という言葉を部署名に用いていた八社のうち六社が「ＳＣＭ本部」もしくはそれに類する部署名となっている。
図1　SCM 部門の組織ポジションと部門名称 c 2010 ABeam Consulting 在庫日数グループ１ 15日未満グループ２ 20 ～ 26日未満グループ３ 30日以上トップ（事業部）直下経営企画部門内営業部門内生産部門内３（２） 0 （0） 1 （0） 0 （0） 6 （4） 1 （0） 2 （0） 0 （0） 3 （0） 1 （1） 0 （0） 1 （0） ※（）内は部門名称が「ＳＣＭ」の数　　※表中の数値は2009年１２月時点 SEPTEMBER 2010　　72 そして「本部」形態をとる企業は、在庫の多いグループ３には見られなかった。
　組織構造は企業により微妙に異なる。
それを大まかにモデル化したものが図２である。
この図のパターン１に示した通り「ＳＣＭ本部」という名称を用いている企業に特徴的なのは、その傘下に調達部門を置いている点である。
たしかに、いくら需要計画の精度を高めても、原材料・資材の調達をそれに連動させない限り、在庫は最適化しない。
　また需要計画策定から生産着手までの時間を短縮するためには、調達も同じ部門内に配した方が良いという判断も働いていると考えられる。
　もっとも、各社が計画サイクルを月次から週次に短縮するタイミングで、ＳＣＭ部をＳＣＭ本部に格上げしたわけではない。
九〇年代に既に在庫削減を軌道に乗せて、現在はデイリー生産に移行しているグループ１の企業群にも、近年になってから「本部化」した企業は存在する。
　つまり、生産をより柔軟に行うためには、需要計画と購買計画のいっそう密接な連携が必要であるということに気付き、その課題を克服しようとするタイミングで、各社はＳＣＭ部門を本部化し、そこに調達機能まで持たせたということであろう。
　さらに今回調査を行った企業の中には、ＳＣＭ本部の管轄範囲を調達以外にも拡大し、生産部門までその配下としている企業が四社あった（パターン２）。
このいずれの企業もグループ２に属しており、急速に在庫を削減している。
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咤達揺�臚發棒源嵯弉萠�撞’修鮟犬瓩� だけでなく、生産部門ごとその配下に移すという大掛かりなＢＰＲ（ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）が行われているのである。
今回の調査対象企業が一八社に限られていることを勘案すると、このような組織構造をとっている企業はかなり多いと推測される。
　興味深いことに、ＳＣＭ部門長がＩＴ部門長を兼ねているケースも複数存在した（パターン３）。
このことは、需給改革にＩＴ活用が切り離せないためというよりはむしろ、プロセス簡素化を検討すると、ＩＴ再構築とＳＣＭ組織構造の再構築の双方が必要という結論に行き着くためだと考えられる。
　このように今回の調査で判明したことのひとつとして、ＳＣＭ部門の管轄する機能が拡大する傾向にあることが挙げられる。
ＳＣＭ部門が単なる需給管理を超えた機能を管轄するようになっているのである。
　なお、ＳＣＭと調達部門との関連について一つ付け加えておきたい。
図２では調達部門と簡単に記しているが、食品メーカーの場合、調達の中身は大きく二つに分けられる。
一つは原材料の調達であり、もうひとつは包材・資材の調達である。
　食品の原材料の中心となる農産物の調達は、収穫時期が通常は年に一回しかない。
しかも、天候に左右される、相場で価格が動くなどの特徴がある。
輸入品も多く、近年は食の安全確保のために、特定農場との契約、さらにはグループ会社による農業への進出など、多様な動きを見せている。
　このような原材料の手配は、一年から数年先までの製品の供給能力や製造原価に影響する重要な経営課題だが、そこに短期的な需要動向を連動させようとしても制約が大き過ぎる。
　週次での需給計画に大きく影響するのは、むしろ包材・資材の調達である。
これらの調達は、概ね一カ月先位までの予測を包装材料メーカーに出し、実際に生産で使用する日の三日前に発注するといった形態をとる。
　このように原材料と資材では、調達の特性図2　SCM本部の典型的組織パターンパターン１　調達とロジスティクスを管轄（２社）パターン２　調達・生産・ロジスティクスを管轄（４社）パターン３　�
咤達揺�臘垢�稗塢�臘垢魴麑魁複桓辧� ＳＣＭ本部ＳＣＭ本部IT 部門ＳＣＭ企画調達ロジスティクスＳＣＭ本部ＳＣＭ企画調　達生　産ロジスティクス ※ＳＣＭ部門内の組織構造はパターン２またはそれ以外本部長が兼務 c 2010 ABeam Consulting 73　　SEPTEMBER 2010 日本型SCMが次世代を拓くが異なるため、食品メーカーでは担当部署を分けているケースが多く見られる。
　今回の調査で、ＳＣＭ本部の傘下に調達部門を設けていた企業では、そこで原材料と資材の双方をカバーしているケースと、資材のみのケースが、ほぼ拮抗していた。
本リサーチは調達部門にフォーカスしたものではなかったため、その理由についてのインタビューは行っていない。
今後の調査が望まれる。
　いずれにせよ、日本のＣＰＧメーカーのＳＣＭ部門は、本部という位置づけとなり、その管理範囲に調達も含めるようになってきている。
これはＳＣＭがサプライヤー側に拡張してきたことの現れであろう。
ＳＣＭはそもそも流通全体での効率的・効果的なモノの流れを目指すものである。
とりわけ日本市場においては、販売先との連携に限界のあることから、管理範囲拡大の方向が調達先へ向かうのは自然な流れであろう。
　調達先との連携は、自動車・電機業界が先行している。
またＣＰＧにおいては、その商品特性上、自動車・電機とは異なる調達の難しさもある。
今後、ＣＰＧ業界における調達連携がどのようなものになっていくのかについては、継続的な調査が必要であろう。
持株会社制度とＳＣＭ組織　本リサーチでは、持株会社制度におけるＳＣＭの諸機能配置についても調べている。
近年、持株会社制に移行するＣＰＧメーカーが増加している。
本リサーチの調査対象とした企業でも一八社中四社が持株会社制を採用している。
　持株会社制を導入している企業はいずれも物流子会社を持ち、事業横断で物流業務の集中化を行っている。
それに加え、業務集中化によるコスト低減を目指し、事務業務もシェアード・サービス・センター（ＳＳＣ）として別会社化している。
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咤達裕’修砲弔い討六夕卉羯絢劼�∋�� 別に配置している。
同様の傾向は、持株会社制をとる企業のみではなく、事業部制をとっている場合にも見られる。
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咤達裕’修鮖�畔未吠�韻襪�△修譴箸� 　物流現場改善を専門とするコンサルティング会社、日本ロジファクトリーが具体的な事例を披露。
手法の説明だけでなく、クライアントとのやりとりやコンサルタントの心の動きまで、改善プロジェクトの経過をリアルに描写。
　本誌2003年1月号から連載の「事例で学ぶ現場改善」を加筆修正。
「経営のテコ入れは物流改善から」青木正一著（明日香出版社）￥1,890（税込） 2005年3月発行　白トラの一人親方からスタートして、一代で会社を一部上場企業にまで成長させたオーナー創業者の一代記。
笑えます！泣けます！　　本誌2003年4月号～2004年11月号に掲載した「やらまいか──ハマキョウレックスの運送屋繁盛記」を加筆修正。
「やらまいか！」大須賀正孝著（ダイヤモンド社）￥1,575（税込） 2005年5月発行「物流コストを半減せよ！̶Mission」　湯浅和夫著（かんき出版）￥1,575（税込）　2005年2月発行　物流コンサルティング業界のカリスマが小説形式のノウハウ本に挑戦。
「大先生」と「美人弟子」「体力弟子」の３人組が、常識破りの物流理論で、クライアントの課題を次々に解決。
　本誌2002年4月号から連載の「物流コンサル道場」を単行本化。
SEPTEMBER 2010　　74 日本型SCMが次世代を拓く業界における物流子会社およびＳＳＣは、後者の事務センター的存在に移行するという流れが自然だと感じられる。
　しかしながら、グローバルで見ると、「ＦＭＣＧ（Fast Moving Consumer Goods）」と呼ばれる、きわめて動きの速い消費財を扱う世界的メーカーには、本社にＳＣＭ戦略企画機能を設け、さらにリージョン、国それぞれにその具体的な管理を行うＳＣＭ組織を設けるという、三階層のＳＣＭ管理体制をとっている企業が多い。
　持株会社制を採る日本のＣＰＧメーカーはいずれも海外売上高の増加を狙っていることから、今後は海外事業の拡大に伴い、ＳＣＭ管理体制も欧米型の組織構造に変えていくことになるのか、あるいは日本企業独自の組織構造を今後も維持するのか、興味のあるところである。
自販機、業務店など）が異なる事業のＳＣＭは、無理に統合するより、個別に対応したほうが管理しやすいという判断は理解できる。
　それでも調達については、四社中二社がグループ全体での統合化を行っている。
異なる事業間で同じ原材料や類似する包装資材を調達している場合には、集中化による調達コスト削減効果が見込まれる。
集中化により業務効率を上げることで浮いた時間やリソースを、商品開発時点における原材料や包材の仕様検討に振り向けて、戦略購買を進めようとする動きもある。
　またＳＣＭ企画機能についても、一社を除き、他はグループ横断で行う体制をとっている。
　このような調達機能、ＳＣＭ企画機能の配置の違いが、各社のＳＳＣの位置付けにも、そのまま反映されている。
そのＳＳＣがグループ横断で検討すべきスタッフ機能を備えた機能会社なのか、単なる業務効率化を狙った事務センター的存在なのかという違いとなって、それが表れている。
　物流子会社はもともとグループ業務を集中化して効率化を図るという目的で設立されていることが多く、その意味では後者と類似点がある。
また、ＣＰＧ以外の業種では二〇〇〇年代に入ってからＳＳＣに集中化された受注センター業務が、食品業界においては一足早く九〇年代から物流子会社に移管されて集中化されている。
　このような経緯からすると、日本のＣＰＧ全社で統合すべきかは、判断の分かれるところであろう。
実際、過去には集中化に取り組んだが、事業ごとの違いが大き過ぎるため、可能な範囲でＳＣＭ業務の標準化を行った後で、現在は事業別で行うかたちに戻しているというケースもあった。
　生産プロセスやリードタイム、外注工場の使用方法などの生産形態や販売形態（小売業態、梶田ひかる（かじた・ひかる） 1981年、南カリフォルニア大学OR理学修士取得。
同年、日本アイ・ビー・エム入社。
91年、日通総合研究所入社。
2001年、デロイトトーマツコンサルティング入社（現アビームコンサルティング）。
現在に至る。
電気通信大学大学院情報システム学科学術博士。
中央職業能率開発協会「ロジスティクス管理2級・3級」のテキスト共同監修のほかSCM関連の著書多数。
アビームコンサルティングHP http://jp.abeam.com 図3　持株会社とSCM部門パターン１事業会社別にＳＣＭを構築（２社）パターン２事業会社別にＳＣＭを構築ただしＳＣＭ企画と調達は集中化（１社）パターン３事業会社の１つにＳＣＭ機能を集中調達機能は機能会社に集中（１社）持株会社事業会社 A 事業会社ＢＳＳＣＳＣＭＳＣＭ（物流子会社）事業会社 A 事業会社Ｂ機能会社ＳＣＭＳＣＭ c 2010 ABeam Consulting ＳＣＭ企画調達物流子会社事業会社A 機能会社調達事業会社ＢＳＳＣ（物流子会社）ＳＣＭ持株会社持株会社