2010年10月号
特集
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さよなら物流子会社解説1 “子会社大国”” ニッポンの夕暮れ
親会社の国内貨物輸送量は縮小に向かっている。
国際 物流に進出するノウハウや資本力にも乏しいとなれば、物 流子会社が窮状に陥るのは明らかだ。
それを放置すれば親 会社がツケを払わされることになる。
世界に類をみない“物 流子会社大国”の終わりが近付いている。
OCTOBER 2010 16 ““子会社大国”” ニッポンの夕暮れ 優良子会社には高額の買収オファー 日本の電機業界には通称「八社会」と言われる非 公式の組織がある。
日立、パナソニック、ソニー、東 芝、ＮＥＣ、三菱電機、三洋電機、富士電機の物流 子会社による勉強会で、長年にわたって定期的に会 合を開いて情報交換を行ってきた。
現在も活動を継続 しているが、富士電機系の富士通は二〇〇四年に富 士通ロジスティクスを当時のエクセル・ジャパン（現 ＤＨＬサプライチェーン）に売却、さらに今年は三洋 電機と富士電機も物流子会社を手放した。
八社会の 通称は馴染まなくなっている。
独立系投資ファンドのロングリーチグループは七月、 三洋電機ロジスティクスの株式公開買付（ＴＯＢ）を 成立させた。
続く九月には三菱倉庫による富士物流 のＴＯＢが成立した。
ロングリーチグループの吉沢正 道代表は「電機業界で物流子会社のＭ＆Ａが立て続 けに実現したのは偶然とは思わない」という。
九〇年代末、日本の大手電機メーカーは軒並み赤 字に転落し、人員削減も含めた大規模なリストラを余 儀なくされた。
物流子会社の売却も検討され、水面 下で売却先候補との活発なやり取りが繰り広げられ た。
しかし先輩社員や身内を切ることに対する経営 者の抵抗感は根強く、売却に踏み切るメーカーは結局 現れなかった。
その後、中国特需でメーカーの業績が回復したこ ともあって、物流子会社の再編問題は先送りにされ てきた。
ところがリーマンショック後の世界同時不況 で親会社の尻に再び火が付いた。
しかも「この一〇 年で日本のメーカーの置かれた環境は様変わりした。
しばらく我慢すれば昔の勝ちパターンに戻れるとは今 や誰も考えていない」と吉沢代表は指摘する。
特 集 17 OCTOBER 2010 国内の物量は減少に向かっている。
親会社の国内 物流だけでは、物流子会社は既存の組織を維持でき ない。
一方で海外の物流ニーズは急増しているが、そ れを新たな収益源とする経営ノウハウやリソースは不 足している。
このまま先送りを続けていれば傷口が 大きくなるだけなのは明らかだ。
それを見越して有力メーカーから先に動き始めてい る。
３ＰＬ事業で先行した物流子会社には現在、高 額な買収オファーが殺到する。
三洋電機ロジや富士物 流の買収額は、それまでの株式時価総額に倍以上の プレミアムがついた。
三菱倉庫が大型買収に踏み切るのは今回が初めて のこと。
これまでは時間をかけても必要な機能は社 内で開発する自律成長を選んできた。
しかし「リー マンショックを機に時代が変わった。
我々が機能を内 製化している時間を市場は待ってくれない。
今後は Ｍ＆Ａという手段も有力な選択肢の一つになってく る」と久保利克業務部長はいう。
同社は倉庫業界でも３ＰＬに意欲的な会社の一つ として知られている。
とはいえ売り上げの大半はま だ汎用倉庫をベースとした定型サービスだ。
そして今 回の不況を経験したことで、同社は今までの自分た ちの経営が日本の輸出入貨物の自然増にどれだけ依 存していたのかを思い知らされたという。
富士物流はメーカー向け３ＰＬのノウハウを蓄積し ている。
それを手中に収めることで三菱倉庫は伝統 的な倉庫会社からグローバル３ＰＬへの事業構造改 革を加速させようと決心した。
高額とされる落札価 格も「それまでの株価が富士物流の企業価値を反映 していなかっただけ」と意に介してはいない。
同じ財閥系倉庫会社の安田倉庫は〇八年一月に日 本ＩＢＭロジスティクス（現・日本ビジネスロジスティ クス：略称はいずれもＪＢＬ）を一〇〇％子会社化 している。
ＪＢＬはハードを持たないノンアセット型 で、買収は事実上、既存スタッフの人員受け入れを 意味していた。
これによって約三〇〇人だった安田 倉庫の正社員数は三割増えた。
〇六年末に日本ＩＢＭからＪＢＬ売却の打診を受 けた。
社内の意見は賛否両論で割れていたという。
ＩＢＭは既にパソコン事業を売却し、メーカーからソ リューションベンダーに業態をシフトする方針を打ち 出していた。
物流子会社の買収によって取引の拡大 が期待できるわけではない。
それでも買収を決めたのは、「ＫＰＩ（重要業績指 標）に基づく管理手法や購買まで含めた調達物流の ノウハウ、コンサルティング機能など、当社が必要と している経営資源をＪＢＬは持っていると判断した からだ」と安田倉庫の松下陽一常務は説明する。
リーマンショックの影響でＪＢＬの業績は〇八年度 に落ち込んだが、現在は回復基調にある。
〇九年度 は減収増益。
今期は増収増益を見込む。
ＩＢＭ以外 の一般荷主の販売比率は約五割。
ＩＢＭ向けの物量 減少を外販拡大でカバーしている。
「現状に一〇〇％ 満足しているとはいえないが、当初想定していたシ ナリオは実現できている。
ＪＢＬの提案力や輸出梱 包の設計技術は安田倉庫本体の事業にも活きている」 と松下常務は評価している。
日本の物流子会社の多くは物流需給が逼迫してい た高度経済成長期に、安定輸送の確保のために設立 された。
供給過剰が恒常化した現在その役割は失わ れ、物流子会社の存在はアウトソーシング導入の足枷 ともなっている。
無策のままそれを放置する親会社 は自分の首を絞めるだけでなく、能力のある物流マ ンを飼い殺しにしていることになる。
安田倉庫の 松下陽一常務 三菱倉庫の 久保利克業務部長 9月、三菱倉庫は約100億円で富士物流を買収した。
発表会見で手を握る三菱倉庫の岡本哲郎社長（写真右） と富士物流の小林道男社長（写真左）
国際 物流に進出するノウハウや資本力にも乏しいとなれば、物 流子会社が窮状に陥るのは明らかだ。
それを放置すれば親 会社がツケを払わされることになる。
世界に類をみない“物 流子会社大国”の終わりが近付いている。
OCTOBER 2010 16 ““子会社大国”” ニッポンの夕暮れ 優良子会社には高額の買収オファー 日本の電機業界には通称「八社会」と言われる非 公式の組織がある。
日立、パナソニック、ソニー、東 芝、ＮＥＣ、三菱電機、三洋電機、富士電機の物流 子会社による勉強会で、長年にわたって定期的に会 合を開いて情報交換を行ってきた。
現在も活動を継続 しているが、富士電機系の富士通は二〇〇四年に富 士通ロジスティクスを当時のエクセル・ジャパン（現 ＤＨＬサプライチェーン）に売却、さらに今年は三洋 電機と富士電機も物流子会社を手放した。
八社会の 通称は馴染まなくなっている。
独立系投資ファンドのロングリーチグループは七月、 三洋電機ロジスティクスの株式公開買付（ＴＯＢ）を 成立させた。
続く九月には三菱倉庫による富士物流 のＴＯＢが成立した。
ロングリーチグループの吉沢正 道代表は「電機業界で物流子会社のＭ＆Ａが立て続 けに実現したのは偶然とは思わない」という。
九〇年代末、日本の大手電機メーカーは軒並み赤 字に転落し、人員削減も含めた大規模なリストラを余 儀なくされた。
物流子会社の売却も検討され、水面 下で売却先候補との活発なやり取りが繰り広げられ た。
しかし先輩社員や身内を切ることに対する経営 者の抵抗感は根強く、売却に踏み切るメーカーは結局 現れなかった。
その後、中国特需でメーカーの業績が回復したこ ともあって、物流子会社の再編問題は先送りにされ てきた。
ところがリーマンショック後の世界同時不況 で親会社の尻に再び火が付いた。
しかも「この一〇 年で日本のメーカーの置かれた環境は様変わりした。
しばらく我慢すれば昔の勝ちパターンに戻れるとは今 や誰も考えていない」と吉沢代表は指摘する。
特 集 17 OCTOBER 2010 国内の物量は減少に向かっている。
親会社の国内 物流だけでは、物流子会社は既存の組織を維持でき ない。
一方で海外の物流ニーズは急増しているが、そ れを新たな収益源とする経営ノウハウやリソースは不 足している。
このまま先送りを続けていれば傷口が 大きくなるだけなのは明らかだ。
それを見越して有力メーカーから先に動き始めてい る。
３ＰＬ事業で先行した物流子会社には現在、高 額な買収オファーが殺到する。
三洋電機ロジや富士物 流の買収額は、それまでの株式時価総額に倍以上の プレミアムがついた。
三菱倉庫が大型買収に踏み切るのは今回が初めて のこと。
これまでは時間をかけても必要な機能は社 内で開発する自律成長を選んできた。
しかし「リー マンショックを機に時代が変わった。
我々が機能を内 製化している時間を市場は待ってくれない。
今後は Ｍ＆Ａという手段も有力な選択肢の一つになってく る」と久保利克業務部長はいう。
同社は倉庫業界でも３ＰＬに意欲的な会社の一つ として知られている。
とはいえ売り上げの大半はま だ汎用倉庫をベースとした定型サービスだ。
そして今 回の不況を経験したことで、同社は今までの自分た ちの経営が日本の輸出入貨物の自然増にどれだけ依 存していたのかを思い知らされたという。
富士物流はメーカー向け３ＰＬのノウハウを蓄積し ている。
それを手中に収めることで三菱倉庫は伝統 的な倉庫会社からグローバル３ＰＬへの事業構造改 革を加速させようと決心した。
高額とされる落札価 格も「それまでの株価が富士物流の企業価値を反映 していなかっただけ」と意に介してはいない。
同じ財閥系倉庫会社の安田倉庫は〇八年一月に日 本ＩＢＭロジスティクス（現・日本ビジネスロジスティ クス：略称はいずれもＪＢＬ）を一〇〇％子会社化 している。
ＪＢＬはハードを持たないノンアセット型 で、買収は事実上、既存スタッフの人員受け入れを 意味していた。
これによって約三〇〇人だった安田 倉庫の正社員数は三割増えた。
〇六年末に日本ＩＢＭからＪＢＬ売却の打診を受 けた。
社内の意見は賛否両論で割れていたという。
ＩＢＭは既にパソコン事業を売却し、メーカーからソ リューションベンダーに業態をシフトする方針を打ち 出していた。
物流子会社の買収によって取引の拡大 が期待できるわけではない。
それでも買収を決めたのは、「ＫＰＩ（重要業績指 標）に基づく管理手法や購買まで含めた調達物流の ノウハウ、コンサルティング機能など、当社が必要と している経営資源をＪＢＬは持っていると判断した からだ」と安田倉庫の松下陽一常務は説明する。
リーマンショックの影響でＪＢＬの業績は〇八年度 に落ち込んだが、現在は回復基調にある。
〇九年度 は減収増益。
今期は増収増益を見込む。
ＩＢＭ以外 の一般荷主の販売比率は約五割。
ＩＢＭ向けの物量 減少を外販拡大でカバーしている。
「現状に一〇〇％ 満足しているとはいえないが、当初想定していたシ ナリオは実現できている。
ＪＢＬの提案力や輸出梱 包の設計技術は安田倉庫本体の事業にも活きている」 と松下常務は評価している。
日本の物流子会社の多くは物流需給が逼迫してい た高度経済成長期に、安定輸送の確保のために設立 された。
供給過剰が恒常化した現在その役割は失わ れ、物流子会社の存在はアウトソーシング導入の足枷 ともなっている。
無策のままそれを放置する親会社 は自分の首を絞めるだけでなく、能力のある物流マ ンを飼い殺しにしていることになる。
安田倉庫の 松下陽一常務 三菱倉庫の 久保利克業務部長 9月、三菱倉庫は約100億円で富士物流を買収した。
発表会見で手を握る三菱倉庫の岡本哲郎社長（写真右） と富士物流の小林道男社長（写真左）