第4部主要プレーヤーの次の一手郵船ロジスティクス──アセットを持ちフルライン化矢野俊一　社長[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年1号

特集
第4部主要プレーヤーの次の一手郵船ロジスティクス──アセットを持ちフルライン化矢野俊一　社長

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JANUARY 2011　　26 郵船ロジスティクス ──アセットを持ちフルライン化　2010年10月、郵船ロジスティクスが誕生した。
日本郵船が「NYKロジスティクス」というブランド名で展開してきた物流事業を、グループの郵船航空サービスに統合した。
統合会社は13年度に売上高5000億円、将来的には1兆円を目指す。
目標はグローバル物流市場でのトップ５入りだ。
一兆円プレーヤーを目指す ──郵船航空サービス（ＹＡＳ）の二〇〇九年度の売上高に『ＮＹＫロジスティクス』の売上高を合算すると、売上規模はおよそ三四〇〇億円と一挙に倍以上になります。
　「グローバルな物流市場でベスト 10 に入るには五〇〇〇〜六〇〇〇億円、さらにベスト５に入るには、一兆円近い売上高が必要になります。
グローバル市場の競争に本格的に打って出るには、船会社や航空会社から有利な条件を引き出せるだけのスケールメリットは重要です」 ──日本郵船をグループ全体として見ると、海上、航空のキャリア機能にフォワーディング、ロジスティクスとすべての機能を揃えています。
一見、インテグレーターと同じモデルを目指しているように見えます。
　「まったく違います。
すべての機能が揃っているという点では同じですが、中身の使い方が違う。
フォワーディングで船や飛行機を使うときには、グループ会社といえども荷主のために理にかなう、合理性のあるかたちでしか使っていません。
極めてビジネスライクな使い方です。
グループの貨物航空会社の日本貨物航空にしても、同社の日本での一番のお客さまは日通さんで、二番目は近鉄さん、三番目が当社です。
マーケットシェアに応じたかたちになっている」 ──すると一緒のグループである意味は？　「日本郵船グループ全体として、物流というマーケットでそれぞれのセクターにたくさん駒を張っていこう、それによって物流というマーケット全体でシェアを取っていこうということです。
ものが動くときには船、飛行機、トラックが使われ、倉庫はその結節点です。
そして一貫物流の中には輸配送も保管も流通加工もある。
これらを全部押さえることがいわゆる総合物流だと理解しています。
しかし、その中でも、お客さまに対して複数の輸送手段と選択肢を組み合わせ、本当の意味での総合物流ソリューションを提供できるのはフォワーダーだという気概を持ってやっていきます」 ──まず日本から新体制がスタートしましたが、これまでとは何が変わりましたか。
　「ＹＡＳでは航空フォワーディングの売上比率がおよそ七五％を占めていました。
これに対してＮＹＫロジスティックスジャパン（ＮＬＪ）はＮＶＯＣＣ（非船舶運航海上運送人）事業をメーンとしていたので、海上貨物の部分がぐっと大きくなり、能力的には倍になりました」　「海外は二〇一一年四月以降、順次統合していきますが、海外のＮＹＫロジスティクスは海上貨物ばかりでなくロジスティクス、陸上輸送でも大きな規模を持っています。
この倉庫部門を加えれば、統合新会社の規模は飛躍的に大きくなり、しかも世界各地のネットワークを全部まとめて使えるようになる。
海上、航空、ロジスティクスを組み合わせてエンド・ツー・エンドのすべてを担えるようになる」 ──これまでＹＡＳは航空フォワーディングを中心にノンアセットで展開し、高い利益率を誇ってきました。
しかし、今回の統合でＮＹＫロジスティクスの持つアセットを抱えることになった。
デメリットはありませんか。
　「ＮＹＫロジスティクスで倉庫部門への先行投資が重荷になっていたのは事実です。
しかし、単純に“物流”という括りで見れば、ＹＡＳとＮＹＫロジは同じグループでありながら、同じ物流事業をこれまで別々に行っていました。
それぞれの長所を足せば、グ矢野俊一　社長第4部主要プレーヤーの次の一手特集国際物流企業への通知表「荷主満足度調査」 27　　JANUARY 2011 ループ全体としてもっと大きなものにして伸ばしていける」　「我々の頭の中にはずっと以前から“統合”という文字がありました。
海外でＹＡＳの人間はＮＹＫロジの大きな倉庫を見て、あれを自由に使えればという思いを持っていた。
しかもＮＹＫロジの客層は外資系のお客さまが非常に多い。
これまでＹＡＳがチャネルを持っていなかったノンジャパニーズのお客さまに航空フォワーディングもやらせてください、一貫してハンドリングできます、という売り方ができるようになったのは大きなメリットです。
今後、欧米系のお客さまの入札に呼ばれる機会も増えるでしょう。
もちろん既存の航空貨物のお客さまにも提案を増やせます」 ──�
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　「日本郵船にとって物流事業はコアビジネスです。
しかし航空フォワーディングという機能を持たないままやっていても、いつか成長に限界がきていたでしょう。
ＹＡＳとしても海上貨物を本気で伸ばそうとすると大変だし、ＮＹＫロジとどこかでコンフリクトが起きてしまいます。
ＹＡＳもＮＹＫロジもそのままでは将来しんどいことになる。
また、日本郵船グループの中でもＹＡＳの営業力は従来から一目置かれていました。
物流事業を伸ばすためにＹＡＳの営業力を使うべきという判断もあったと思います」　「ただし統合しただけでは五〇〇〇億円、一兆円のレベルにはまだまだ足りません。
ここからどう足していくかが重要です。
あまりＭ＆Ａなどは考えず、地道に人に対して投資をしてしっかりとサービスを組み立てながら大きくなっていきたい。
それだけ時間はかかるかもしれません。
といっても一兆円を達成するのに一〇年かかるというのではかけ過ぎだ、という感覚です」営業組織も総合物流型に刷新 ——統合で事業領域が広がると、組織の縦割りをどう打破していくかが課題になりそうです。
　「これまで我々は地域別と事業別という二つの切り口から業績を管理してきました。
今後はそれに加えて、産業・顧客別という角度からも光を当てていきます。
三次元で業績を管理することになるため﹃３Ｄマネジメント﹄と呼んでいます」　「そのうち最も重要な責任単位となるのは地域別セグメントです。
地域別は国別、支店別にブレークダウンされます。
そして一つの地区に支店は一つしか置かない。
採算性の管理も支店別をベースにして、その下で航空、海上、ロジの事業別収支を見る体制にしたいと考えています」　「これまでＮＹＫロジとＹＡＳの営業マンがそれぞれ顔を出していたお客様に対しても、窓口をできる限り集約していく。
一人の営業マンが航空も海上もロジスティクスも扱うことになります。
ワンストップにすることで、お客様に当社のサービスを総合的にご利用いただけるようになる」 ──営業マンは大変ですね。
海上も航空も何でも知っていなければならなくなります。
　「営業マンが知るべきは、お客さまのニーズです。
それが総合物流に必要な営業マンのスペックです。
輸送モードや倉庫の知識は横に広く浅くでいい。
その代わり営業マンをバックアップする専門部署が、深い部分の情報をしっかりと提供し、営業マンはお客さまのニーズと自分の後ろに控える情報を一つにして提案していくイメージです。
従来の営業マンとは役割は大きく変わります」日本拠点数 73 倉庫面積 6 万6722 ? 欧州拠点数 98 倉庫面積 83 万1195 ? 統合会社の概要世界各地の物流事業拠点。
海外では日本通運をしのぐ規模になる事業規模（09 年度合算ベース）南アジア・オセアニア拠点数 115 倉庫面積 65 万5635 ? 東アジア拠点数 76 倉庫面積 24 万9389 ? 米州拠点数 65 倉庫面積 42 万4005 ? ※旧郵船航空サービスと旧NYKロジスティックスジャパンを含む、日本郵船の物流事業セグメントの公表数値売上高約3400 億円※ 従業員数約1 万6600 人物流事業拠点数 427カ所倉庫面積 223 万?