独コンチネンタル・タイヤ　欧米SCM会議?[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年4号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

APRIL 2011　　76 ＳＣＭ担当に大きな権限　私はドイツのハノーバーに本社を置くコンチネンタル・タイヤにおいて、ＳＣＭの責任者を務めています。
まずは当社の親会社のコンチネンタルという会社の概要についてお話しましょう。
創業は一八七一年で、四輪馬車や自動車用のタイヤを生産するゴムメーカーとしてスタートしました。
　現在は「自動車部品部門」と「タイヤ部門」の二部門に分かれており、両部門の下にそれぞれ三つの事業部門を置いています（図１）。
売上規模は自動車部品メーカーとしては世界第五位、タイヤメーカーとしてはブリヂストン、ミシュラン、グッドイヤーに次いで第四位です。
　タイヤというと、他の消費財と比べて無骨なイメージを持たれる方も多いと思いますが、当社にとっては売上高の最も大きな部門であり、営業利益率も一六％と最も高くなっています。
一〇年前から進めてきたＳＣＭ改革が、この高い利益率の背景となっています。
　当社のタイヤ部門には、「乗用車＆小型トラックタイヤ部門」と大型トラック用のタイヤを扱う「商用車用タイヤ部門」、そして修理などを行う「Ｃｏｎｔｉ　�
圍紕磽茵廚噺討峪� つの部門があります。
　そして乗用車＆小型トラックタイヤ部門は、自動車メーカーが完成した車に装着するタイヤを販売する部門と、個人も含めたユーザーや修理店にタイヤを販売する部門の二つに分かれています。
このうち細かい対応を求められるのは後者の補修用タイヤで、それが今回のＳＣＭ改革のターゲットでした。
　そのサプライチェーンとしては、本拠地であるヨーロッパ・中東・アフリカ（ＥＭＥＡ）地域には九工場と二二カ所の物流センターを構えています。
南北アメリカは三工場・七物流センター、アジア・太平洋地域は二工場・八物流センターです。
　独コンチネンタル・タイヤは10年越しで補修用タイヤのサプライチェーン改革に取り組んでいる。
情報システムをグローバルに統合し、SCM部門に権限を与えて製販を同期化。
さらには取引先別・商品別の利益率に応じてサービスレベルを調整し利益の最大化を図った。
同社SCM部門のトップを務めるダーク・ピーターマン氏が改革の軌跡を語る。
欧米SCM会議? 独コンチネンタル・タイヤ顧客別・商品別の利益率に応じてサービスレベルと在庫水準を調整図1　コンチネンタルの組織図コンチネンタルＡＧ自動車部品部門タイヤ部門シャシー＆セイフティパワートレインインテリア乗用車＆小型トラックタイヤ商用車用タイヤ Conti Tech 売上高 43.7 億ユーロ営業利益 3.5 億ユーロ売上高 34 億ユーロ営業利益 ▲2 億ユーロ売上高 43.6 億ユーロ営業利益 5.6億ユーロ売上高 47 億ユーロ営業利益 7.7億ユーロ売上高 10.7 億ユーロ営業利益 0.2 億ユーロ売上高 24.1 億ユーロ営業利益 2.4 億ユーロ 77　　APRIL 2011 　この他、ＯＥＭ（相手先ブランドによる生産）まで含めると、世界一六カ国の計二五カ所に生産拠点を配置しています。
一方、販売体制は十三カ国・二二〇〇カ所に拠点を構えています。
このサプライチェーンを使って二〇〇九年度には約一億本のタイヤを販売しました。
　改革以前の当社はセクショナリズムに陥っていました。
生産部門、ロジスティクス部門、販売部門がそれぞれに需要予測や生産計画を立てていました。
予測や計画を立案するのに多くの手作業が発生し、時間の無駄とミスの原因となっていました。
またサプライチェーンに透明性がないため、注文したタイヤがいつ届くのか不確かで、多くの在庫を抱えることを余儀なくされていました。
　我々が最初にＳＣＭ改革に着手したのは二〇〇一年のことです。
次の四つの段階を踏んで改革を進めました。
　まずはＥＭＥＡ地域を対象にして、〇一年から〇三年までの二カ年計画を作成しました。
このフェーズで部門ごとに行っていた。
需要予測を一つにまとめ、生産計画についても「マスタープラン」を作ることにしました。
そのツールとして「ｉ２テクノロジーズ（二〇一〇年一月にＪＤＡソフトウエアが買収）」のソフトウエアを導入しました。
　また、各部門が緊密に連携をとるための組織改革として、販売部門に「市場需要マネジャー」を配し、工場には「供給計画マネジャー」を配しました。
「市場需要マネジャー」の主な責務は、需要予測の質を高めること、サービスレベルを設定することなどです。
一方、「供給計画マネジャー」の責務は、計画通りに生産を進めることや地域ごとに適正な在庫水準を保つことです。
　さらに両者の間に「サプライチェーン・マネジャー」を置いて、生産・販売間の調整を行う役割を持たせました。
両部門にデータ提出の締め切りなどのルールを順守させて、両者の間に利害の対立があった場合にはその調整を図り、最終的な決断を下します。
　「サプライチェーン・マネジャー」には大きな権限が与えられました。
このことは、それまで各部門がそれぞれに権利と権限を持っていた当社にとって、大きな戦略の転換を意味しました。
ＳＣＭコミュニティの誕生　情報システム面では生産部門が運用している「商品の補充計画」をウェブ上で販売部門にも把握できる仕組みを作りました。
販売部門にはそれに基づいて、いつまでに注文のタイヤを納入することができるのかを顧客に回答することを義務付けました。
　生産計画はそれまで、作業に一カ月もかけて翌月の計画を立案していました。
これを改め、まず十二～一八カ月先の計画を立て、それを週次で修正する体制に変更しました。
その結果、先行きの見通しが格段に良くなりました。
また工場と販売とロジスティクス部門が合同で需要予測を立てるようにしたことで、精度が大幅に向上しました。
　これによって在庫水準が下がり、在庫回転率がそれまでと比べて二五ポイント上がりました。
同時に「配達能力」と「配達の信頼性」も向上しました。
その結果、当社の使用総資産利益率（ＲＯＣＥ）は、その分母となる「資産」と「支出」が減り、「利益」が増えたことで、大きく向上しました。
これが第一段階の改革の成果です（図２）。
　第二段階の〇四年から〇六年には、この取図2　第1 段階のSCM 改革新戦略SCM の主な指標使用総資本利益率需要予測の（ROCE）一本化生産のマスタープラン商品の補充顧客への解答需要予測の精度在庫配達能力配達の信頼性資産支出利益 APRIL 2011　　78 り組みを南北アメリカとアジア・太平洋地域に広げました。
ＥＭＥＡと同様に、需要予測を一本化したり、生産のマスタープランを作るだけでなく、全社で使用する「ＫＰＩ（重要業績評価指標）」を設定して、業務内容の改善を明確に把握することを目標に掲げました（図３）。
　そのツールとして我々ＳＣＭ部門が主導するかたちで「スコアカード」を導入しました。
各工場や営業所の実績を全社で決めたＫＰＩに沿って評価したスコアカードを、本社のＳ　これにはｉ２テクノロジーズの需要予測のソフトウエアを全社的に導入したこと、そしてサプライチェーンに関するすべての数字をＳＡＰのソフトウエアのテンプレート上で見ることができるようにしたことが大きかったと思います。
すべての数字が、世界のどの拠点でも同じ形式で表示され、同じ意味を持つようになったわけですから。
顧客別利益率でサービス水準を調整　この第二段階の全社における取り組みでＫＰＩの改善に成果を上げた後、第三段階に進みました。
〇六年から〇八年にかけて、全地域で「顧客と商品の集中」の取り組みをはじめました。
　取引先には、利益率の高い取引先もあれば、利益率の低い取引先もあります。
例えば大手量販店の注文は発注量こそ多いけれども利益率は低く、小さな町の特約店は発注量は小さくても利益率は高い傾向にあります。
　それまでの改革の成果として、コンチネンタル・タイヤへの注文は期日通りにタイヤが届くという認識が取引先の間に広まっていました。
しかし、工場は注文を受け付けた順番に従って生産しているだけでした。
それでは利益率は上がっていきません。
そこで「サービス・レベル・マネジメント」と名付け、利益率の高い顧客からの注文を優先するようにしました。
　製品にも同じことが言えます。
タイヤの種ＣＭ部門で毎月作成します。
それを受け取った各組織では、結果を分析して改善案を報告書にまとめます。
その報告書を本社ＳＣＭ部門が最終的なレポートにまとめ、経営陣の元に届けるのです。
　こうしたスコアカードに基づく改善活動に継続的に取り組むことで、「在庫水準」や「配達能力」、「配達の信頼性」といったＫＰＩの指標はいずれも大きく改善されました。
　また、この取り組みを通じて、全社にサプライチェーンに対する理解と、その手法が有効であるという認識が浸透しました。
そして社内に「サプライチェーン・コミュニティ」とも呼ぶべきものが出来上がっていきました。
　各工場・営業所のＳＣＭ担当者には、月に一回の電話による会議に参加することを義務付けました。
また、年に一回は本社に集まり、二、三日をかけて、会議やワークショップを行いました。
これによってサプライチェーンに関する認識を深め、問題意識を共有することに努めました。
　サプライチェーンの関連用語やデータの見方に関して社内に共通知識が出来上がったことは、ＳＣＭの精度を高める上で、大きなアドバンテージとなりました。
それ以前は、サプライチェーンの諸問題や課題を話し合うたびに、専門用語や数字の説明にかなりの時間をとられていました。
その必要がなくなり、すぐ本題に入って大切なことを議論できるようになりました。
図3　各地域のKPI の導入 ●本社のSCM 部門が　毎月5 日までに作成各拠点の月次KPI 分析 ●スコアカードが届いて3日以内に作成 ●各地域で分析 ●改善の手法を本社に報告本社SCM 部門のレポート ●スコアカードが届いて3日以内に作成 ? ? ? ? スコアカード本社の幹部地域組織のフィードバック 79　　APRIL 2011 　さらに〇八年から取り組んでいるのは、工場の生産体制の改革です。
「サービス・レベル・マネジメント」と「プロダクト・セグメンテーション」によって、市場の動向に機敏に反応できるサプライチェーンが出来上がりました。
しかし工場の生産体制には課題がありました。
　当社の工場における生産スケジュールは、三カ月を一つのサイクルとして、年に四サイクルを回しています。
つまり四半期ごとに、一つのサイクルが回るわけです。
従来はその四半期の第一週から第五週までは、期初に立てた生産計画通りに進めて、第六週以降を実需に合わせて調整するというやり方でした。
　しかしこれでは、生産を実需に合わせるのに十分な時間が取れないことが分かりました。
そこで期初に立てた計画通りに生産する期間を、第一週から第五週ではなく、第一週から第二週の二週間に短縮しました。
残りの一〇週間は、販売部門から上がってくる実需情報に合わせて生産するようにしたのです。
　こうすることによって、市場動向に合わせた迅速な生産体制ができあがりました。
このスピードアップによって、生産体制を消費者のニーズに一層近づけることができました。
　（ジャーナリスト　横田増生）（注）この原稿は、二〇一〇年六月にチェコで行われた「ヨーロッパＳＣＭ＆ロジスティクス・サミット」のセミナーの講義内容をセミナーの主催者であるＷＴＧイベントから掲載についての承諾を得た上で、該当企業のホームページの情報などを加えて再編集したものです。
市場に近い物流センターで多く抱えていた在庫を、工場側の倉庫に移したことです。
利益率を勘案して一番利益率の高い取引先にタイヤを送るには必要な施策でした。
当初は工場側の保管能力に不足が生じましたが、倉庫を拡張したり、新たな倉庫を建てることで対処しました。
工場の生産体制にもメス　営業マンへの説明にも時間をかけました。
量販店からの大量の注文を手にした営業マンに対して、「今すぐその注文を発注すると、後から入ってくるかもしれない利益率の高い注文が受けられなくなるかもしれないから、発注をかけるのを待つように」と説得するのは容易なことではありませんでした。
　しかし、顧客をランク付けする前と後の利益率の違いを示すことで、注文の対応に差異をつけることに対する営業マンの抵抗は次第に薄らいでいきました。
類によって利益率は違います。
当社で一番利益率の高い商品は「コンチネンタルＵＨＰ」というタイヤです。
一方で他社のＰＢ（プライベート・ブランド）商品の生産を請け負っている場合などは利益率は高くありません。
　それでも従来は、どのタイヤも区別せずに同じレベルの在庫水準を維持していました。
これを改めてタイヤも商品ごとの利益率に応じて在庫水準を変えるようにしました。
利益率の高いタイヤの在庫は多く持ち、利益率の低いタイヤの在庫を減らしたわけです。
これを「プロダクト・セグメンテーション」と名付けました。
　この二つを組み合わせて、サプライチェーンの態勢を組み直したところ、「在庫」は減り、「在庫回転率」と「注文即納率」は高まりました。
財務諸表においてはさらに「資産」と「支出」が減って、「利益」が上がりました（図４）。
　この取り組みのポイントは、これまで企業概要社　名コンチネンタルAG 創　業 1871 年本　社ドイツ　ハノーバー会　長エルマー・デーゲンハルト売上高 200 億9600 万ユーロ（2兆2708億4800万円） EBITA 15 億9100 万ユーロ（1797 億8300 万円）従業員数 13 万4434 人（注１）いずれも2009年度末の数字（注２）１ユーロ＝ 113円で換算図4　第3 段階のSCM 改革新戦略SCM の主な指標サービスレベルマネジメントプロダクト・セグメンテーション在庫在庫回転率注文即納率 ROCE 資産支出利益