第5部　何が対応の成否を分けたのか日本能率協会コンサルティング　広瀬卓也オペレーション革新本部　チーフ・コンサルタント[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年6号

特集
第5部　何が対応の成否を分けたのか日本能率協会コンサルティング　広瀬卓也オペレーション革新本部　チーフ・コンサルタント

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

JUNE 2011　　28 事業継続計画（ＢＣＰ）は機能したか　「事業継続計画（ＢＣＰ=Business Continuity Plan）」は策定していた。
しかし全く役に立たなかった──そんな声が現在、巷に溢れている。
実際、物流拠点を関東圏の一カ所に集約していたことから出荷が不可能になってしまったり、あるいは一時的に復旧は果たしたものの、計画停電の影響で一日のうち数時間に渡って業務が続行できないといった事例を、筆者もいくつか耳にしている。
　しかし、ＢＣＰには意味がないと切り捨ててしまうのは早計だ。
今回の震災でも、平時に適切なリスク対策を行っていたことで、いち早く復旧を成し遂げ、取引先の信頼を勝ち取った企業が少なからず存在する。
　関東エリアを中心に東北から関西にかけて事業を展開する中堅３ＰＬのＡ社もその一つだ。
同社は埼玉県内に本社倉庫およびメイン倉庫の二拠点を保有し、大手量販店やディスカウントストアなどを対象に食品・日雑等の荷役保管および配送納品業務を受託している。
　震災発生時、Ａ社の埼玉のメイン倉庫では激しい荷崩れや荷傷みが起こり、出荷が全くできない状況となった。
しかし、本社機能は本社倉庫を含め、ほとんど無傷であった。
　地震発生から二時間後、Ａ社の役員たちは本社に一堂に集まった。
事前に策定していたＢＣＰに基づき、社長をトップとする災害対策本部を立ち上げ、各役員たちを安否確認担当・荷主対応担当・燃料確保担当・被害算定担当などの災害対策担当に割り当てた。
　このうち荷主対応担当役員は、稼働可能な全拠点に連絡を取り、配送体制がどこまで復旧可能かを早急に取りまとめた。
Ａ社は物流専業者としてチャーター配送用の自社車両を相当台数保有していた。
これを最大限活用する体制を整えた。
　東北地方への物資供給・配送に関しては、急遽、臨時拠点を確保し、緊急クロスドッキング体制を敷いた。
地震によって全く確保の出来ない商品や資材も多くあったので、顧客と個別に調整をして納品の可否や優先度を決定した。
　一方、燃料担当役員は即時に中部以西の各支店や営業所等に連絡を取って、可能な限りのローリー車を手配し、軽油やガソリンなどの確保に奔走した。
出荷拠点は当面、本社倉庫に集中し、被害の大きいメイン倉庫は復旧に専念することも方針決定された。
　こうした対応の結果、Ａ社は被災した金曜日から四八時間後の月曜日には大口顧客である大手量販店へのセンターおよび店舗への納品を再開することができた。
もともとＡ社はこの大手量販店から業務委託契約の締結に当たり、災害発生時には四八時間以内に復旧することを要請されていたため、ＢＣＰの策定を始め、事前準備のレベルが高かった。
　現在のＡ社の課題は「対策本部のバックアップ体制の確立」だという。
今回は本社が無傷で済んだので即時に対策本部を立ち上げることができたが、本社が甚大な被害を受けた場合にどこが司令塔となるのか、ＢＣＰの抜本的な見直しを検討中とのことである。
　リスク管理に対するトップの意識が高かったことで被害を最小限に抑えることができた企業もある。
　筆者が数年来お付き合いしているＢ社は、デジ何が対応の成否を分けたのか　震災対応の成功事例、失敗事例の報告が徐々に上がってきた。
事前に準備した事業継続計画（BCP）は役に立ったのか。
対応に成功した会社では何が機能したのか。
トップはどのような判断を下したのか。
今回の震災から学ぶべき教訓を整理する。
日本能率協会コンサルティング　広瀬卓也オペレーション革新本部　チーフ・コンサルタントひろせ・たくや 1969年生まれ。
大阪大学法学部卒。
物流・ロジスティクス・サプライチェーンを専門領域として、加工食品メーカーや商社、物流会社などに豊富なコンサルティング実績を持つ。
「物流技術管理士資格認定講座」の講師および運営委員を務める。
第5部特集 29　　JUNE 2011 タルサプライやアクセサリ等を幅広く取り扱うメーカーである。
同社は以前、東京・江東区にある物流センター一カ所で全国への出荷配送を賄っていた。
　しかし、トップの判断で新しく西日本にもセンターを建設することになった。
拠点を分散することで、地震や津波、あるいは火災などの災害時に出荷が止まるリスクを分散することが目的だった。
これを受けて数年前にプロジェクトがスタートし、検討開始からほぼ一年後に西日本センターが稼働した。
全国の配送ボリュームの三割程度をカバーするセンターである。
　そこに今回の震災が起こった。
東京は交通網がマヒし、江東区のセンターからの出荷は一時完全にストップした。
しかし西日本センターからの出荷でカバーすることができたので、顧客への納品はほとんど滞ることがなかった。
　現在、Ｂ社では、今夏に起こるかもしれない関東地域の大規模な計画停電に向けた準備を進めている。
具体的には、停電によって江東区のセンターがストップする事態を念頭に置き、西日本センターが瞬間的に現在の二・五倍程度の物量になっても耐えられるよう、必要な設備投資や作業生産性の向上を図っている。
リスク管理：成功のポイント　こうした事例から我々は何を学ぶべきだろうか。
筆者はロジスティクスにおけるリスク管理のポイントとして次の三点を挙げたい。
?ＢＣＰの落とし込み　�
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とりわけ対策本部などの意思決定機関と担当責任者を定める仕組みだけは、何をさしおいても整備しておくべきである。
意思決定機関が明確になって初めて施策の実行が可能になる。
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贈達个�鬚卜�燭覆い噺世錣譴討靴泙Δ里蓮� それが机上のマニュアルにとどまっていて、いざという時に施策の手引として機能しなかったからである。
普段から訓練などを実施し、施策レベルで動けるように落とし込んでおくことで、災害シナリオ想定が活きるのである。
?リスク対策と事業戦略の統合　リスク管理やＢＣＰ構築を目的として、拠点の分散や在庫の積み増しを実施する場合であっても、それを企業の中長期的な方向性、事業戦略と合致させる必要がある。
経営効率や収益を度外視したリスク対策は現実には不可能である。
　関東の一拠点集中体制を見直し、関西に第二センターを設置するケースを例にとってみる。
　第二センターは単なる保管拠点とするのではなく、同時に関西方面の顧客に対するサービスレベルが向上するように設計する。
すなわち、拠点整備によりリードタイムの短縮、緊急配送への対応、あるいはサービスパーツ保有の拡大等を実現し、関西方面の顧客に対する営業開拓を積極化する。
リスク対策の強化と企業成長を結びつけるのである。
?ネットワーク力　ここで言うネットワークとは、ＩＴインフラのことではなく、企業同士の結びつきのことである。
ことにロジスティクスにおいては地場の中小物流事業者との繋がりが重要である。
荷主として３ＰＬや元請け会社を選ぶ際には、そうしたネットワーク力を評価項目の一つに加えておく。
　有力な元請け物流事業者は平時から地場の運送業者や倉庫業者と繋がり・付き合いを持ち、適度に仕事を融通することでお互いの関係を築いている。
そのため、緊急に車両が必要な時にも「よそが言ってもダメだけど御社なら」と車両を調達できる。
とりわけ災害発生時には、そうしたネットワークが大きな威力を発揮する。
　物流は人手を必要とするオペレーションである。
どれだけ先進的な仕組みを持っていても現場が回らなければ話にならない。
スキルを持ったパートナーと、平時にどれだけの関係性を構築できているかが、災害対応時の成否を分けるのである。
災害対応の成功パターンと失敗パターン失敗パターン体制のバックアップがなく、例えば倉庫が一つ被災したら業務が続行不能となる（BCPなどのマニュアルはあるが）災害時に事前に想定した行動を実践できない災害発生時にトップダウンが効かず現場がその場の判断を行うため混乱が避けられない災害想定がないor 手に負える範囲を超えており、実際の災害発生に対応できない成功パターン倉庫拠点など、災害時にバックアップを行える物流体制やインフラを持っている災害時に緊急対応・都度対応できる仕組みがサプライチェーンにビルトインされているトップダウンで災害対応を行う体制を普段から準備している災害を想定し、手を打てる範囲の被害に対応する施策を事前に準備している JUNE 2011　　30 震災で浮かび上がった課題　我々日本能率協会コンサルティングのロジスティクス担当部門では、ロジスティクス領域で想定されるリスク管理項目および、その対策事例をこれまでのコンサルティング体験に基づいて取りまとめている。
このうち主に物流事業者が対象となるものを図１に掲載した。
　一連の対策のなかでもとりわけ拠点の分散や在庫の積み増し、代替輸送手段の確保については、今回の震災をきっかけに多くの企業が検討を始めている。
その主な論点を以下に整理してみよう。
?拠点の分散　今回の震災によって顕在化したロジスティクスの課題としては、これが一番大きいのではないだろうか。
地震によって出荷が出来ないという現実を目の当たりにした多くの荷主・物流事業者が、物流拠点の分散を考えるようになっている。
　具体的には、関東一拠点体制を見直し、東西二拠点体制に移行したいというニーズである。
あるいはアジアの出荷拠点から日本の消費地にダイレクトにモノを届けたいという、グローバルな視点からの課題解決を模索している例もある。
　ただし、倉庫の増設には課題も多い。
最大の課題はコスト増である。
単純に拠点を一カ所から二カ所に増やせば、拠点間横持ちなどの新規のコストも発生し、倉庫関連費用は倍近くになる。
在庫も通常で一・五倍程度に膨らむ。
?在庫の積み増し　今回の震災では半導体や資材等のサプライチェーンの上流に位置する部品メーカーが被災したことにより、日本のみならず海外の自動車組み立てメーカーや家電メーカーまでが操業停止を余儀なくされた。
　これに対応するために、必要な部品や半製品を内製化する動きが今後活発化してくると予想される。
内製化までには至らなくても、?の拠点分散と併せて、ＢＣＰ視点での在庫政策の見直しを開始している企業は多い。
　しかし、本施策も難しい課題をはらんでいる。
リスク管理のために在庫を積み増すということロジスティクスの災害リスク管理　今後の災害に備え、拠点の分散や在庫の積み増し、代替輸送手段の手当てに動く企業が増えている。
しかし、その判断に妥当性はあるのか。
拙速な対応は企業競争力を阻害することにもなりかねない。
ロジスティクス領域におけるリスク管理の考え方とアプローチの方法を解説する。
日本能率協会コンサルティング　広瀬卓也オペレーション革新本部　チーフ・コンサルタント図1　ロジスティクス・リスク対応項目例対象リスク項目対策発生前予防保全発生後機能項目迅速対応物流事業者情報システム輸送車輛が調達できなくなる一定比率の自社車輛の確保路線便事業者の有効活用複数社購買によるリスク分散確保可能なルート情報の早期収拾一定比率の自社車輛の確保路線便事業者の有効活用複数社購買によるリスク分散確保可能なルート情報の早期収拾拠点分散対応拠点分散対応拠点分散対応倉庫の共同利用・協業検討手動による入出荷業務訓練等の実施地場人材派遣事業者ネットワークの構築燃料が調達出来なくなる道路インフラが寸断される道路インフラが寸断される車輛が調達できなくなる燃料が調達出来なくなる作業人員が集まらなくなる配送荷役保管倉庫が破損して入出荷が出来なくなる倉庫が破損して入出荷が出来なくなる平時における外部業者活用（ピーク時の作業委託など）による、衛星習熟資産形成クラウドコンピューティングを含めたサーシステムインフラが破損しバー分散化て使えなくなる ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○○○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 第6部特集 31　　JUNE 2011 は、当然ながら経営上必要とされる「適正在庫」を超えて在庫を保有することになる。
キャッシュフローはその分悪化する。
在庫を持つことによる副次的なコストも増加する。
　専門性の高い基幹部品や一社購買を行っている重要部品、当面の販売強化製品など、クリティカルなアイテムを慎重に定めて、それだけを工場・倉庫・営業所等に適切に分散させるといった施策を打つにしても、コストアップは避けられない。
?輸送手段の多様化　今回の震災では、輸送能力の確保もまた大きな課題となった。
車輛はもとより燃料の調達、あるいはドライバーの安全をどう担保するかという課題である。
　なかでも燃料不足は一時期深刻な状況に陥った。
このため地下タンク（インタンク）による燃料備蓄や傭車比率の見直し等がクローズアップされている。
ただし、これも企業単独で進めるのには限界がある。
上記の拠点分散や在庫積み増しと同様に、燃料備蓄や車輛増加には少なからずコストがかかる。
想定外の事態にどう対応するか　リスク対策にどこまでコストをかけるのか。
その判断は経営者が下すしかない。
　しかし筆者はジャスト・イン・タイム（ＪＩＴ）やＳＣＭの各種の手法を用いて、在庫を最小化しようとする傾向は今後も変わらないと考えている。
今回の災害の影響がどれだけ大きなものであったとしても、ＪＩＴを放棄して在庫を現在の数倍持つという決断をする企業は少ないはずだ。
　それよりも今後のＳＣＭに求められてくるのは、サプライチェーン上のプレーヤー同士が、どのようにリスクを分担し合うかという問題であろう。
製品・半製品・資材の在庫の所有と配置が、リスク管理の観点から改めて検討されることになる。
　輸送手段の多様化に関しても、注目すべきは共同物流であろう。
普段から複数社をまたがった輸配送のネットワークを持っておくことで、災害時・非常時の車輛・ドライバーの融通が容易になる。
　もちろん災害時にはリソースが全体的に不足する。
供給不足はどこも同じだ。
それでも災害対応をトリガーとして、普段は実施の難しい異業種混合の共同配送やミルクランなどの共同集荷を進めていくという選択肢は十分にあり得るはずだ。
　サプライチェーンが断絶した原因を、ＪＩＴや在庫削減に求める論調は、震災から時間が経過すると共に収束し、その後はコスト面からも妥当性のある施策が見極められることになるだろう。
　むしろ今回の震災とそれに伴う原発事故から筆者が痛感させられたのは、事前にリスクを想定することの難しさである。
想定されるリスク項目を洗い出し、発生確率や影響の大きさなどを評価して、施策立案と準備の優先度合いを決めていく方法については、既に様々な手法やフレームワークが開発されている。
　しかし、すべてのリスクを事前に想定することは不可能だ。
全く想定しなかったリスクは常に起こり得る。
その場合、ＢＣＰのシナリオや事前の取り決めはほとんど役に立たない。
　そのような場合には「各関連部門から必要な情報が即時に入ってくるか」そして「対策本部などの意思決定組織が機能しているか」が問題になる。
カギとなるのは情報収集能力である。
　いわゆるＪＩＴやＳＣＭの運用に長けている企業は、情報収集能力にも優れている。
今回の震災においても、平時のＳＣＭで築いたネットワークを活かし、必要な関連企業と適宜連絡を取り、物資や人材を柔軟に融通することで最小限の期間で復旧にこぎつけた企業は多い。
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在庫削減は結果である。
ＪＩＴの本来の目的は情報の動きを密にして、サプライチェーン上をモノがスムーズに流れるようにすることにある。
従って必要なのはＪＩＴの見直しや取りやめではない。
ＪＩＴの深化、ＳＣＭの高度化こそが、想定外のリスクに備える最良の方法なのである。
図2　リスク管理の基本的考え方原則都度対応 ■事前想定が役に立たない場合が殆ど（今回の震災もこれに近い） ■情報連携を密にして、とにかく都度対応を迅速に行う可能な限り事前想定 ■リスクの事前想定は可能だが、影響が大きいため全てに対策を打てない ■「ここまでの大きさのリスクに対応する」という線引きが最も重要 ■想定した範囲内のリスクに対しては、対策を確実に打っておく事前想定 ■発生確率が高いので、事前想定をしっかりと行い、対策が確実に打てる仕組みを構築しておく最小限の対応 ■事前にリスク想定が出来ても、そのための事前準備は最小限にとどめる発生時の影響度小さいリスクの発生確率大きい大きい小さい