第2部　発起人15社トップのコミットメント[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年7号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

　まず各ワーキンググループ（ＷＧ）の方々が一生懸命、一歩ずつ議論を進め、今回のような成果を発表されたことに敬意を表したいと思います。
　日本経済や我々流通業界を取り巻く環境は大変厳しい状況にあります。
そのような中で製配販が連携し、あらゆる取引に点在するムリ・ムダを無くし、効率や生産性を追求していくならば、必ずや日本経済の発展、最終的には国民、消費者生活の向上に寄与するものと思っています。
また今回の東日本大震災に関しても製配販が連携をとり、共に復興に当たることが重要なことは改めて言うまでもありません。
　協調して生産性を効率化するということには、各社の色々な事情もあり、大変難しい面もあるかと思います。
取引先との相互の信頼をベースとした自由競争が失われてもいけません。
　しかし、グローバル化の進展、国際競争の激化、生産性の低下、日本経済の停滞などを考え合わせれば、やはり日本の流通業界全体の連携によって、流通業界をより一歩高めるという意識で我々は動かなければならないと思います。
　本日このようにフォーラムを開けたことは、偏に経済産業省の熱意とご指導のおかげだと感謝しています。
今回の取り組みの目的の達成には非常に大きな行動が必要となるため、今後とも経済産業省のご指導を得ながら皆で力を合わせて頑張っていきたいと思います。
大きな目標設定も必要ですが、すぐ手の届く小さな事柄からも皆で力を合わせて、一つひとつ成果を出していきたいと思っています。
　昨年春頃、経産省からお声がけをいただき、製配販三層が真に協働して全体最適視点でサプライチェーン全体のムダをなくし、流通の効率化、高度化を図り、国民生活への一層の貢献につなげていくという趣旨に賛同し、準備会合に参画しました。
　その後、議論を経て作成されたビジョンに合意し、具体的に三つに絞り込まれたそれぞれのテーマの全てのＷＧに当社も積極的に参画しています。
本日の正式な協議会の設立以降、より多くの参画企業の皆様と改めて活動方針に合意し、議論から具体的な実行に向けて確実に取り組みを進めていきたいと願い、また期待しています。
　そういった意味においても、当面の課題として掲げた三つのテーマにおいて確実に実行に結びつく成果をあげることがまずは肝要かと思っています。
例えばテーマの一つである返品削減についても、ＷＧの発表にあったとおり、業界のコンセンサスが十分といえない中で、個々に行き過ぎではないかと思われる事態が生まれているというのも事実です。
これらについて合理的なコンセンサスを築いていくには、まさに製配販三層がそれぞれの立場を理解し合い、真に連携協議することが求められると思います。
そのことは、単にムダの排除や効率化にとどまらず、広く環境資源問題の解決にも繋がる大切なテーマだと思います。
　その他のテーマの取り組みについても、これまで個々に連携しながらも、もう一つ乗り越えられなかった壁を乗り越えるための貴重で有効な機会として我々も取り組んでいきたいと思っています。
日本の流通をもう一歩高みに確実に実行に結びつく成果をイトーヨーカ堂　亀井淳　社長兼ＣＯＯ味の素　小原利郎　常務　それぞれに得意先や取引先、それに競争する同業他社がいる中で、情報交換をして本音で話し合う機会を作ったということだけでも、非常に大きな意義があると思っています。
　それを前提として、今感じていることを率直に話すとすれば、通常の取引の延長線上で連携に向けた議論をしても、やはり限界があると認識しています。
キーになるのは、問題意識を本当に共有できるかということと、目的をどこに置くかということです。
　実際に実行するには、経営レベルの間でまずは信頼関係を持つこと、そして失敗してもいいので、事例をいくつか作っていくことが必要です。
その事例を、できる限り今回のような場で紹介していく。
その積み重ねが重要だと思っています。
　そこで得られたものが当たり前になり、やがて標準になっていく。
その先には新しい競争の基軸が見えてくる。
そして、それが消費者の利益になっていくのなら素晴らしい。
　返品削減ＷＧの中で、おそらく初めてだと思いますが、定量的な返品額やその処理にかかる経費の紹介がありました。
その主な要因も今回明らかになりました。
これを避けて議論しても問題の解決にはならないので、まずはここを徹底して手掛けていきたい。
　配送最適化については、それこそ一社では限界があります。
製配販の中で、お互いの課題を明らかにし、それぞれの強いところ、弱いところを意見交換する中で、戦略を模索していくことが良い結果につながるだろうと思います。
事例を積み重ね知見を共有するあらた　鈴木洋一　副社長 17　　JULY 2011 特集発起人15社トップのコミットメント JULY 2011　　18 　第一回の会合だったと思いますが、流通科学大学の石原先生から日本の重厚長大のサプライチェーンは情報共有ができているが、消費財流通は疑心暗鬼で、皆改善のインセンティブが欠如しているというご指摘をいただきました。
その通りだと思います。
　古い話になりますが、当社は〇六年から毎日ＰＯＳデータを取引先に開示しています。
現在四〇〇社以上に毎日ご覧いただいていますが、開示に当たっては社内で大変な反対がありました。
貴重な情報を開示するのはいかがなものかと。
しかし、開始から五年経った現在、結果としてマイナスはまったくありません。
むしろプラスばかりです。
　暴論かも知れませんが、小売業が持っている情報それ自体は大して重要ではなく、むしろそれをいかに活用し、実行するのかということが大事なのだと思います。
従って、製配販の協力というのはトップが腹をくくりさえすれば間違いなくできることだと思います。
　今回の取り組みで当社は配送最適化のＷＧに参加していますが、発表にもあった過少ロット、過剰頻度の問題についてはまったくその通りで、引き続き協力させていただきたいと思っています。
また、三つのテーマの中で、今回のアウトプットという意味では流通ＢＭＳが、導入宣言書の採択ということで少し先行していると感じます。
他の二つについても、ぜひ成果をできるだけ早期にあげていくように当社としても最大限協力するので、事務局にも是非よろしくお願いしたいと思います。
まずはトップが腹を括るライフコーポレーション　岩崎高治社長兼ＣＯＯ　�
弌�任任蓮∪こε� には一九八〇年代後半に、得意先ごとに効率化の取り組みを始めています。
ウォルマートとＰ＆Ｇの戦略的同盟は有名にもなりました。
　九〇年代以降は、ＥＣＲやＧＣＩといった業界全体の効率化や共通インフラの構築を目指した取り組みにも積極的に参加してきました。
現在もグローバルレベルでさまざまな取り組みがなされています。
　日本では九〇年代後半に、公正で透明性のある環境で切磋琢磨し、製配販の効率化を図るため、販促金制度、オープンプライス、オープンなロジスティック・メニューといった取引制度を勇気をもって導入しました。
予測通り、当初は多くの逆風が吹きました。
我々が普通だと思っていたものが日本の商慣習には合わず、なぜＰ＆Ｇだけそういうことをするんだという声もいただきました。
　しかし、このオープンな取引制度が結果として多くのムダを排除し、その資源を販促や製品のイノベーションに投入できたという経緯があります。
非常にタフなワークでしたが、いま思うと一〇数年前にそういったアプローチを実行して良かったと思っています。
　ただ、現状がベスト・オブ・ベストかと問われると、そうではありません。
当社の仕組みそのものにもまだまだ改善点があるし、またスケールも足りません。
皆さんと力を合わせ、業界全体で取り組むことによってスケールを出すことで効率化にも拍車がかかると考えています。
まだ残る大きな課題を皆さんと共に一つひとつつぶしていければと思っています。
オープンな取引制度を業界全体にプロクター・アンド・ギャンブル・ジャパン桐山一憲　社長　かれこれ四〇年近く流通をやっておりますが、特に返品については頭が痛く、解決策のない状態が現在まで続いています。
部分最適、対症療法で減らすことはできるのですが、残念ながら根本治療には至っていません。
原因をつきつめていくと、やはりどうしても取引制度にぶつかってしまいます。
　日本の場合、建値制度の取引が主流ですが、これに限界がきているように思います。
アメリカの流通を調べると、そこには明確なオープン取引、メニュープライスがあります。
同じルールを誰にでも等しく適用しているということであり、ムダを省くという観点からは重要なことだと私は考えています。
　我々にとって一番頭が痛いのは、「見積もりを持ってこい」と言われることです。
これは一つには、日本の取引形態の中では、見積もりにプロセスが反映されていないためです。
配送は何回なのか、返品はあるのか無いのか、店舗での手伝いはあるのか、といったことが全く反映されないため、価格の出し方が非常に難しい。
　価格制度、取引制度そのものの抜本的な見直しが行われない限り、ムダを無くして流通コストを低くするという目標の実現には、なかなか辿り着けないのではないのかと思います。
日本とアメリカのトータル流通コストを現状で比較すると、残念ながら我々の生産性は低いと言わざるを得ません。
経済合理性に基づいた取引制度が日本にはまだ少ないためです。
公正取引とはなんぞやという定義もまだ明確に提示されていない気がします。
そうしたところが整備されると、日本の流通はまた変化を遂げると思っています。
メーカーの建値制はもはや限界Ｐａｌｔａｃ　山岸十郎　特別顧問特集 19　　JULY 2011 　製配販の協働によるサプライチェーン全体の効率化、合理化については、もちろん今までも考えられてきましたし、また、そのことを進めることに反対する方はいないと思います。
しかし、これまでは「総論賛成・各論進まず」というような状況が続いていました。
　現在の取引慣行の中には、確かにあまり合理的でないものもたくさんあると思います。
しかし、長い期間におよぶ取引の中で、互いの合意の基に進めてきた結果でもあるので、具体的に変革するということになると、相互の利害がぶつかったり、互いの経営の問題にまで波及することもあり、なかなか思い切ったことができなかったというのが今までの経緯だと思います。
　しかし、今はもうそんなことは言っていられない状況にまできているのも確かです。
そんな中で、今回の集まりや議論は、今までとは違うと感じています。
準備会に参加している皆様のお話を聞いても熱意が伝わってきます。
なにより、製配販が一堂に会してお互いに率直にものを言い合うということに大きな意義があったと思います。
これが実現したことで、成果は必ず出てくると思えるし、また、その成果をしっかりと作っていくことが私たちの役割だと認識しています。
　日本の生活者は豊かな物資水準に習熟をしており、要求水準が非常に高い。
小売業だけでその高い要求水準に応えることはもちろんできません。
メーカーだけでも、卸だけでもできません。
製配販が、ある意味での運命共同体的な取り組みをしっかりしていくことによって生活者のより豊かで、より楽しい生活を実現していくことが流通全体の役割だと思います。
　製配販がすべて協力するということは素晴らしいことであるけれど、難しいのは公平な分配ということです。
私はいつもフェアの原則ということを考えておりますが、やはり多くを渡したものに厚く報いるということが原則であるとするならば、この効率化の効果をこの後どのように分け合うかということについてのコンセンサス作りが極めて大事だろうと思っております。
　こうした前提に立って今回の震災で起きた現象を見てみると、私どもは差別化を図る中で、最も効率的な物流体系を作り、最も優れたセンターを作ってきました。
ところがこれが意外に脆弱だった。
効率的な自動倉庫が、あの震災では使えなくなった。
ライフラインを本当に守るためには、もっとマニュアルな物流システムを組み込まないと対応しきれない。
そうした現実と直面しております。
　さらには、これからのことを考えた場合、今はロジスティクスの面で充実した取引慣行がありますが、これからは需要をどう喚起するかということが大事になってくるのではないでしょうか。
今回の震災をきっかけに、生活者のライフスタイルに大きな変化が起こってくるのは明らかです。
　こうしたことをもっと深く、それぞれの立場で議論し合う。
また新しい流れをいかにつかんでいくかが、今後は非常に大事なのではないかと思っています。
私どもの事業は食品中心ですが、食品だけでなく、あるいは衣料品、また化粧品なども含め、そういったことが話し合えれば、もっともっと違った展開が生まれるのではないかと考えています。
　今回の製配販の連携に向けた取り組みでは、われわれは流通ＢＭＳ導入推進ワーキンググループに参加させていただいております。
　�
� Ｇの中では各社の取り組み姿勢や対象範囲、考え方などの違いにより、様々な論議があったと聞いています。
また運営準備委員会にも参加させていただき、各参加企業のお声を聞く機会も何度かありました。
　しかし、各社にはそれぞれ特有の事情があるにせよ、今回は小異を捨てて大同につくことができた。
標準化を進めるということで合意することができました。
発起人一五社がすべて賛同し導入宣言を作るという大きな一歩を踏み出したことは、非常に有意義なことだと思っております。
　イオンリテールの例をとりますと、二〇〇五年に流通ＢＭＳを立ち上げてから、その標準策定と普及を進めております。
導入推進についてはグループの機能子会社、イオンアイビスが担当しています。
導入している取引先数は、昨年度では約一〇〇社だったものが、現状（一一年五月時点）では二六〇社ほどに拡大しております。
今後とも拡大に向けて積極的にグループを挙げて取り組んでまいります。
本日ご参加されている企業で流通ＢＭＳの導入がまだの方がおられたら、是非この機会に検討をお願いいたします。
　最後に、日本の消費者の安全、安心を守ること、よりよい暮らしの実現に貢献するという観点からは、製配販の協調が必要であると同時に、より公正な競争環境が活性化されることも重要であると考えております。
今回の集まりは今までとは違う成果の公平な分配で合意を小異を捨てて大同につくヤオコー　川野幸夫　会長菱食　中野勘治　社長イオンリテール　家坂有朋　専務 JULY 2011　　20 　正直言いますと、昨年五月の準備会合の時点では、製配販の三者が本音でどこまで議論し、一つのかたちを作っていけるのかということに、私は少なからず不安を抱いておりました。
しかし今日、協議会のビジョンを拝見して、非常に消費者本位の立派なものであることに感銘を受けました。
様々な議論を経てこういうかたち、こういう言葉になったということは、そのプロセス自体に大きな意味があったということだと思います。
　思い起こすと今から二〇数年前、アメリカからＥＣＲが発信されて、カテゴリーマネジメントがきちっとなされて、ファクトベースでビジネスがどんどん合理化されていきました。
それが日本にいつ来るのかと思っていたら、日本を飛び越えてアジアに行ってしまった。
しかしそれがある意味、かたちを変えたものが今回の製配販の協働だと思います。
　当時とは当然、日本の消費者、流通、卸、そしてメーカーも大きく変わり、グローバル化の進んだ中でこういったことが必要だということを各企業のトップの方が感じている。
時代を経て、製配販が協働する機が熟している。
今はそういう時期ではないかと思います。
　日本は一つ一つの技術、ノウハウは素晴らしいものを持っている。
しかしそれをどう伝えていくかという点では、今までは努力が足りなかった。
そこをちゃんとみて取り組んでいく。
それがグローバル化した環境においての競争力を上げるということにもなる。
透明化、標準化が製配販の中できちっと作られていけば、単にものの流れだけではなくて、情報の流れも変わっていくのだろうと思います。
　今回の大震災ではわれわれの店舗も一部被災しましたが、各メーカーさん、卸さんに多大なご協力をいただいて商品を確保することができ、ライフラインとしての役割を果たせたと思っております。
ただし震災の中では、多少ムダがあることによって早く復旧できたという部分もあったということを感じております。
　他の方からのお話もあったように、自動倉庫を取り入れることによって効率化を図れたものの、震災後、被災した物流センターでは商品を一切取り出せないということがあったため、商品が関西の方から送られてきたということもかなりあったというのが実態です。
今回のような取り組みによってムダをなくすということは非常にいいことだと思いますし、日本の中でものがどのように動いていかなければならないかということは、今後、検討していかなければならないことです。
　しかし、その取り組みによって、川上にダムを作ってしまったがために、川下の生態系が狂った、川下にものが行かなくなるということがあってはなりません。
つまりお客さまにものを届けるということ、ものをお売りするということがおかしくなってはいけません。
やはり多少ムダがあることによって余裕というものが生まれると私は認識しているので、そのムダな部分のうち、どこまでがムダでどこまでが必要なのかということを皆様と話し合えればと思います。
　そうした中で、日本という国がさらなる飛躍をできるようなかたちを期待し皆様と取り組んでいきたい。
われわれもこの協議会に前向きに取り組んでいきながら、皆様のご協力をいただければと思います。
　四月に社長に就任しましたので、今日初めてワーキンググループの取り組み等を拝見いたしましたが、業界の垣根、あるいは製配販の垣根を超えた取り組みによって、ずいぶん検討がなされたことに非常に興奮いたしました。
　今日本は大変な試練に向かっていると考えています。
もちろん今回の震災もその大きな一つですが、長い目で見ても、少子高齢化の進行、あるいはもはや内需は拡大しないということが明らかになっています。
そしてグローバル化が進む中で、日本という国を飛び出して垣根を越えていくということが、今後の成長には不可欠になっています。
そのためには原資が要る。
それを得るには、これまで日本の中だけで競争してきた、日本の中だけで考えてきた、そこで培われた商習慣を、抜本的に見直すということが大きいと考えていました。
　協議会は、いいチャンスだと思っています。
製配販でかかっているコストをもう一度見直し、抜本的な原価を含めた価格の見直しに繋げていく。
メーカーであれば浮いたコストを製品の開発、研究などに投入する。
それによってお客さまにいい商品を安価で販売し、お客さまの利益を生んでいく。
お客さまにとって何が一番いいのかということを第一に考えてこれまでの商慣習を見直していくことが必要だと思います。
　そうしたことをやるには、現場の人たちだけではなかなか難しい。
今こそ経営トップがこれまでの慣習などの壁を越えて話し合いを進める必要があります。
それは次の世代にこの日本を受け継いでもらうためには至極当然のことであるとも思っています。
私どももできる限りのご協力をさせていただきます。
ＥＣＲの機は熟した不要なムダと必要な余裕の区別を顧客視点で商慣行の見直しへ花王　尾﨑元規　社長マツモトキヨシ　松本清雄　社長資生堂　末川久幸　社長特集 21　　JULY 2011 　現在日本という国が大変な時代に入っているのはご承知の通りです。
製配販の将来あるべき姿とは何かを考えることは、消費の中心となる生産年齢人口が徐々に減り、また、高齢化が進む中で、日本経済をどのように立て直していけばいいのかを考えることでもあると思います。
　ここはやはり有効需要を作って雇用を増やすという取り組みが必要ではないでしょうか。
製配販が協力してムダをなくしていくうえでも、適正な市場の安定、市場の正常化を図っていく必要があります。
それが生産年齢人口に付加価値を与え、有効需要を作るということになるのではないかと思います。
　この市場の安定を官主導でいくか、業界の主導でいくか、または個別企業の倫理観でいくかという問題はありますが、いずれにしても、国民生活をこれから全体的に向上していくためには、何としても付加価値を国内に取り戻す必要があります。
そのために需給の調整機能を確立し、その中で各社の利益をとっていく。
　今まではＳＣＭというと、どちらかといえばローコスト化のためのものという考え方がありました。
しかし、今度の震災でもわかった通り、ＳＣＭとは原材料、資材をしっかりと調達して、いつでもどのような事態でも生産ができるということだろうと思います。
そしてそれを支える中間流通、ＳＣＭというよりは、“サプライチェーン・コンソリデート機能”とでも呼ぶべきものが、われわれ卸の仕事になります。
製配販三層の協議会において全体のムダをなくすということは、まさにわれわれがやらなければならない仕事ですので、大いに協力してまいりたいと思っております。
　コンビニにとって、製配販の連携は基本的な技術モデルです。
私どもはコンビニこそがＳＣＭビジネスだと考えており、ＳＣＭを効率化し、効果的に行うことがビジネスの成功と発展に結びつくということを既に経験してきました。
製配販でＳＣＭをより一層極めていくことは、結局自分たちに戻ってくると考えています。
　例えば弁当作りにおいてわれわれは原料の調達からメニューの開発、そしてロジスティクスまで、自身ですべてを行っている。
メーカー機能と卸機能をわれわれは差配しています。
その一方で、メーカーさん、卸さんからの仕入れ商品もある。
そこでもメーカーさん、卸さんとより一層協力することによって、私たちの利益率は向上する。
　効率化のためにやらなければいけないことが私たちにはまだまだたくさんあります。
例えば毎年、多くの飲料が発売されますが、あれだけの種類が本当に必要なのか。
また、ＩＴを活用し、今後は例えばＣＲＭ（顧客管理）などに取り組む必要もあります。
お客さまのデータをより詳しく分析し、メーカーさんと商品の開発に活用していく。
これによってムダのない商品作りをする。
その結果として私たちはより利益の高い商品をいただく。
こうしたことで、私たちはより進化していくことができる。
　私自身はコンビニエンスストアは世界一の小売りフォーマットであると考えております。
今回はそれをより一層極めていくためのいいチャンスをいただきました。
この機会を、私たちのモデルをよりレベルアップする一助としていきたいと思っております。
　ビール業界では一九九〇年代に消費の停滞が始まり、そのために過度な競争に入った結果、市場が混乱するとともに、製配販いずれも疲弊するという状況に陥りました。
　二〇〇〇年代に入ってその反省を踏まえ、製配販の三層でお互いにメリットのある取引ができないかと、新取引制度の導入、あるいはコストオン方式への転換をやってきたという経緯があります。
そうしなければ日本は世界に取り残される。
そんな危機感を持っておりました。
このため、製配販の連携に向けた今回の取り組みにも、積極的にトライすべきだと準備会では申し上げました。
　今回、私どもは三つのＷＧのすべてに参加させていただきました。
テーマごとにさまざまな課題があることを皆様も認識されたと思います。
しかしながら、解決に向けた具体的な提案もいくつか出てきております。
この一年間で大きなプログレスがあったと思っております。
やはり部分最適でそれぞれの企業が取り組むよりも、将来を見据えて製配販が協働することが非常に有効だという認識を今日、ご出席の皆さんと共有できたのではないかと思っております。
　東日本大震災では私どもも大きな被害を受けました。
資材不足あるいは物流の混乱もあり、商品供給に大きな影響が出ております。
われわれは今回の経験から効率性、利便性一辺倒だけではなくて、リスクに強い柔構造の事業に変えていく必要があると思っています。
しかしこれも一企業ではなく、原材料を含めたサプライチェーン全体でリスクに強い仕組みを作る必要があると思います。
国内に付加価値を取り戻すコンビニはＳＣＭビジネスだ放置すれば日本は取り残される国分　國分勘兵衛　会長兼社長ローソン　新浪剛史　社長兼ＣＥＯキリンビール　松沢幸一　社長