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プロロジス ── AMB との合併で資産規模が2 倍に AUGUST 2011　　20 最大のライバルと一つに ──今年二月にＡＭＢとの経営統合が発表された時 には、市場関係者の誰もが驚きました。
　「発表する三週間ほど前にアメリカ本社に呼ばれて 統合の話を知ったのですが、私も皆さんと同様に驚き ました。
しかしグローバル・ネットワークや財務面の 強化を考えれば、大きなシナジーのある統合だと思い ます。
日本の資産も、統合によってほぼ倍になりま した。
ネットワークが飛躍的に広がったことで、顧客 へのサービスをより充実させることが可能になった」 ──統合の進捗は円滑に？ 　「概ねうまくいっていますが、最大の競合相手だっ た存在と統合したわけですから、完全に一体化する までには早くても二、三年はかかると思います。
企 業文化もお互いユニークで、随分違いもある。
それ でも、まったく心配はしていません。
それぞれの社 員が物流不動産のプロフェッショナルで、顧客によい 施設を提供したいという思いは共通している。
互い に切磋琢磨し、『彼らよりも良い施設をつくってやろ う』と思っていたライバルの存在がなくなったという 点に関しては、少し寂しい気もしますが」 ──ライバルという点では、プロロジスの資産を引き 継いだＧＬプロパティーズが現在の日本では最大手で す。
やはり意識しますか。
　「ＧＬプロパティーズはまだ日本での開発を手掛け ていないのでコメントのしようがありません。
それ よりも、例えば大和ハウスなど、国内系で活発に物 流不動産に力を入れている企業の動きの方が気にな ります。
彼らの営業に関する動員力は目を見張るも のがある。
国内企業としての顧客とのネットワークも 持っている。
我々には無い強みです」 　「ただ、我々には外資として中立に顧客と接するこ とができるという特徴がありますし、なにより物流 不動産専業としてのノウハウと他の追随を許さない実 績がある。
統合によって財務面がより強化されたこ とで、物流施設の供給力も格段に上がった。
躍起に なってシェアや順位を争うつもりはありませんが、誰 が相手であってもこのマーケットで遅れをとる理由は ありません」 ──金融危機後の二年間は統合前の旧プロロジスに とって冬の時代でした。
新規開発案件はほとんどス トップした。
その間は主に何をしていたのですか。
　「金融危機後、特に開発部隊の仕事は大きく様変わ りしました。
情報を収集し、土地を取得して新規の 案件を仕込むのが彼らの役割だったのですが、その 戦力の多くをリーシングに回し、施設の稼働率を上げ ること注力したのです」 　「当時はまだ『プロロジスパーク舞洲?』や「プロ ロジスパーク大阪?」など複数の既存マルチテナント 型施設が客付けをする段階にあった。
さらに、新規 の案件は凍結したものの、既に着工していた『プロ ロジスパーク市川?・?』や『プロロジスパーク座間 ?』『プロロジスパーク北名古屋』などのマルチテナン ト型施設は次々にでき上がってくる。
そういった施 設への客付けをする必要もありました。
取り組みの 結果、現在の既存施設の全体の稼働率は約九五％に まで高まっています」 　「リーシングと並行して、開発部隊の一部のスタッ フには従来通り新規案件の掘り起こしを水面下で進 めさせていました。
我々はこの異常事態はそう長く 続かないと見ていた。
特に、日本の回復は早いだろ うと。
そうであれば、来るべき時に備えてリーシング と需要の掘り起こしに専念しようと考えたのです」 　最大のライバルだったAMBとの合併で日本での資産規模 は約2倍に膨れあがった。
国内首位のGLプロパティーズの 背中もはっきり見えている。
金融危機後は資産の大量売 却や新規開発案件の凍結を余儀なくされたが、守りのフェー ズは既に終わった。
市場先駆者によるマーケットの再開拓 が始まる。
　　　　　　　　　　　　　（聞き手：石鍋 圭） 山田御酒　社長 第3部主要プレーヤーはこう動く 21　　AUGUST 2011 島の案件はどうしても早期に実現させたかった。
も う間もなく竣工する予定ですが、既に四割以上の床 が埋まっている状態です。
川島の他に、『プロロジス パーク大阪４』『プロロジスパーク座間２』と現在二 つのマルチテナント型施設の開発に取りかかっており、 それぞれ来年の五月、八月に竣工する予定です」 　「みやぎ生協向けの専用施設『プロロジスパーク富 谷?』を一〇年八月に、ＤＮＰロジスティクス向けの 専用施設『プロロジスパーク高槻』を一一年三月にそ れぞれ着工するなど、ＢＴＳ型施設の開発も要望に 基づいて精力的に行っています。
今後もマルチテナン ト型、ＢＴＳ型ともにチャンスがあればどんどんチャ レンジしていくつもりです」 ──資金も問題なく調達できる？ 　「もともとグローバル・コミットメントラインがある ので開発資金の問題はなかったのですが、ＡＭＢと 一つになったことで財務体制はより強固になった。
な んの問題もありません」 ──金融危機を経験したことで、ビジネスの進め方に 何か変わったことはありますか。
　「以前は何から何まで自前主義でしたが、金融危機 後は他社とのパートナーシップを重視するようになっ ています。
例えば『プロロジスパーク舞洲?』は清水 建設、『プロロジスパーク高槻』は伊藤忠商事との合 同事業です。
また、出口戦略の一環としてＪリート の日本ロジスティクスファンドとの間にパイプライン サポート協定を結んでいる。
資金のかけかた、リスク の取り方は以前よりも慎重になっているかもしれま せん。
ただ、ビジネスの根幹は何も変わらない。
質 の高い施設をつくってマーケットに供給し、顧客の満 足のいくサービスを提供する。
それが資産規模やマー ケット・シェア以上に重要なことです」 ──新規開発の停止に伴い、プロロジスはグローバル ベースで大幅な人員の削減を行っています。
　「日本では一切やらなかった。
一部の資産と一緒に 約四〇人のスタッフがＧＬプロパティーズに移籍して いたという背景もありますが、そもそも日本と雇用 の流動化が進んでいる欧米とでは事情が違います。
人 員を削減すればモチベーションは大きく下がり、企業 へのイメージも傷つく。
優秀な人材も集まりにくく なってしまいます。
なにより、体力が回復していざ 動こうと思っても、その時に必要な人材がいなけれ ば動けません。
人員のカットだけは日本に対して求め ないようにアメリカ本社にお願いしました」 自前主義を転換 ──二〇一〇年に入ってからは開発事業が本格的に 動き出しています。
　「一〇年四月にキリン物流向けの専用施設『プロロ ジスパーク海老名』を、八月にセンコー向けの専用施 設『プロロジスパーク舞洲?』を竣工させています。
いずれも着工したのはその前年の〇九年なので、ま さに金融危機のあと、厳しい時代も我慢しながら需 要の掘り起こしを継続した結果実現できたものだと 認識しています。
その頃になると、グローバルレベル でも負債の削減がかなり進み、前向きなビジネスがで きるようになってきた」 ──一〇年三月には埼玉県でマルチテナント型施設 「プロロジスパーク川島」の開発をスタートしています。
　「当時は当社だけでなく市況全体が悪く、大規模マ ルチテナント型施設の供給はほとんど見られませんで した。
ニーズは確実にあるのに、マーケットに提供で きないという歯がゆい思いがずっとあった。
物流不 動産専業としての役割を果たすという意味でも、川 現在稼動中のプロロジスパーク座間?（右）とプロロジス パーク座間2（座間2は完成予想図を合成したもの） 会社概要 プロロジス 　世界最大の物流不動産開発会社。
業界 1位のプロロジスと2位のAMBプロパティー コーポレーションが合併して2011年６月 に誕生した。
世界4大陸、22カ国でビジネ スを展開しており、物流施設は3500棟以 上、総延べ床面積は5570万平米におよぶ。
日本法人でも両社の組織・資産が統合され た結果、国内で保有・運営する施設は50棟、 延べ床面積は約265万平米となった（いず れも開発中の物件を含む）。
その資産規模 は約4000億円にのぼる。
特 集 物流不動産