カスミ　現場改善[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年8号

ケース
カスミ　現場改善

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

AUGUST 2011　　44 二年連続で「物流合理化賞」を獲得　茨城県を中心に一三七店舗（二〇一一年五月末現在）を展開する食品スーパーのカスミは、物流現場の改善活動では知る人ぞ知る企業だ。
日本ロジスティクスシステム協会（ＪＩＬＳ）が主催する「全日本物流改善事例大会」では二〇一〇年、一一年と二年連続で、カスミの協力物流会社が「物流合理化賞」を受賞している。
　昨年度、物流合理化賞を獲得したティーエルロジコムの土浦支店は、カスミの「中央流通センター」で構内作業を手掛ける協力会社。
今年受賞した三共貨物自動車も、カスミの第二センター「岩瀬流通センター」の運営を任されている協力会社である。
　カスミの物流部門は〇四年からトヨタ流の現場改善をスタートさせた。
当初は同社の物流部門が先頭に立っていたが、近年は活動の中心は協力会社に移っている。
計四社ある協力会社が、カスミの物流部門の指導下、地道な改善を続けている。
　多くの企業が導入を試みながら徐々に形骸化してしまうことの多いトヨタ流の改善活動が、カスミの物流部門には深く根づいている。
トヨタの関係者も「ここまで続いている例は全国的にみても珍しい」と驚きを隠さないという。
カスミの松本繁執行役員ロジスティック部部長は、その理由をこう説明する。
　「トヨタがどうこうではなく、まずわれわれ自身が活動を引っ張らなければ、協力会社だけでは改善は進まない。
最初から?全員参加?でやろうと言ってきたし、今もそうしている。
東日本大震災の混乱を何とか乗り切れたのも、こうした体制があったから。
皆が徹夜で協力してくれた。
本当に感謝している」　全員参加が言葉だけでないことは、活動内容を見ればわかる。
カスミの物流部門は毎週月曜日に、協力会社の改善リーダーなどが参加する「改善委員会」を欠かさず実施している。
「現場報告会」も原則として年三回続けている。
改善事例を関係者に披露する場でもあるこの「報告会」は、〇四年九月の第一回からすでに二二回を数える。
　「現場報告会」には、カスミの社長をはじめ全役員が必ず出席する。
同社の商品部や店舗担当の幹部、さらには協力会社の経営陣など合わせて五、六〇人が参加する。
改善事例を発表する協力会社の担当者にとっては、まさに晴れ舞台だ。
ここで発表されたテーマのいくつかが、ＪＩＬＳの大会などでも高く評価されてきた。
　2004年からスタートしたトヨタ流の現場改善が見事に定着した。
活動を実践する協力物流会社が、「全日本物流改善事例大会」で相次いで物流合理化賞を受賞するなど、レベルの高さも折り紙付きだ。
カスミの物流部門が先頭に立ち、経営陣や協力会社を巻き込んできた。
“全員参加”の徹底が、頓挫しがちな活動を継続する原動力になった。
現場改善カスミ経営陣から協力物流会社まで“全員参加” トヨタ式の改善が独自手法として定着カスミのロジスティック部長として改善活動を牽引してきた松本繁執行役員 45　　AUGUST 2011 　松本部長は、いわゆるトヨタ流の改善活動の?伝道師?ではない。
豊田自動織機から正式に指導された期間は半年だけで、これはカスミの改善活動にとって入口にすぎなかった。
松本氏がこの手法に手応えを感じ、誰に指示されることなくトヨタＬ＆Ｆが主催するＴＰＳ（トヨタ生産方式）セミナーを受講したのは、活動開始から一年以上してからだ。
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複稗味咾料監鐱槓��瓜�秣膕颪房� ら聴講者として参加するようになったのも、この頃だった。
そして参考になる事例があれば、発表者に連絡を入れ、協力会社の担当者を引きつれて現場見学などを実施するようになった。
あくまでカスミの物流を最適化することをめざしてきた。
妥協せず諦めないことを学んだ　カスミがトヨタ流の改善をスタートした直接のきっかけは、物流センターの狭隘化だった。
ダイエー出身の小浜裕正社長（現会長）が中心になって導入した。
　〇三年八月に豊田自動織機のコンサルタントが初めてカスミを訪れた。
彼らはまず物流センターを見学すると、店舗改善から着手すべきと主張した。
後工程である店舗にメスを入れなければ、センターで改善を実施しても抜本的な対策にはならないという判断だった。
　カスミの物流部門の側にも事情があった。
折しも第二センターである「岩瀬センター」の稼働を〇四年六月に控え、物流部門は手一杯の状態。
トヨタ流の改善活動の大変さを噂で聞いていたこともあり、「岩瀬」が稼働するまで待ってほしいというのが本音だった。
平たく言えば、先送りである。
　一年後の〇四年八月、いよいよ物流部門への指導がスタートした。
が、初日からトラブルが発生した。
豊田自動織機のコンサルタントが三人で物流センターを訪れたとき、松本部長は店長会議に出席中で不在だった。
残っていた物流部門の担当者は、カスミのための活動なのに責任者がいないとはどういうことだ、とこっぴどく叱責された。
　そんなスタートだったこともあり、当初は喧嘩腰で言葉を交わす日々が続いた。
「最初は彼らの言っていることがよくわからなかった。
作業は時間内に終わっているし、商品も流れている。
なぜ従来のやり方を否定するのか理解できなかった」と松本部長は述懐する。
　気乗りはしなくてもトップダウンの案件だ。
渋々ながら物流部門も動きはじめた。
まずは徹底的に物流部門のスタッフがしごかれた。
コンサルタントは通常二週間おきに来訪し、三日ほど滞在する。
そして現場で見つけたムダを指摘し、宿題として残していく。
　この頃の松本部長は、「もう机に座っている 10 年 11 年「カスミ中貫DC　出荷物量のジャストインタイム化による保管在庫物量の抑制」〈SBSグループティーエルロジコム北関東営業部土浦支店主任大槻直紀〉「仕分けミスの削減と組織改革（チルド構内編）」〈三共貨物自動車カスミ岩瀬流通センターセンター長斉藤雅之〉「関連部署との3つの連携　～ 3PLの役割とは…～」〈三共貨物自動車カスミ岩瀬流通センターセンター長斉藤雅之〉「納品台車管理システムの構築による事務所作業時間の短縮」〈SBSグループティーエルロジコム北関東営業部土浦支店主任大槻直紀〉【物流合理化賞】【物流合理化努力賞】カスミ流の活動として完全に定着した22 回を数える「現場報告会」の成果全日本物流改善事例大会(JILS 主催) の常連受賞企業に成長「カスミ中央流通センター」（CDC）稼働。
当初はドラ 1980年8月イの通過型機能のみ。
1984年7月 CDC内にチルドの通過型機能を設置。
CDC 内で「カスミドライセンター」（国分が管理する在 1988年3月庫型拠点）を稼働。
カスミが企業として、豊田自動織機の指導に基づく店舗 2003年8月改善活動をスタート。
CDC の狭隘化に伴い、第2 拠点「カスミ岩瀬流通セン 2004年6月ター」を稼働。
店舗につづき物流部門でも豊田自動織機のコンサルを受けて改善活動をスタート。
約半年間の指導を受け、その後は独自の改善活動を展開。
2004 年8月 03 年から手掛けてきた店舗改善プロジェクトが徐々に下火に。
管理職を対象とする体質改善のため新たに「蛻変（ぜいへん）プロジェクト」をスタート。
2009 年4月物流部門の「現場報告会」で発表された事例をJILS の「全 2010年6月日本物流改善事例大会」に応募したところ、2社が受賞。
前年につづき、JILS の「全日本物流改善事例大会」で 2011年6月 2社2チームが受賞。
AUGUST 2011　　46 暇などない。
朝から晩まで現場に張り付いていた。
なにせ宿題がどうなっているのか、毎日のようにメールがくる。
会社から与えられたミッションと割り切って、勉強のつもりでやっていた」という。
　半信半疑のまま、工程改善による作業人員の削減や、多回配送の導入による物量の平準化などに取り組んだ。
〇四年九月に催した第一回の「現場報告会」では、松本部長がプレゼンテーションを実施。
これから進めるべき業務改善プロジェクトの体制や、改善を実施する項目などを関係者に説明した。
　当初は強制された活動だったが、その効果に携わり、六カ月目に三人の分担をきめて改善項目をまとめた」と振り返る。
　最初は面食らって「一人一〇〇個は無理だろう」と思っていた渡辺氏だったが、終わってみれば、それぞれに一〇〇個以上の項目を抽出していた。
「いま考えれば、部外者だからこそ見えることがある、という狙いだったのだと思う」。
　三人は見つけた改善項目を「チャレンジ・ザ一〇〇」と題したレポートにまとめ、〇五年九月の社内会議で発表した。
その後は、これらの課題を一つずつ潰していくことが物流部門の改善活動の中心に据えられた。
　このようにカスミの改善活動は、最初は豊田自動織機が指摘したムダを物流部門が改善するところからスタートし、次はカスミの中堅社員が見つけたムダの排除に取り組んだ。
そして現在では、協力会社が自らネタを見つけ、改善する体制へと移行している。
　かつてはカスミの物流部門の担当者が物流現場に常駐していた時代もあったが、今では現場はすべて協力会社に任せている。
計十三は明らかだった。
改善の結果、狭隘化に悩まされていた物流センターのスペースは八〇〇平方メートルほど空いた。
松本氏は徐々にトヨタ流の改善活動にのめり込んでいった。
　「われわれには、このぐらいやればいいんじゃないかという気持ちがあった。
ところが彼らにはそれがない。
絶対に妥協しないし、最後まで諦めない。
そういう姿勢を学んだ」荷主が先導し協力会社が競い合う　豊田自動織機の物流部門への指導は約半年で終わった。
その後はカスミの物流部門が自ら活動を牽引する必要があった。
その役割を託されたのは中堅・若手の社員だった。
　同社のロジスティック部は、物流部門と情報システム部門からなる。
松本部長の下に情報システム担当マネジャーと、物流担当マネジャーがいて、それぞれにチームを率いてカスミのオペレーションを下支えしている。
　コンサル期間が終了して一カ月ほど経った〇五年三月、物流部門に新たに三人の社員が配属された。
いずれも情報システム部門や店舗からの異動だった。
　このとき情報システムから異動してきた渡辺文彦物流担当マネジャーは、「まず半年間は、とにかく現場に入れと言われた。
それで一人一〇〇個以上の改善項目を見つけろ、と。
私も構内作業から店舗配送のトラックに同乗するところまで、研修で全工程を回りながら改善項目を探した。
五カ月間ずっと現場作業ロジスティック部の渡辺文彦物流担当マネジャー指示通りカゴ車に店別仕分けチルドエリアにはDPSを配備トヨタ流を彷彿とさせる標語頭上に点灯するランプで指示 47　　AUGUST 2011 き取り先を探すという息の長い活動である。
その結果、たとえば青果部門では、月に九五・一キログラム発生していたゴミが一五・一キロまで激減するという成果につながった。
　このようにカスミの改善活動の対象領域は物流業務を越えてどんどん広がっている。
しかし、七年前に豊田自動織機のコンサルタントに指摘されながら、いまだに実現していない項目もある。
　カスミの中央流通センターには、三一年前の稼働以来使いつづけている「ロート」と呼ぶマテハン設備がある。
現在の無人搬送車の原型ともいうべき機械だ。
　センターの床に溝が掘られ、その中をチェーンが動いている。
このチェーンに特注のカゴ車のストッパーを差し込むと、カゴ車を自動で搬送する。
最新の自動仕分け機と比べれば牧歌的なほどゆっくりとしたスピードだが、それでもドライの出荷作業場から構内をぐるりと巡り、約一〇本の引き込みラインに沿ってカゴ車を方面別に分けることができる。
　この「ロート」に代わる仕分け方法を見つけ出すことが、コンサルタントから出された宿題の一つだった。
ハードに投資をすれば、出荷能力の向上や、スペース効率の改善は可能だ。
実際、物流部門も過去にそうした提案を上申したことがある。
しかし、実現していない。
「改善には金はかけない、そうすると金は出ていくが知恵が出なくなる」──という判断からだ。
　「ロート」を撤去して、カゴ車の方面別仕分けをすべて人手でやろうと考えたこともあった。
しかし、このアイデアには、在庫センターの運営を委ねている国分から異論が出た。
「シミュレーションしたら、ロートの電気代やメンテナンス・コストを考えれば、新たに人を投入してもトントンになるという結果が出た。
それでも国分さんがやりたがらない」と松本執行役員は苦笑する。
　現場の協力会社がその気にならなければ強行はしない。
こうした現場への配慮が、活動の継続につながっている。
（フリージャーナリスト・岡山宏之）人いるカスミの物流担当者は、各現場を管理しながら、店舗や商品部などカスミの社内調整などに当たっている。
　「中央流通センター」でドライの構内作業および配送の半分程度を任せているティーエルロジコムをはじめ、チルドの構内作業と配送を任せている飯塚運輸、また「岩瀬流通センター」を任せている三共貨物自動車など、協力物流会社各社との付き合いはいずれも長く、安定した関係を築いている。
　その一方で、競争原理も活用している。
約二三〇台の車両を運行している配送部門では、五年ほど前からエコドライブに注力してきた。
燃費の改善を協力会社による「エコレース」と称してグループ別・会社別に競い合う。
その結果を年度単位で集計して表彰する。
　協力会社の一社である生熊運送は、社長自ら報告会で発表者を務めるほどこの活動に熱心に取り組んだ。
デジタコによる管理を徹底し、〇八年にはカスミが授与する「エコ･カンパニー・オブ・ザ・イヤー賞」を獲得。
そのときの猪熊運送の燃費は四トン車の年間平均で六・七五キロ／ℓ、六トン車が六・〇一キロ／ℓだった。
同じ年に「エコドライバー・オブ・ザ・イヤー賞」を獲得した飯塚運輸のあるドライバーの一〇トン車の年間平均燃費は四・四七キロ／ℓを記録した。
　廃棄物削減活動「ゴミゼロ」にも三年越しで取り組んできた。
スタッフの環境意識を高めてゴミの分別を徹底し、回収した資源の引カゴ車に積み「ロート」で搬送庫内の一部を在庫拠点として活用「ロート」が方面別に自動仕分け DCでピッキングし出荷エリアへ