第2部　何が継続的改善を可能にするのか対談　ハマキョウレックス　大須賀正孝会長 VS 大須賀秀徳社長[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年9号

特集
第2部　何が継続的改善を可能にするのか対談　ハマキョウレックス　大須賀正孝会長 VS 大須賀秀徳社長

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

何が継続的改善を可能にするのか景気低迷が３ＰＬ普及の追い風に本誌　�
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大須賀正孝ハマキョウレックス会長（以下、会長）　景気が悪くなればなるほど、３ＰＬには追い風になるからね。
荷主企業の経営者は業績が伸びている間は物流のことなど考えない。
収益が落ちてきて、初めて物流に目がいくようになる。
コストを下げるために３ＰＬの導入を考えるようになる。
大須賀秀徳ハマキョウレックス社長（以下、社長）　実際、荷主からの引き合いは震災以降、増えています。
それも単純な引き合いではなく、物流の現状を分析して欲しいという依頼が増えている。
これまで業績が好調だった荷主企業には、物流の基礎データさえ把握していないところが多い。
そのため現状の物流のどこに、どんな問題があるのかが分からない。
本誌　それなりの規模の会社であれば、物流を管理していないということはないはずです。
会長　確かに物流部はある。
しかし、運賃を下げてくれと言うだけで、管理はできていない。
それでも会社としては物流部がこれだけ必要だと言ってきた金額を支払うしかない。
社長　つまり物流部の多くは費用の支払いを処理しているだけで、なぜそのコストが発生しているのかが分かっていないんです。
支払いの単価には敏感でも、日々のトラックの積載が実際にどうなっているのか、現場の生産性はどうなのかということを把握していない。
そうした会社から我々が依頼を受けて、物流の現状を調べて問題がどこにあるかを指摘するという仕事が増えているんです。
本誌　それは物流部門が依頼してくるのですか。
社長　物流部門ではなく経営層や経営企画部門が多いですね。
会長　物流部から入ると話が進まない。
物流部にどんなに良い提案をしても、彼等は自分の仕事がなくなってしまうような話を上には報告しない。
自分たちの組織を守ることに必死になる。
だからトップダウンでないと３ＰＬは進まない。
社長　その点で３ＰＬという言葉が普及し、経営者の理解が深まったことはずいぶんと我々の追い風になっています。
本誌　市場規模が大きくなる一方で、３ＰＬ事業者の収益性は二極化する傾向にあります。
勝ち組とされる３ＰＬが八％以上の利益率を確保している一方で、収益の低迷に苦しんでいるところも多い。
この違いはどこから来るのでしょうか。
会長　荷主が３ＰＬに望んでいるのは合理化だ。
仮に現状のコストを五％削減して欲しいという依頼だったとする。
この要請を受ける側の３ＰＬは、五％のコスト削減を達成してやっとトントンだ。
そこから、さらに合理化を進めないと自分たちの取り分はない。
それができなければ赤字だ。
　ところが、コストの見積もりをする力もないのに仕事を受けてしまう。
仕事を受けてしまってから、さてどうやってコストを削減しようかと考えているようでは利益など出るはずがない。
３ＰＬが伸びていると聞いて、３ＰＬをやれば儲かると簡単に考えている経営者が多過ぎる。
社長　実際にコンペでも、ウチなら考えられないような条件で仕事を受けてしまう３ＰＬがかなりいます。
いったん契約書にサインした以上は、契約書通りに仕事をする義務が発生するわけですから、端で見ていても心配になってくる。
本誌　�
械丕未両，疏箸噺世錣譴覯饉劼楼谿�蠅任垢� AUGUST 2011　　22 　物流の現場力とは、コスト競争力に尽きる。
絶え間なく生産性向上に取り組むことで、収益はどこまでも伸びていく。
それができない現場は、いずれ赤字に転落する。
だとすれば、継続的改善を可能にするものとは何なのか。
3PL市場に先駆者として君臨するハマキョウレックスの創業者と二代目経営者が改めて意見を交換した。
　　　　　　　（大矢昌浩）対談　ハマキョウレックス　大須賀正孝会長 VS 大須賀秀徳社長特集３ＰＬ白書 2011 23　　SEPTEMBER 2011 ら、ほとんどの３ＰＬがそうした状態だということになりませんか。
社長　当社にしたって、少しでも油断したらその現場はすぐに赤字ですよ。
漫然と仕事を処理していれば当然そうなります。
波動への対応が黒字と赤字を分ける本誌　その現場が黒字になるのか、赤字になるのかを一体、何が分けているのでしょうか。
会長　最も大きな要因は「波動」だ。
荷物の多い時に合わせて人数を抱えれば、荷物の少ない時には遊ばせてしまう。
いかに波動に対応するかが現場運営のキモになる。
物流に波動がないのであれば、わざわざ他人に頼む必要もない。
荷主が自分でやるのが一番安い。
本誌　そのためにハマキョウは、その日の物量に応じてパートアルバイトの人数を調整する「アコーディオン方式」や、各現場の日別の収益を管理する「収支日計表」など、独自の方法やツールを開発しました。
しかし、そのノウハウも今では物流業界に広く普及しています。
それにも拘わらず上手くいかない３ＰＬが多い。
社長　アコーディオン方式や収支日計表を本当に使いこなすのは、相当に難しいですよ。
理屈やツールを知っているだけでは役に立ちません。
本誌　その日の物量に合わせてパートの出勤を調整することが、それほど難しいとは思えません。
社長　パートであっても生活がかかっているわけですから、「今日は仕事がないから帰っていいよ」と言っても簡単には帰ってくれません。
それをどうやって納得してもらうか。
その地域のその現場の人間関係や、そのパートさんによっても事情は変わってきますから、それに合わせてやり方を変えていく必要がある。
マニュアル通りというわけにはいかない。
会長　「日々決算」の仕組みもそうだ。
各センター長には（収支日計表の）雛形をコピーするのは止めろと言っている。
自分たちでゼロから作れと。
そうしないと本物にはならないから。
雛形に数字を入れてくるだけでは何の役にも立たない。
実際、収支日計表のフォーマットは現場ごとに全て違う。
本誌　しかしセンターごとに管理項目がばらばらでは集計ができないでしょう。
社長　つまり、こういうことなんです。
収支日計表は会社としての収益を管理するのに必要な項目から構成されているわけですが、各現場にはその現場を管理するのに必要な管理項目が別にあるはずなんです。
それは各現場で各現場のセンター長が考えなければならない。
会長　何をすれば良いのか、答を出すための道具が日々管理だ。
一カ月経ってからでないと収支が分からない、しかも月次の収支では、赤字だとわかっても手の打ちようがない。
その日、その現場は何で赤字だったのか。
人数が多過ぎたのか。
他に理由があるのか。
次の日に考えれば原因も見えてくる。
具体的な手が打てる。
それを繰り返すことで、何をすれば良いのか、何をしたらいけないのか、現場が理解するようになる。
社長　収支日計表は最初から完全なものでなくてもいいんです。
不完全なものであっても自分で考えて作って、それを実態に則して修正していくことで、現場がどんどん成長していく。
現場が進化するんです。
実際、各センターの収支日計表の項目は日々変わっています。
　アコーディオン方式にしても同じです。
単に物量に大須賀秀徳（おおすか・ひでのり）　1967年、大須賀正孝会長の長男として静岡に生まれる。
東京経済大学経営学部卒業。
92 年、ハマキョウレックス入社。
ドライバーとして出発し、3PL 事業の第1 号案件となったイトーヨーカ堂のセンター運営に立ち上げから参加。
2003 年、取締役。
07 年、近物レックス（旧・近鉄物流）出向、リストラの陣頭指揮を執る。
08年 6 月、ハマキョウレックス副社長。
10 年1 月、同社長就任。
現在に至る。
大須賀正孝（おおすか・まさたか）　1941 年、静岡生まれ。
56 年、浜北中学卒業。
プロボクサーを目指して職を転々とした後、無認可のトラックドライバーに。
71年に浜松協同運送設立。
92年にハマキョウレックスに社名変更。
93 年に３ＰＬ事業を開始。
97年9月、同社店頭公開。
2003 年3 月、東証一部上場。
07 年5 月、会長に就任。
現在に至る。
合わせて人数を投入すればいいというわけではありません。
今日は物量が多いからと言って単純にパートの頭数を増やしても、その人が戦力にならなければ生産性を落とすだけです。
人数的には一七時に終了するはずの仕事が二〇時になっても終わらないということになる。
　そこでセンター長は事前にパートに対して、それぞれ何人まで新人の面倒がみられるのか聞いておく。
「三人みられます」という人もいれば、「私は二人です」とか、なかには「私はダメです。
一人もみられません」という人も当然いる。
それを足し合わせた人数しか、その現場には投入しない。
それ以上、投入しても烏合の衆になってしまい、生産性は上がらないからです。
会長　実際、儲からない３ＰＬは、センター長など上司が勝手に必要な人数を決めて現場に投入している。
それが全部ムダになっている。
本誌　多くの新人の面倒をみることができるパートは、それに合わせて時給も上げるのですか。
そうしないと本当はもっと多くの面倒をみられる人でも、ズルをして少なく申告しそうです。
社長　時給の金額だけで人を動かそうとしても長続きはしません。
一人のパートでカバーできる人数は、最大でも五人程度です。
時給を上げようとして、それ以上増やせば無理が出てくる。
また担当する作業によっても指導できる人数は違ってくるので、人数だけでは単純に評価できない。
　それよりも、より大きな責任を担うことが、その人のやり甲斐につながるような職場の雰囲気作りが大事なんです。
自分の言うことを聞いてくれる人が同じ職場に増えてくれば、職場の居心地はよくなるし、本人の仕事自体も肉体的に楽になる。
逆に多すぎる新人を抱えてしまえば、今度は教えることに追われてしまう。
　どうすれば楽ができるのか。
定時に帰れるのか。
生産性が上がるのか。
パートが自分で考えるように現場を持っていく。
現場のレベルが上がってくれば、パートが自分で判断して「今日は五時には終わらせるよ」とか、現場の上司に対して「やっちゃうから大丈夫」と作業を引っ張っていくようになる。
パートに順番で班長をやらせる「日替わり班長制度」も、そのための仕組みの一つです。
物流の現場力とは何か本誌　現場の運営ノウハウは、対象とする業種によっても違ってきますか。
会長　どんな商品でも入ってきたモノを出すという物流の基本は変わらないよ。
よくウチは定温に強いとか、どこどこに強いと自慢する３ＰＬもあるけど、私に言わせればそんなものはない。
設備があるだけだ。
むしろ特定の業種しか知らない３ＰＬは他の業種のノウハウを組み合わせて工夫するということができない。
社長　当社は対象業種を問いません。
むしろ業種は分散したほうが、波動を吸収しやすくなるし、景気にも左右されにくくなるという考えです。
当社の３ＰＬ事業は一九九三年にイトーヨーカ堂さんのアパレル品のセンター運営を受託したところから始まりました。
アパレル品は最も波動の大きな商品の一つです。
そのため日用雑貨品や食品や医薬品など、他の業種に展開していくのは難しくなかった。
本誌　物流の現場力とは結局のところ何なのでしょう。
会長　コスト競争力だよ。
製造業や小売業は目に見える自分の商品を持っている。
ところが物流業には目に見えるものが何もない。
そのため現場は単に作業をしているだけになってしまう。
生産性を上げるという SEPTEMBER 2011　　24 「収支日計表」をはじめとする現場管理のツールは、センターによって全て違う。
センター長が自分の頭で考えて、日々修正していく。
進化は常に現場で起きる特集３ＰＬ白書 2011 目的意識を持っていなければ、どれだけムダがあっても気がつかない。
本誌　繰り返すようですが、その目的意識を持てる現場と、持てない現場、現場力のある会社とない会社は、どこで分かれるのでしょうか。
会長　私の答えはハッキリしている。
経営者次第だよ。
経営者が物流の仕事を分かっているかどうか。
「自分は分からないけどお前らやれ」では機能するはずがない。
別に現場の叩き上げでなくても構わないけれども、３ＰＬをやるのであれば社長が必死になって勉強して、３ＰＬのことなら社長が一番分かっているということでないとダメ。
本誌　そうだとすると経営者の交代はリスクです。
とりわけオーナー経営者が一代で大きくしたハマキョウのような会社は事業承継が難しい。
カリスマ的な経営者の去就は、その会社の株価にも影響してくる。
会長からのバトンを継いだ社長のプレッシャーは大きいはずです。
社長　会長のカリスマ的な側面はみんなでカバーするしかありません。
また株価についても会長が引退すれば影響が出るのかもしれない。
しかし、事業に関しては自信を持っています。
そう簡単には揺るがない体制ができあがっている。
仮に私が社長失格の烙印を押されて立場を追われたとしても、当社の成長は止まりません。
本誌　業績は確かに盤石です。
しかし、日立物流をはじめとする３ＰＬ市場のライバルたちはＭ＆Ａによって巨大化している。
企業規模の点で対抗する必要はありませんか。
社長　我々は売上高よりも収益性を重視しています。
経常利益一〇〇億円が当面の目標です。
売上拡大を急ぐよりも、目標に向かって着実に歩を進めるほうが大事だと考えています。
それによって現状で年間四〇、五〇億円の設備投資を増やしていくこともできる。
規模は後から付いてくる。
　ただし、規模と平行して我々はセンター長の数を増やし続けていかなくてはならない。
仕事の引き合いは今後も減ることはないでしょう。
しかし、当社は現場を下請けに再委託しない。
となると当社の成長スピードを決めるのは、どれだけセンター長を育成できるかにかかってくる。
他社と比較しても仕方ない。
社長業に休日はない本誌　会長は二代目をどう評価されているのですか。
会長　社長を二代目とは思っていない。
社内で一番優秀な人間を、社員みんなで平等に選んだ結果が息子だったというだけだ。
ただし、役員会が息子を次期社長に選んだ時、私は息子の女房に問い質した。
社長になれば会社が第一だ。
家庭は第二になってしまう。
これが副社長のままなら家庭第一でも構わない。
アンタはどっちを選ぶ？と。
　それだけ社長業というのは苦労が絶えない。
仕事を部下に任せることは大事だけれども、任せた仕事がどうなっているのか常に分かっていないと。
現場のことは隅から隅まで知らないと経営者は務まらない。
だから社長には休む暇がない。
社長　経営者とはどういうものか。
それは私が父親の背中から学んだことかも知れません。
これまで会長にはダメと言われ続けてきたんです。
私が社長に就任する時もそうでしたし、役員に昇進した時も会長には反対されました。
それだけに自分が社内で一番優秀になるしかないと考えてきた。
これからも常にトップランナーであり続けることが経営者としての自分の責任だと覚悟しています。
25　　SEPTEMBER 2011