郵船ロジスティクス　国際化経営統合で欧州フォワーダーに対抗2013年度に売上高5000億円目指す[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年9号

ケース
郵船ロジスティクス　国際化経営統合で欧州フォワーダーに対抗2013年度に売上高5000億円目指す

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SEPTEMBER 2011　　54 一兆円プレーヤーを目指す　二〇一〇年一〇月、航空フォワーディング大手の郵船航空サービスとＮＹＫロジスティックスジャパンが経営を統合、郵船ロジスティクスが誕生した。
これにより日本郵船グループにとって長年の課題だった、物流事業の一元化が動きはじめた。
　この四月から郵船ロジスティクスの経営トップに就いた倉本博光社長は、「統合で陸海空のワンストップ・ショッピングが可能になり、お客様に当社を全面的に頼ってもらえる体制が整った。
シナジー効果で一＋一が三にも四にもなる」と強調する。
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裡截縫蹈犬箸いμ松里蓮�鐱寨港イ�ぞ� フォワーディング事業やロジスティクス事業を展開するために世界各地に設置してきた子会社のブランドだ。
昨年一〇月の段階では、まず郵船航空サービスとＮＹＫロジの日本法人だけを統合して新会社をつくった。
　今年四月以降は、世界三六カ国で展開してきた海外事業を順次統合しながら、郵船ロジという新たなブランドへの衣替えを進めている。
二〇一〇年度の関連会社のグローバル売り上げの合算は三三四〇億円。
これを一三年度には五〇〇〇億円まで拡大する計画だ。
　そのためにフォワーディング事業では海上貨物の取扱規模を一〇〇万ＴＥＵ（一〇年度は約四四万ＴＥＵ）に、航空貨物（輸出）を五〇万トン（同三六万トン）に拡大する。
グローバル市場で上位五社に位置するフレート・フォワーダーと同等の取扱物量を確保することで、フォワーディング事業におけるスペース調達力と価格競争力を強化しようとしている。
　これと並行して、ロジスティクス事業も大幅に拡大する。
親会社の日本郵船は現在の中期経営計画で一六年度に二・七兆円という売り上げ目標を掲げている。
このうち七三〇〇億円を「物流事業」で確保することを見込んでいる。
総売上高の伸びは約一・四倍だが、物流事業は一・八五倍とひときわ大きく伸ばす内容だ。
　この中計で日本郵船は、「従来の海運業の　郵船航空サービスとNYKロジスティックスジャパンが経営を統合してから約1年が経過した。
2010 年度の関連会社の売り上げは合計で約3340億円。
うちロジスティクス事業は約850億円。
これを13年度には連結売上高5000億円・ロジ事業1130億円に拡大する計画だ。
国際化郵船ロジスティクス経営統合で欧州フォワーダーに対抗 2013年度に売上高5000億円目指す ●従業員数約16,600 人 ●物流事業拠点数 412カ所 ●倉庫面積 213 万? ●進出国 36カ国（2010 年9月末合算ベース。
従業員数は2010 年3月末時点の人数）米州 23％欧州 24％日本 23％南アジア・オセアニア 14％東アジア 16％米州日本 44万? 7 万? 東アジア 22 万? 南アジア・オセアニア 57 万? 欧州 83 万? 61 拠点 73 拠点 72 拠点 110 拠点 96 拠点総売上の8 割近くを日本ではなく海外で確保 55　　SEPTEMBER 2011 枠組みにこだわらない」ばかりか、「コントラクト・ロジスティクスを活かした提案型営業」の強化で物流事業を拡大していくことを明言している。
郵船ロジの倉本社長は、「郵船グループ全体の売上規模はいずれ三兆円になる。
このうち一兆円を当社が担うことを期待されている」と説明する。
　郵船ロジは一三年度の売り上げ目標五〇〇〇億円のうち二三％に当たる一一三〇億円をロジスティクス事業で確保しようとしている。
これに対して一〇年度は約八五〇億円。
ただし、この数値は郵船航空とＮＹＫロジが世界中で展開してきたロジ事業の売上高の単純合計に過ぎない。
　これまでＮＹＫロジは、海外の現地法人の独立採算を重視してきた。
事業方針も現地に任せ、収支に最終責任を持つのも各現法という分権主義をとってきた。
その影響から現状では事業セグメント別にグループ全体の正確な集計値を出すための共通ルールがない。
　こうした管理手法のままでは、郵船ロジが世界市場で存在感を発揮していくのは難しい。
そこで今年四月、東京本社にグローバル・ヘッドクオーター（ＧＨＱ）を設置。
ここを中核として全世界を五極（日本・米州・欧州・東アジア・南アジア／オセアニア）で管理する体制を整備した。
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韮硲册發某契澆気譴拭屮蹈献好謄��校� 業部」の部長に就任した二見昭夫執行役員は、自分たちの役割をこう説明する。
　「われわれは最終的な収支責任を負う部門ではない。
だが地域にかかわらず高品質のサービスを提供し、グローバルでビジネスを管理していくには、各地の組織に横串をさす機能が必要だ。
当面は個社ごとに採算を管理する一方で、事業別の採算もバーチャルで見ていく。
ロジ事業を将来どういう方向にもっていくのかも、われわれが判断する」日本人比率は一割以下　郵船ロジはロジスティクス事業においても海外を主戦場としてきた。
日本国内の３ＰＬ市場では後発に当たる。
これから国内で既存のパイの奪い合いにエネルギーを割くつもりはない。
日本市場では、日本に新規参入してくる外資系企業などをメーンのターゲットに据える。
海外市場における実績をベースに日本市場に斬り込むという、他の日系３ＰＬとは逆のアプローチだ。
　それだけ郵船ロジはグローバル化が進んでいる。
ＮＹＫロジが世界中で運営する倉庫の面積は二二〇万平方メートルに上り、海外市場だけなら日本通運をもしのぐ。
自らトラックを保有して陸上輸送業を展開している海外現法もあり、グループ合計では一〇〇〇台近い自社車両を持っている。
　人員構成もしかり。
統合後の社員数一万六〇〇〇人余りのうち、日本人は一割にも満たない。
なかでもロジ事業に携わる約一万人の従業員となると、ほとんどが社内で「ナショナル・スタッフ」と呼んでいる外国人スタッフだ。
それだけに郵船ロジにとっては、日本人スタッフとナショナル・スタッフとの「融合」が大きなテーマになる。
　現在は郵船航空とＮＹＫロジで重複していた拠点を、地域ごとに一つにまとめる作業をロジスティクス事業部長と国際部長を兼務する二見昭夫執行役員 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 （億円）日本郵船の物流事業セグメント売上高の推移（06/3～11/3）と郵船ロジスティクスの経営計画 05 06 07 08 09 10 13 4,264 4,827 5,269 4,481 3,417 3,909 3,340 郵船ロジスティクス 5,000 として新会社に集約（中計策定時）（計画）（年度） 850 460 790 1,110 130 1,130 590 1,680 1,510 90 ロジスティクスその他陸上海上航空 SEPTEMBER 2011　　56 進めている。
ＮＹＫロジではナショナル・スタッフが現法の経営トップを務めるケースも多かった。
現法のトップだった日本人がナンバー２になり、外国人が社長に就くケースも出てくる。
このような組織の「統合」で生じるさまざまな変化に直面する従業員の人心を「融合」していく必要がある。
　社内で使う用語についても、グローバルを強く意識したものになっている。
郵船ロジにとってロジ事業とは「コントラクト・ロジスティクス」を指す。
この言葉の同社の定義は、「顧客との契約による物流業務請負サービス（在庫管理・輸配送管理、受発注管理など）」というもの。
３ＰＬとほぼ同義だが、あえてコントラクト・ロジという言葉にこだわっている。
　これは郵船ロジがライバル視している企業が、スイスに本社を置くキューネ・アンド・ナーゲルや独ＤＢシェンカーなど欧州の大手フレート・フォワーダーであることと関係している。
彼らは自らの業態を説明するとき３ＰＬという言葉をほとんど使わない。
荷主企業にとっても、欧州では３ＰＬよりコントラクト・ロジという表現のほうが一般的なのだという。
　「広大な国内市場を抱える米国の物流会社は、基本的にドメスティック。
ＵＰＳやフェデックスのロジスティクス部門のように海外展開を図っている例もあるが、彼らのビジネスモデルは当社とは違う。
ごく一部、米エクスペダイターズが当社に近いビジネスを展開してて、欧米の自動車メーカーや部品メーカーから、うちの業務もやってほしいと言われるようになった。
品質が差別化につながっている」と説明する。
　「ナンバーワンＫＡＩＺＥＮカンパニー」になることを標榜しており、品質を確保するためなら自らアセットを所有することもいとわない。
　郵船ロジのアセット戦略は「三分の一ポリシー」を原則としている。
倉庫であれば、およそ三分の一の中核拠点を自ら保有し、比較的安定した需要のある三分の一の拠点については中長期のリース物件をあてる。
残り三分の一は、一年程度の短期契約の物件を使うことで需要の変動に備える。
車両についても基本的な考え方は同じだ。
いるぐらいだ。
フレート・フォワーディングの本場はあくまでも欧州。
われわれが目指すモデルも欧州にある」（二見執行役員）　もちろん米国における営業活動などでは、顧客との対話を円滑に進めるために３ＰＬという言葉を使うこともある。
しかし、社内的には用語の使い方をグローバルに統一する必要があった。
このためＧＨＱが自社の業態について説明する際にも、たとえ日本市場向けであってもコントラクト・ロジという言葉を使うようにしている。
アセット戦略に「三分の一ポリシー」　コントラクト・ロジ事業を展開していくうえで最も重視しているのが、郵船ロジが「サービス・メイド・イン・ジャパン」と呼ぶ品質だ。
同社は日系自動車メーカーとの取引で培ったノウハウを武器に、欧米で外資系自動車メーカーや部品メーカーの生産物流などを幅広く手掛けている。
　ロジ事業部で品質管理を担当している矢間靖人課長は、「最初に日系メーカーの信頼を得られたことが大きかった。
その実績を見ロジスティクス事業部の矢間靖人品質管理課長産業別にソリューション事業を展開していく物流最適化ソリューションテクノロジーリテールヘルスケアー／医療機器ケミカル自動車関連航空機関連環境エネルギープロジェクト関連 57　　SEPTEMBER 2011 　ただし、地域によってアセット保有の比率は異なる。
中国やインドなどの新興市場では、ハイスペックの倉庫や車両を自ら持つことが、品質面での武器になる。
一方で、そうしたアセットを外部から調達しやすい先進国では必ずしも自ら保有する必要はない。
そうした地域事情を考慮して濃淡をつけながらも、それぞれの極単位では「三分の一ポリシー」に則っていることを理想としている。
　今後は自動車や電機のようにすでに実績のある分野だけでなく、流通やヘルスケアなどの領域で荷主企業の業種・業態に応じた産業別ソリューションを深耕していく。
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裡截縫蹈犬�豢緘�伺�紊�蘋こΤ特呂� ロジ事業を展開していったとき、まず稼ぎ頭になったのはテクノロジー分野（電機・電子部品）だった。
この分野では現在も、生産物流から販売物流まで、さらに日系企業から外資系にまで多岐にわたるサービスを提供している。
それが近年は自動車関連が最大になり、二番目が電機という順番に変わった。
　現状で三番目に大きいのはリテーラー（流通系）だ。
欧米の大手流通業者は、中国やアジアから大量に商材を調達する。
買い手である流通業者のパートナーとして地域単位で物量を束ねる「バイヤーズ・コンソリデーション」というサービスへのニーズが高い。
欧米の有力リテーラーとの取引実績も増えており、今後の成長余地が大きい分野として期待している。
　　（フリージャーナリスト・岡山宏之） ──今年四月の人事で、複数の海外現法のトップに日本人ではなく現地の人材をあてました。
　現地に根付いた力を活用しなければ、当社の飛躍はありえない。
労務管理という面でも、習慣や風習を熟知した?ナショナル・スタッフ?でなければ難しい。
だから日本人がトップに就いたところでも、ナンバー２にはしっかりとした現地の人材を必ず配置した。
成果を上げていくためには、組織の「統合」だけでなく「統合・融合・飛躍」というステップを踏む必要がある。
──「融合」を進めていくうえで一番重要なことは何ですか？　グローバルな会社になる、という個人の意識改革が欠かせない。
当社は二つの会社が統合して発足したが、私はまったく新しい会社ができたんだと言っている。
会社が変わったのだから、個人も変わってもらわなければならない。
──しかし、経験してきた業務内容や出身地域が異なる人材を一つにまとめるのは簡単ではありません。
　日本郵船グループには「誠意・創意・熱意」というグループバリューがある。
これは業務に対する姿勢を表す言葉だが、私は会社に対しても、仲間に対しても同じだと言っている。
社内でも「誠意」をもって仕事をすれば、国籍が違っても何も問題はない。
──日本郵船は船会社のイメージが強いのですが、物流事業についてはどのように考えているのでしょう？　一つの柱だと思っている。
日本郵船がこの四月から取り組んでいる中期経営計画の名称は「More Than Shipping」、つまり海運業の枠組みにこだわらずにやる、というものだ。
船だけでなく物流事業や付帯事業まで手掛けることで、お客様との関係を一層深めていこうとしている。
──コントラクト・ロジスティクス事業を伸ばしていくための具体的な戦略は？　すでに成熟している欧米市場では、ターゲットの産業を絞り込んで勝負する。
とくに積極的に展開していきたいのは中国、インド、東南アジアなどの新興国。
幸い当社は東南アジアではかなりの実績があるが、これをさらに伸ばしていく。
中国では「中国戦略委員会」という組織をつくって営業を強化している。
少し心配なのはインドだ。
進めてはいるが、まだまだテンポが遅い。
──そうした新興市場を攻めるうえでのポイントは？　やはり?現地化?がカギになる。
中国でもインドでも、どれだけ有能なナショナル・スタッフを集められるか。
こうした地域でわれわれが「サービス・メイド・イン・ジャパン」と呼ぶ高品質のサービスを提供していくためには、現状ではまだ日本人が現地スタッフにノウハウを移植する必要がある。
このような活動を通じて、将来の経営幹部を育てていかなければならない。
「世界中の?ナショナル・スタッフ?の力を結集する」郵船ロジスティクス　倉本博光　社長代表取締役社長　倉本博光くらもと・ひろみつ　1948年東京生まれ。
慶応義塾大学経済学部卒業、72年日本郵船入社。
99年NYK Bulkship（U.S.A.）社長、2001年日本郵船取締役、06年代表取締役専務、08年副社長、10年郵船航空サービス副社長。
11年4月より現職