英レクサム　欧米SCM会議?北米での大型買収を機に３ＰＬを導入輸送費削減とサービス品質向上を両立[ケース]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年9号

ケース
英レクサム　欧米SCM会議?北米での大型買収を機に３ＰＬを導入輸送費削減とサービス品質向上を両立

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

SEPTEMBER 2011　　62 買収で事業規模が約四倍に　レクサム（REXAM）はイギリスのロンドン証券市場に上場する製罐・容器材メーカーです。
飲料缶の製造業者としては世界最大手で、ヨーロッパにおける飲料缶の市場占有率は四五％に達しています。
南米では六八％のシェアを握っています。
　当社には飲料缶の製造部門の他にもう一つ、プラスチック製造部門があります。
このプラスチック製造部門は大きく二種類の製品を取り扱っています。
一つはペットボトルなどの飲料用容器の蓋で、もう一つは医薬品の容器です。
　ペットボトルの蓋の主な販売先は、コカ・コーラやペプシコ、Ｐ＆Ｇ、ネスレなどです。
医療品容器の取引先としては、ファイザー製薬やバクスター、バイエルや参天製薬などが挙げられます。
　もともと製罐メーカーとして出発した当社において、プラスチック製造部門はながらく傍流的な存在に過ぎませんでした。
それが大きく変わる契機となったのは、二〇〇七年に実施した大型買収でした。
アメリカの大手容器メーカー、オーエンス・イリノイ（Owens- Illinois）社のプラスチック製造部門を一八億ドル超（一四四〇億円）で買収しました。
　それまで当社の北米のプラスチック製造部門の売上高は三億ドル程度でした。
買収によってそれが十二～十三億ドルに増加しました。
北米の工場数は三〇カ所にまで膨らみ、配送先も増えました。
これに伴い、北米における輸送業務をどうやって管理するのかという問題が浮上してきました。
　当社のプラスチック製品はかさが張ることもあって、取引先は通常、数日単位でしか在庫を持ちません。
それだけに取引先が当社に要求するリードタイムは短く、工場が集中する東海岸の取引先への配送では注文の翌日、西海岸でも二日後には納品しなければなりません。
　そのため輸送の九五％以上は貸切（ＴＬ： Truck Load）輸送で、個建てのＬＴＬ（ Less- Than-Truckload：日本の特別積み合わせに相当）輸送は五％程度にすぎません。
　買収したオーエンス・イリノイのプラスチック製造部門では、完成品の輸送業務を工場ごとに行っていました。
年間二～三億ドルの　大手製罐メーカーの英レクサムは2007年に大規模な買収を実施し、北米市場におけるプラスチック事業の売上高を従来の4倍に拡大させた。
これを契機として３ＰＬを導入し、ネットワークの再構築を行った。
その結果、輸送コストを3年間で約13 ％削減すると同時に輸送サービス品質を大幅に改善することができた。
同社で北米・南米のサプライチェーンを担当するスコット・ブラブリック副社長が解説する。
欧米SCM会議? 英レクサム北米での大型買収を機に３ＰＬを導入輸送費削減とサービス品質向上を両立レクサム（Rexam) 組織概要会社名レクサム創業 1923 年本社イギリス　ロンドン最高経営責任者グラハム・チップチェイス売上高 46億1900万ポンド（5912億3200万円）最終利益 2 億3600 万ポンド（302 億800 万円）従業員数 2 万3000 人ユニソン・ロジスティクス組織概要会社名ユニソン・ロジスティクス親会社ハブ・グループ創業 1971 年本社アメリカ　イリノイ州最高経営責任者デーブ・イエイガー売上高 18 億3373 万ドル（1466 億9840 万円）最終利益 4345 万ドル（34 億7600 万円）従業員数 1392 人（注１）いずれも2010年度の数字　（注２）１ポンド＝ 128 円で換算　（注3）１ドル＝ 80円で換算 63　　SEPTEMBER 2011 売上高がある工場では、毎年一〇〇万ドル前後の輸送費を支払っていたことになりますが、各工場では輸送担当者が何社もある輸送業者に電話したり、ファクスで取り寄せたりしたインボイスを、会議室のテーブルに広げて作業しているという、あたかも一九七〇年代かのような遅れたやり方をしていました。
　当社は先の買収をする際、証券市場などに対して、買収における経営の相乗効果を上げることを約束していました。
その約束を果たすためにも輸送業務における効率化は不可欠でした。
　しかし、当社のＳＣＭ部門には輸送担当者が一人しかいませんでした。
しかも、その担当者は元々は製造部門出身で、輸送業務の経験はほとんどありませんでした。
また当社には輸送管理システム（ＴＭＳ）を自社で開発するようなノウハウもありませんでした。
　さらにはこの先、輸送管理部門を作るつもりもなければ、新たに人材を増やす予定もありませんでした。
製造業者である当社は、輸送業務に力を入れるよりも、本業に注力すべきだという暗黙の了解がありました。
　当社は、自社で輸送管理をするという選択肢をすぐにあきらめ、物流の専門家である３ＰＬ企業に輸送業務を全面的に委託することを決めました。
　ちなみに当社の輸送業者への支払いは年間約二五〇〇万ドルですが、それとは別に軒下渡しで取引先が当社の工場まで製品を引き取りにくる分が、取引先の支払い運賃にして約二五〇〇万ドル分あります。
このうち、われわれが取り組んだのは、あくまでも当社が配送する部分です。
ハブ・グループをパートナーに　�
械丕夢覿箸鯀�鬚垢襪砲△燭辰堂罅垢蓮� いくつかの選定基準を設けました。
一つは、その３ＰＬがオンタイム配送率や貨物の可視性（Visibility）などの指標を作る能力を持っていることです。
もう一つは、当然ながら輸送費を削減できること。
そして三つ目は、ＣＯ２（二酸化炭素）を削減できること──でした。
当社は本社がイギリスにあることもあり、ＣＯ２削減については、一般的なアメリカの企業以上に厳格な立場をとっています。
　当社が３ＰＬ企業を探しているというニュースが業界に流れると、多くの３ＰＬ企業が自ら売り込みに来ました。
いずれの３ＰＬ企業も高いＩＴ能力を持っていたことが、強く印象に残っています。
　私は一〇年以上前、レクサムとは別の会社で働いていた時に、３ＰＬ企業に業務を委託した経験がありました。
その時と比べると、ＩＴの能力という点において、３ＰＬが格段の進歩を遂げていることが分かりました。
　物流コンペを行い、国内物流大手のハブ・グループ（Hub Group）の３ＰＬ部門、ユニソン・ロジスティクス（Unyson Logitics）と三年契約を結びました。
　ユニソンを選んだのは、次の三つの理由からでした。
一つは、ユニソンの経営陣の積極的なコミットメント（責任を伴う約束）です。
売上高が七億五〇〇〇万ドル（〇九年実績）のユニソンにとって、二五〇〇万ドルの輸送費を委託する当社は、大手荷主の一つになります。
　その大手荷主である当社を大切にしようとする姿勢は、ユニソンが四半期ごとに当社の担当役員に輸送業務について報告する際に、親会社のハブ・グループの社長が出席することに端的に表れています。
営業担当者レベルではなく、経営陣が取引の状況を把握していることで、現場作業における細かいところまでスムーズに進むようになります。
　二つ目の理由は、ビジネスがやりやすいかどうか、というマインドの問題です。
当社は、輸送業務についてほとんど何の知識も経験もないまま３ＰＬ企業に業務を外注しました。
契約書の内容が妥当なものかどうかも分かっていませんでした。
　そのため、最初の一年半の間に契約書の内容や成果配分（ゲインシェア）のあり方について少なくとも五回は書き換えています。
ユニソンはその一つひとつに、誠実に対応してくれました。
　三つ目は、ＣＯ２削減への対応です。
これについては後で述べます。
　またユニソンの親会社であるハブ・グループは、インターモーダル輸送（複合一貫輸送） SEPTEMBER 2011　　64 で米国二位（一位はＪＢハント）で、当社の取引先が多い東海岸に密度の高いネットワークを持っていることも大きな理由でした。
　ユニソンは当社に、四つのメリットをもたらしました。
一つはコスト削減です。
もう一つはＴＭＳの技術、三つ目は当社との有効な関係性。
そして最後はＫＰＩ（重要業績評価指標）を使っての業務報告です（図１）。
　先に挙げた買収当初、当社には北米だけでも三〇の工場がありました。
その統廃合を進め、現在は約二〇工場に集約されました。
工場の統廃合のたびに、輸送ルートは大幅に変わることになります。
　ユニソンはＩＴとＴＭＳを使って、工場の統廃合の計画が決定されてから、一、二日のうちに新しい配送ルートを組むことができました。
このことは工場の統廃合をスムーズにのか、といった原因までわかるようになっています。
それによって、どうすればオンタイム配送率を上げられるのか、具体的な対策が打てるようになりました。
　遅配の原因を分析する過程で分かったことは、問題の多くが特定の輸送業者の能力にあるということでした。
成績の悪い輸送業者との取引を打ち切ることで、遅配の七〇％以上が解消されました。
　現在では、貸切輸送、ＬＴＬ輸送ともに、進めるうえで大きな武器となりました。
ＣＯ２も大幅に削減　またユニソンは、荷主である当社との良好な関係性を維持することに多大な努力を払ってきました。
　コンペに参加した他の３ＰＬの中には、輸送コストを一〇％から三〇％も削減できると提案してくるところもありました。
しかし、その詳細を聞いてみると、日頃から取引のある下請け業者に輸送を丸投げして、下払い費用を叩いているだけであったりしました。
　ユニソンの場合は違っていました。
ユニソンが現在使っている輸送業者のうち九〇％以上は、以前から当社と取引のあった輸送業者です。
ユニソンは、当社と長年取引を続けてきたそうした輸送業者を使って、ネットワークを組み立てているのです。
　最後は、ＫＰＩを使って業務を細かく分析する仕組みです。
当社にはこれまで、オンタイム配送率の基礎データさえありませんでした。
当社が把握していたのは、予定通りに製品が工場を出発したかどうかという数字と、支払い輸送費だけという非常にお粗末な状態でした。
　それが現在では、取引先別のオンタイム配送率がわかるだけでなく、遅配があったら、それが当社の工場側の責任（欠品や在庫不足）によるものなのか、輸送業者に問題があったのか、取引先の受け入れ態勢に問題があった図１　ユニソンがもたらした４つのメリット１. コスト削減 ─ネットワークの分析 ─輸送ネットワーク構築 ─運賃の入札による業者の選択２. TMS の技術 ─運賃と配送ルートの最適化 ─配送業者の統合 ─可視性（ビジビリティ）の能力３. レクサムとの有効な関係性 ─レクサムの要求をくみ取る姿勢 ─財務やビジネス上の必要性を読み取る ─レクサムのすべての工場に訪問する４. 業務報告 ─KPI を確立する ─KPI に基づく業務結果を毎月報告する 100 80 60 40 20 0 09 年 10月 10 年 1月 11月12月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 09 年 10月 10 年 1月 11月12月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 100 80 60 40 20 0 図2　オンタイム配送率（2010 年10 月分）個建て（ＬTL）の輸送件数貸切（TL）の輸送件数 4,252 の輸送件数 2,790 オンタイム配送率 99.44％オンタイム配送率 99.86％ 65　　SEPTEMBER 2011 ったため、その数が六〇〇台分となりそうですが、それでも三年間合計で二五〇万ポンドのＣＯ２が削減できたことになります（図３）。
　図４に明らかなように、輸送費はユニソンと契約を開始した初年度から継続して下がっています。
業務を委託して二カ月目には輸送費削減の効果が現れはじめました。
年間四～五％という削減を足し合わせると、三年間で十三％近く輸送費を削減したことになります。
　当社からユニソンへの支払いには、ゲインシェア方式を採用しています。
すなわち、これまで当社が払っていた輸送費を削減した分のうち、一定の割合をユニソンに支払うという形式をとっています。
そのため当社にとっては新たに発生するコストはありません。
また初期投資という出費もありませんでした。
　つまり、これまで自社でやっていた輸送業務をユニソンに切り替えるだけで、ＫＰＩによる業績評価の仕組みが固まり、オンタイム配送などの輸送品質も高まり、加えて、輸送費を大幅に引き下げることができたわけです。
　契約の期間を三年間としたこともよかったと思っています。
　ユニソンへの輸送業務の外注に最も抵抗を示したのは、それまで工場で輸送管理を担当していた当社の従業員たちでした。
輸送業務の改革に取り組むことで、これまでの仕事を失うのではないかと不安に思う人たちが少なからずいました。
　そうしたことは起こらないと当初から説明してはいましたが、不安を完全に取り除くことはできませんでした。
そうした従業員がいる工場には、少しずつ話を進めて、一年から一年半をかけて、ユニソンに業務を移管し、それまで輸送業務に携わってきた人たちを工場の別の部署に配置転換しました。
　今のところ当社はユニソンとの取引にはおおむね満足しており、この講演の二カ月ほど前に、さらに三年間の契約を更新したところです。
今後は取引先ごとの情報や取引条件をユニソン側に開示して、それぞれの取引先に合った輸送サービスを提供することに力を注いでいきたいと考えています。
（ジャーナリスト　横田増生）九九％以上のオンタイム配送率を維持できるようになりました（図２）。
工場から出発した時間しか把握してなかった状態と比べると、まさに雲泥の差です。
また貨物のステータスをネット上で追跡できるシステムも導入し、可視性を手にすることもできました。
　もう一つ重要なＫＰＩとして、どれだけＣＯ２を減らすことができたかがあります。
トラックやトレーラーによる貸切輸送を鉄道輸送に切り替えることで、ＣＯ２は六〇％以上削減することができます。
　ユニソンと取引を始めた〇八年度には、三五〇台分の貸切輸送を鉄道輸送に切り替えました。
翌〇九年度には七二〇台分を鉄道輸送に切り替えることができました。
一〇年度は前年まで使っていた主要路線の貨物がなくな（注）この原稿は、二〇一〇年十二月にアメリカテキサス州で行われた「北米ＳＣＭ＆ロジスティクス・サミット」のセミナーの講義内容をセミナーの主催者であるＷＴＧイベントから掲載についての承諾を得た上で、該当企業のホームページの情報などを加えて再編集したものである。
図3　CO2の削減（2010 年10 月まで）インターモーダル輸送CO2 削減の累計値年間の目標値インターモーダルによるCO2 の削減率 491 本905,708ポンド1,200,000ポンド65.66％トラック輸送によるCO2の排出量《TL》前月数値 1,157,509ポンド 10月まで累計値 16,370,996ポンド《LTL》前月数値 40,261ポンド 10月まで累計値 569,426ポンド図4　輸送費を13％削減 2008 年 2009 年 2010 年 97.4％ 98.1％ 98.7％ 98.3％ 99.2％ 99.6％ LTL TL 《オンタイム配送率》 2008 年 2009 年 2010 年 4％ 5％ 4％《輸送費の削減率》