プロジェクト終了後の改善活動[現場改善]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2005年1号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

事例で学ぶ現場改善日本ロジファクトリー取締役　中根治 JANUARY 2004 72 改善成功から二年を過ぎて産業用資材メーカーのＧ社は関東・東海・近畿地区に自社工場をもち、日本全国に製品を販売している。
近年の状況下においても増収基調を維持している元気な企業だ。
一昨年の夏に当社でコンサルティングを行い、物流改善の大ナタをふるった。
その結果、総額で年間七〇〇〇万円強というコスト削減効果を得た。
当時実施した改善内容は次の通りであった。
〈実施内容と実施後の成果〉 ?配車情報の早期伝達 →当日午後がなくなり、前日午後までに九〇％が確定、当日配送分は路線便にて対応 ?協力物流会社の絞り込み →コンペ開催。
二十一社→五社に絞り込む。
うち一社は新規採用 ?運賃表・管理追跡表作成 →物流企業へのインセンティブ要素を高めた運賃表作成、Excel ベースでの追跡管理表の作成、予算立案 ?不採算取引の是正 →全取引先への体制変更告知、個別交渉の実施、配送日指定実施 ?協力物流会社との契約締結 →二年更新での全社統一契約の締結、得意先情報の集約Ｇ社に対しては改善活動が完了してから三カ月後のアフターサポートを行っていた。
そのため、改善の進捗が順調であったことを弊社でも把握していた。
そのＧ社で取締役関東工場長を務める工藤氏から「また相談したいことがあるのだが、一度来てくれないか」と電話をもらった。
改革は大成功だったはず。
それだけに工藤取締役の電話がどのような意味を持つのか、当初は測りかねていた。
約束の日にＧ社関東工場に行くと、工藤取締役がやってきた。
「よーう、久しぶりだな。
お前のところは順調か？がんばってんだろう？儲かってるか」以前の調子だった。
少しほっとした。
工藤取締役は仕事に厳しく責任感も強い方であるが、いつも明るい。
楽しく仕事のできる人だ。
前回の取り組みの成功も、工藤取締役の牽引力によるところが大きかった。
「先日はお電話いただき、ありがとうございます。
その後はいかがですか？」「いやあ、前回やってもらったコンサルティングは社内でも評判が良くてね、効果も予想以上に上がっているんだよ」聞くと、予想されたコスト削減額より、さらに五％程度の削減効果が上乗せされているとの第13回物流改善には賞味期限がある。
トップダウンによる短期集中型の改善活動は大きな効果を期待できる反面、プロジェクト終了後に予想もしなかった副作用を招く恐れがある。
今回はＮＬＦにコンサルティングの再依頼をしてきた企業の事例を通じて、プロジェクトを成功させた後の改善フォロー活動を紹介する。
プロジェクト終了後の改善活動 ――産業資材メーカーＧ社 73 JANUARY 2004 施できていない。
前回の物流改革実施メンバーも先行して成果がでたことで、社内体質改善までたどり着けず活動が尻すぼみになってしまった。
その意味では前回の改善は実態のない、バブルみたいなもんだ」確かに、改善活動は短期集中で明確な成果を求められるため、特定の人間が強い牽引力で改善を引っ張り、取引先にある種?泣いてもらいながら〞達成することが多い。
しかし得られた成果を維持するのは現場の仕事である。
現場が改善の意味や進捗状況について正しく理解できなければ成果も長続きはしない。
Ｇ社が工藤取締役の説明したような状況になっているとすれば、前回の物流改善はＧ社にとって?勘違いの成功体験〞によって?与えられた成果〞を得ただけということになる。
工藤取締役はこの点を非常に憂慮していた。
「だいたい単なる交渉で値段が下がるなんて、自分達の仕事に対する気配りや現状認識がいかに甘かったかということの裏返しだろう。
その意味じゃあ、前回は成果が出たんじゃなくて、底抜けのバケツの底が塞がっただけだ」「もちろん御社の交渉は的を射ていたと思う。
だからこれだけの効果が出たともいえるが、この取り組みが自分達のノウハウになっていないとすれば、他でも同じようなことが起こっているかもしれない。
それが一番怖いんだ。
ましてや効果が半端じゃない額で出たために、上から下まで物流業務自体を誤解している。
叩けば下がると思っているんだ」「そこで今回の相談だが」工藤取締役は続けた。
「今回も基本的には物流コストダウンのコンサルをお願いしたい。
目標額は現状比の五％ダウン。
範囲は全国。
条件は全社員が参加意識を持てるような改善を行うこと。
そして、ウチの商売に合った物流体制を構築して欲しい。
情報システムの刷新も含める。
これをお願いできるか」弊社にとっては評価を頂いたと同時に新しい課題も与えられた格好である。
自社のためにも避けては通れない課題であると理解し、できるかどうかの不安半分、喜び半分で引き受けることにした。
実感できる改善とはＧ社から帰った私はデスクで頭を抱えた。
前回の改善は、成果は出た。
しかし成功したとはいえない。
今回の改善は成果を上げた上で、成功もさせなければいけない。
ではどのようになれば成功と呼べるのか。
コストが下がっただけでは満足できない、という工藤取締役の言葉を思い返すうち、以前にお会いした物流会社の社長の嘆きが頭に浮かんできた。
「物流業務が一番儲かるのは契約して実務を開始した初日です。
あとはいくら業務をうまくやろうが、逆にクレームを出そうが、値下げを要請され続ける。
現場では仕事をつつがなく進めるためにそりゃあいろいろな苦労をしているんですが、結論として『それはわかった。
それはそれとして値下げしてくれ』です。
報われない。
どうすればウチとお付き合いしたメリットを感じていただけるのでしょうか？」この物流会社の場合は荷主企業の言われた通りに仕事をこなし、要求コストもしっかり達成している。
しかし、荷主企業にとってはそれでことであった。
物流コストは売上高対比と絶対額の二つを追跡していたが、いずれも予想以上の効果を出していた。
「それは良かったです。
上手くいっているのであれば何よりです」「ところがね、また新しい問題が発生しているんだよ」工藤取締役がすぐに返した。
成果が上がっているのに、何の問題点があるのだろうか。
勘違いの成功体験真剣な表情で工藤取締役は話し始めた。
「問題はうちの社内なんだ。
前回の物流改善は社内で継続的に行われてきた業務改善（ＴＰＭ：Total Productive Maintenance ）の一環として行われたんだが、結論から言えば?あまりにも効果が出過ぎた〞」。
意外な言葉だった。
「それまでは改善を行う際にも社内で方法を考える過程があったため、自分達が苦労した、わずかながらでも前に進んだ、という実感があった。
しかし前回の物流改革は、御社の力を得て実施したうえに、実施内容のうち?契約の変更〞が目立ちすぎてしまい、特定の人間しか関与しないまま成果が出てしまった。
そのため当社の経営陣も『他の事業所でも同じように実施すれば効果がでるんじゃないか』と安易に考えるようになってしまった」「営業担当も『物流改善は自分達には関係がない。
製造側が勝手にやってくれている』と思っているようだ。
実際、前回提案してもらった改善実施内容のうち、?配車情報の早期伝達と? 不採算取引の是正の二点についてはほとんど実 JANUARY 2004 74 「当たり前」だ。
感謝の気持ちは非常に希薄である。
なぜこのように要求は尽きないのか。
私はこう考えた。
「正しく情報が伝わっていないからではないか」人は知らないことを知ろうとするとき、自分なりの感触で状態を掴もうとする。
形のある商品を買うときは、そこにいる店員に交渉をして、自分の値ごろ感を掴んだ上で購入を決める。
比較的安価なものは相対的・打算的に判断するが、高価なものはさまざまな情報を得た上で、気持ちの上で納得しなければ買うには至らない。
高価なものであれば買ってからも「他の人よりも得をしたか損をしたか」という尺度で見直したり、実用的か、無駄はないかなど、折に触れて何度も評価を繰り返す。
実際には後から考えても仕方のないことであっても、こうした試行錯誤を経て、初めて「買ってよかった」という感触を得る。
物流やコンサルティングなど形のないサービスを購入する場合も基本的には変わらない。
買う前に、まず他者の評判を確認する。
それによって直感的な印象を得る。
その後で初めて実績や業務内容を見て、自分に有用かを検討する。
購入後の行動は形あるものと全く一緒である。
そうであるのに物流サービスの善し悪しを外部の人間が判断する情報はあまりにも乏しい。
「ロジスティクスとは?兵站〞の意味で…」や「物流がなければ世の中の流通は成立しません」など、物流はおよそ非日常的・非現実的な言葉で語られることが多い。
その対極にあるのがテレビの通販番組だ。
膨大なデータを駆使して、なおかつ分かりやすくシンプルな言葉で、商品の仕組みや使い方を説明している。
商品を紹介する営業マンは自分の口から出る情報がビジネス上どのような意味を持つのかよく理解している。
そんなことを考えて、Ｇ社の物流関係者以外のスタッフに行動を起こさせるための調査分析、および報告書の作成を行った。
調査分析には通常の二倍程度の時間と工数をかけた。
具体的には次のような項目を調査・分析した。
?事業所別売上高対物流コスト比率 ?事業部・製品別売上高対物流コスト比率 ?事業部・製品別粗利高対物流コスト比率 ?方面別着地点分析 ?事業所別曜日別出荷傾向 ?物流企業・ドライバー別出荷傾向 ?事業所別定性分析（ヒアリング調査・現地所定項目調査）「物流改善説明会」を実施する全社の調査・分析を行ったところ、Ｇ社の全社員に理解してもらいたい課題が次のように抽出できた。
?製品のもつ利益獲得条件に合致した経費管理Ａ事業部とＢ事業部は利益獲得条件（顧客の要求内容、生産の計画性、荷姿数量）が明らかに違う。
同じ物流体制では経費管理や改善対策が徹底できない。
?業務役割分担既存顧客の受注〜納品までの対応について、実態として営業部門と製造部門の役割分担が不明瞭な部分がある。
「物流」のコスト責任は営業部門にありながら、実際の指示、交渉・管理などの実務は製造部門が行っている。
?物流コストの把握方法現在、物流コストは営業部門の地域事業所別に配賦されているが、配賦基準が現場に理解されていない。
そのため事前にコストを抑えるような行動がとれない。
また物流費は「単価と総支払額」の管理しかしていない。
製品別に見れば物流コストによって採算割れしているものもあり得る。
?物流効率の向上策土曜日の配送や「赤帽」を使っての緊急配送など、コストアップになる物流がなくならない。
積載効率が上がっていない。
?輸送単価低減関東工場では現在、配送先一件当たり平均で一万二〇〇〇円強の物流費が発生している（全平均）。
改善課題は他にもいくつか出てきたが、経営陣が考慮すべきものや物流部門で対応すべきものは除いた。
全社員に理解しておいてもらわなくてはいけない課題としては主に右の五つであった。
これらの課題を解決するためには、注文を受ける前の顧客との取引条件の整備が必要なものや、受注時点での交渉などでクリアしたいものなどが多く含まれていた。
それは今まで図1　現在取り組んでいること１．コストダウンの達成現状より売上高対比10％のコストダウン年間5,000万円（400万円強／月）関東地区で5％、東海・近畿地区で5％程度を目論む２．Ｇ社に合った物流システムの構築受注から出荷まで、構内作業も含めた「Ｇ物流」を構築する 75 JANUARY 2004 は物流担当が「改善は無理」と諦めていた課題だった。
また我々は社内に物流改善協力をお願いするにあたり、なるべく全社員が日常的に使っている数値・言葉・単位を用いて改善課題を伝えようと試みた。
そんな準備を経て「物流改善説明会」が、ある雨の降る土曜日の夕方、営業会議の後に開催された。
「本日はお忙しいところ、お時間をいただきありがとうございます。
また先ほどまで数字の詰めでお疲れのところ、重ねて御礼申し上げます。
実は今日お時間を頂いたのは、皆さんが先ほどまで打合せされていた業績向上に関係するお話をするためです」。
そう切り出した。
「私達は物流のコンサルティングを行う会社で、昨年から御社の物流改善のお手伝いをさせてもらっております。
具体的にどのようなことをしているかというと、物流コストの削減にかかわるさまざまな取り組みを行っています。
今回は全社を対象に、御社の物流コストを現状比で五％ダウンした上で、商売のスタイルに合った物流体制を構築することを目標にご依頼を受けています（図１）」会場の反応は良くない。
集まった社員たちは、「それがどうした」という表情だ。
無理もないだろう。
皆さっきまで売り上げ・利益の話でお互いに丁々発止のやり取りをしていたところである。
構わず私は続けた。
「実はこの取り組みの件で皆さんにお願いしたいことがあり、今日ここに伺いました。
この取り組みに協力していただければ、みなさんは売り上げを伸ばさなくても、利益を相当伸ばすことができます。
そのために物流コストを削減する、という取り組みにご協力いただきたいのです」「皆さんご存知の通り、物流費は商品を売るためには絶対必要です。
それじゃあ、実際にいくらぐらいコストがかかっているかはご存知でしょうか？　私の手元に数字があります。
一昨年までは関東工場からの出荷品だけで月約二六〇〇万円の物流費を支払っていました（図２）」「これらのコストを私どもで分析したところ、ずいぶん昔の契約で、契約条件が現在の業務内容と合致しないために余分に支払っていた費用や、他に世間相場の実態から見て高額なものがありました。
そこでこれらを全面的に見直し、 ?物流コンペ〞を行いました。
このことによって毎月七八〇万円の物流コストを圧縮することができました」ここまで説明してやっと皆の表情が少し変わってきた。
ただし、これは昨年までの取り組み結果の説明であり、あまり驚きはない。
「この結果を踏まえて、今年は全社での物流体制の見直しを行うことになり、再度全社の業務内容を調査させていただきました。
ここで皆さんに質問です。
皆さんのお客 ?物流コンペ実施による契約条件の見直し、取引企業の絞込み ?配車基準の変更（積載率から配送件数へ）図2　いままでの取り組み関東工場実施前売上高：4.2億／月取引物流企業：26社月間物流費：約2,600万円／月売上高対物流コスト比率：6.3% 実施前売上高：5.3億／月取引物流企業：7社（73%減）月間物流費：約1,820万円／月（30%減）売上高対物流コスト比率：3.47% 東京営業所　売上高対運賃％推移８００,０００７００,０００６００,０００５００,０００４００,０００３００,０００２００,０００１００,００００５.００４.５０４.００３.５０３.００２.５０２.００１.５０１.０００.５００.００（％）０３年３月０３年２月０３年１月０２年１２月０２年１１月０２年１０月０２年９月０２年８月０２年７月０２年６月０２年５月０２年４月東京売上高運賃％全社平均％２００２年４月４６５,２５９２１,１７６４.５５％２.３８２００２年５月４５９,２７０２０,７１０４,５１％２.６８２００２年６月４５７,９２９１７,６８５３,８６％２,７０２００２年７月４７０,４５０１７,１４０３.６４％２.８７２００２年８月４１６,８７８１４,０８１３.３８％２.７６２００２年９月５２４,８０１１７,２０３３.２８％２.７８２００２年１０月５８１,０７４１９,０６３３.２８％２.８１２００２年１１月５５１,５８８１７,５１５３.１８％３.０４２００２年１２月５５５,４５５１８,３５７３.３０％３.０１２００３年１月５７９,５０７１８,７５４３.２４％２.９７２００３年２月６４３,２８２１８,５７７２.８９％３.２５２００３年３月７３５,０３３１８,３４２２.５０％３.４０合計６,４４０,５２６２１８,６０３平均５３６,７１１１８,２１７３.４７％２.８８売上高（千円）運賃（千円）ポイント：支払コスト総額の削減 ?業務単価＋手当等の内容見直し ?配車台数の削減売上高運賃 % 全体平均図3　得意先１件当りの物流コスト配送1回あたり売上高配送1回あたり粗利高配送1回あたり物流コストトラック１台当り配送件数損益分岐点売上粗利高対物流コスト比率 1,311,179円／件 71,197円／件 11,497円／件 2.6件／台 211,371円／件約16% 323,816円／件 47,989円／件 11,497円／件 2.6件／台 77,577円／件約24% Ａ事業部Ｂ事業部 JANUARY 2004 76 様へ一回商品を運ぶためにいくらの物流コストがかかっているかご存知ですか？　ざっくりと平均で構いません」。
全員が首を横に振る。
会場から「そんなことは考えたこともないです」という声が上がる。
私は続けた。
「御社の商品のほとんどは現在、貸切のトラックでお客様に商品を運んでいます。
このトラック一台には一走行あたり二・六件分の商品が積まれます。
これはＡ事業部、Ｂ事業部の商品にかかわらず、おおよそエリアが合致すれば混載されます。
私達がこれらの毎日の走行実績を調査・分析したところ、一得意先一回当り約一万二〇〇〇円の物流コストがかかっていることが判明しました（図３）」「かたや売り上げと粗利はどうでしょうか。
これも分析したところ、一得意先一回当り売上高は、Ａ事業部は約一三一万円、Ｂ事業部は約三二万円でした。
ただし粗利で見ると、Ａ事業部よりＢ事業部の方が粗利率がよいため、それぞれＡ事業部が約七万一〇〇〇円、Ｂ事業部が約四万八〇〇〇円の儲け（粗利）を稼いでいることがわかりました」「皆さんご存知のとおり、物流コストは粗利の中から支払われます。
これらの数値から逆算して、今までと同様にトラックで商品を配送する場合、物流コストをまかなうための損益分岐点はＡ事業部商品で約二十一・一万円、Ｂ事業部商品で約七・七万円となります」皆が困惑し始めている。
何が言いたいのかを掴みかねているようだ。
皆を動かす「シクミ」作り「実は皆さんは気づいていないかも知れませんが、最近の注文内容は多頻度小口化していて、物流費をまかなえないほどの売り上げしか取れないにも関わらず、配送せざるを得ない状況が出てきているのです。
平均値は大口の得意先が大きく押し上げていますが、かなりの数の得意先で赤字すれすれの状況が予想されています」「現在は得意先一件ごとの『物流採算』は掴みきれていませんが、製品別には捉えることができています。
その結果、Ａ事業部では四品目、Ｂ事業部では六品目が物流採算上、赤字であることが判明しています」「実は私達が皆さんにご協力をお願いしたいこととは、営業担当の皆さんには?得意先一件あたりの物流採算の向上〞を、工場担当の皆さんには?製品一種あたりの物流採算の向上〞をお願いしたいのです」「噛み砕いて言うと、?受注内容が多頻度・小口化していて、受注内容によっては赤字のものも発生している。
?受注全体の五％程度が土曜日配送になっており、毎週十二万円程度の余分な物流費がかかっている。
?受注内容が直前まで確定しないため、多めに配車をしてしまい総手配台数が減らない。
?製品によっては物流すると大赤字のものもある、ということなのです（図４）」ここまで話して皆の顔を見ると、明らかに目の色が変わっていた。
今まで、?いかにして売り上げを伸ばすか〞に注力していた営業担当の面々は、値引きやキャンペーン、代わり映えしない宣伝広告、新規顧客開拓、売れる商品の開発要望、採算を確認しないサービスの提供などのアクションを重点的に手がけてきた。
その一方、営業の手がかからない、取引の長い既存得意先の動向などは、月々の売上額が変わらなければ特に気にも留めなかった。
そのため、採算が悪化していることにも気を配っていなかった。
「儲かっているはず」の得意先が実は「儲かっていない可能性が高い」ことを今、目の当たりにしたのである。
図4　いままでにわかったこと現在、チャーター便で配送をした場合、得意先1件当り12,000円（4tチャーター）の負担が発生している積み合わせ件数の少ない土曜日の配送は物流費負担がさらに1.2倍に跳ね上がる製品によっては物流すると大赤字のものもある受注内容が直前まで確定しないため、多めに配車をしてしまい総手配台数が減らない受注内容が多頻度・小口化していて、受注内容によっては赤字のものも発生している。
受注全体の5%程度が土曜日配送になっており、毎週12万円程度余分に物流費がかかっている車両待機や低積載の原因になっている（1日1台手配便が減ると40万円弱／月の物流費削減）余分２次輸送総納入件数総コスト物流コスト／件月２６０２,８８８,４２５１１,１２火３０５３,４８２,２００１１,４０水２８４３,２８５,３５０１１,５８木２７１３,０３２,９６７１１,１７金２８５３,３５０,７１７１１,７７土５３７１４,７５０１３,５２日００合計１,４５７１６,７５４,４０８１１,４９３０.００２５.００２０.００１５.００１０.００５.０００.００（％）赤字製品別売上高対物流費比率（化成）２００２.０４―２００３全製品平均６.８８％５１.３２６０.００「では現実として、どのような状態にあれば? 物流上採算が合わないか〞といいますと、先ほど申し上げた通り、営業面では、一伝票あたりの売り上げがＡ事業部で約二十一・一万円、Ｂ事業部商品で約七・七万円以下ですと赤字です。
そのため今、物流部門ではこれよりも低い金額で注文を受けた場合は、貸し切りのチャーター便ではなく路線便での発送を、もしくは納期を調整してトラック一台当りの配送件数を上げることを考えています（図５）」「これらは物流部門で配車の工夫で対応しますが、営業担当の皆さんには、ぜひ?これ以下の金額で受けたら赤字になるんだ〞というラインを頭に留め、販売活動をしてほしいのです。
もちろん物流のことばかり考えていたのでは仕事になりません。
それでも交渉の最後に『ついては納期ですが、一日後にずらして欲しい（前倒しして欲しい）』や『もう少しロットは上がりませんか、上げられるならば、よりお届け時間を自由に設定できます』などの話をして欲しいのです。
営業担当の皆さんにお願いしたいのはこの二点だけです」「また既存のお客様からの注文を受ける事務の女性スタッフの皆さんも同様に、一伝票当りの売り上げが物流損益分岐点を下回るようであればその旨印をつけて配車担当に連絡をしてください。
また伝票は溜めないで即時処理をしてください。
現状は伝票を見ながら配車をしているのですが、伝票の到着スピードが一日早まると、余分な配車をする確率が減り、配車当初から適切な物流方法を選択できるようになります。
また積載効率も上げることが可能になり、結果と ?物流採算管理 ?車両積載率・稼働率の向上 ?製品別配送単価の低減現状売上高：16.2億月間物流費：約4,240万円／月（10%減）売上高対物流コスト比率：2.62% 図5　これからやりたいこと全社現状売上高：16.2億／月月間物流費：約4,640万円／月売上高対物流コスト比率：2.88％ポイント：製品ごと配送単価の削減 ?配送効率の向上（製品別に物流を見直す） ?徹底したムダ・ムラ取りの実施粗利高対物流費比率合計平均フレームラミネート品２９.０２％２９.０２仕入商品（車輌）１７.５０％１７.５０ホット・モールド５４.０２％５４.０２ HR・モールド４６.２５％４６.２５その他・モールド１６.８１％１６.８１ラミネート加工品７.４４％７.４４原料（原料）２.９７％２.９７アスビッチ２７.４８％２７.４８型償却費０.００％０.００チップモールド（車輌）０.００％０.００システムブラント０.００％０.００開発品（車輌）１５.１０％１５.１０粗利高対物流費比率合計平均ボンデングラミネート３５.３４％３５.３４加工品（車輌）０.００％０.００運賃（車輌）０.００％０.００アスビッチ加工品０.００％０.００ TIC仕入品 ― ― 型償却費 ― ― 自社原価差異 ― ― 車輌想定値引き０.００％０.００車輌計３６.０４％３６.０４差し引き合計４０.９９％４０.９９６０.００５０.００４０.００３０.００２０.００１０.０００.００（％）製品別粗利高対物流費比率（車両）２００２.０４―２００３全製品平均３６.０４％１,０００,０００９００,０００８００,０００７００,０００６００,０００５００,０００４００,０００３００,０００２００,０００１００,００００１４,０００１２,０００１０,０００８,０００６,０００４,０００２,００００曜日別配車傾向　関東工場（総合計　�
横娃娃�.０３―０６：４ヶ月平均）金曜／６週木曜／６週水曜／６週火曜／６週月曜／６週日曜／５週土曜／５週金曜／５週木曜／５週水曜／５週火曜／５週月曜／５週日曜／４週土曜／４週金曜／４週木曜／４週水曜／４週火曜／４週月曜／４週日曜／３週土曜／３週金曜／３週木曜／３週水曜／３週火曜／３週月曜／３週日曜／２週土曜／２週金曜／２週木曜／２週水曜／２週火曜／２週月曜／２週日曜／１週土曜／１週金曜／１週木曜／１週水曜／１週火曜／１週月曜／１週 77 JANUARY 2004 して一件当りの物流コスト負担は減ります。
営業事務さんにお願いしたいことはこの二点、計四点のお願いです（図６）」「これらをすべて実施したときの効果として、一日のトラック配車台数を約二台、七・六％削減したいと考えています。
これは金額換算で年間一三〇〇万円程度になります」いつの間にか営業担当が全員数字をメモしていた。
皆が数字と説明用に渡したレジュメを見てうなっている。
どうやら自分達の頭の中の計算機でいろいろな得意先の採算を計算しているようであった。
「ひとつ、質問したいのですがいいですか？」九州の営業担当が声を上げた。
「この計算は関東や近畿の得意先には当てはまりますが、九州ではこれほどのトラック台数は走っていません。
同じように考えられるものでしょうか？」私は答えた。
「考え方は全く同じです。
物流の条件が変わっても、結局は皆さんが上げた売り上げの中からそのコストは支払われます。
もっと言えば粗利の中から支払われます。
物流改善の目的は『物流を改善することではなく、儲けること』です。
トラック一台がいくらで契約できたかではなく、この売り上げを取るためにどれだけの物流コストをかけたのか、という視点で見て欲しいのです」「そう考えると、もしかしたら九州はもっとコストをかけても売り上げを伸ばすべき時期に来ているということが分かるかも知れません。
遠隔地はあらゆる意味で商売上不利な物流を強いられています。
この時代にあえて在庫を持ってサービスレベルを上げることも、置かれた状況次第ではあり得る選択です」今度は東海地区の若手営業担当が質問した。
「今まで物流がやってきたことはわかりました。
でも、これはすべて当たり前のことですよね。
なぜ、今までできなかったのですか？」「皆が現状を知らなかったのです。
いや、正確には知ろうとしなかった、というのが正しい。
これだけの詳細な分析は自社では困難です。
しかし、やらなければ物流部門の人間が今日皆さんに話したことはきっとこうだったでしょう。
?物流は毎日大変な苦労をしている。
商売が大変な時代は分かるが、うちも儲けなければいけない。
ついては全員しっかりと物流のルールを守って、伝票は早く出して、支店に在庫はおかず、お客さんにも状況を説明してルート便に乗せてくれ。
聞けない営業はペナルティも検討している〞と」「営業も物流も、?平均〞とか、?みんなが〞とかを言い訳にしてはいけないはずです。
それは物流も一緒です。
すべてを上手く回そうと思えば、同じ目線で、同じ意識を持って、問題のあるところをピンポイントに突かなければならない。
これらの数字を見て自分の担当先は黒字だろうか、と思ってもらえるだけで今は十分です」「粗利に占める変動経費の割合で、一番大きいのは人件費、次が物流費です。
おおよそ粗利の三割が物流費で消えていく。
それだけの大きなコストなのに、その実態を知らないということではいけないですよね。
まずは知ること。
今回はこのことを理解してもらえればありがたいです」その後、多くの営業担当が自分の得意先は赤字か黒字か、物流費をもっと下げるにはどうしたらいいか、どうやって営業事務に伝えようかなど、活発にやり取りが行われた。
こうして彼らの?頭の計算機〞の中に?得意先別物流採算〞という考え方が深く浸透していった。
それから一ヶ月たった現在、不採算案件の数は目に見えて減少している。
土曜日配送も、金曜日の前倒し納品などを交渉し始めている。
しかも今回は全社、全員が動き始めているとの報告を受けている。
徐々にではあるが「ローコストのシクミ」が浸透し始めているのである。
「物流改善」後の「物流改善」ここ数年の荷主企業における物流改善の主たる取り組み手法は「トップダウン、短期集中プロジェクト型」であったと筆者は認識している。
?物流を経営課題として捉え、社長自らが率先 JANUARY 2004 78 図6　営業担当および営業事務様へのご協力のお願いぜひご協力ください！ 1．営業ご担当様へ ?土曜日納品の企業様の配送件数をなるべく減らす →平日の積載件数を上げ、物流費の高騰を抑えます。
?納期回答の標準化を行う →製品によって標準納期を設定すれば、生産・配車の自由度が上がり配送もルート化が可能になります。
2．営業事務ご担当様へ ?確定した伝票は早めに発行する →配車が早期に確定し、余分な車両手配が減ります。
（おおよそ2日前に確定していれば無駄な配車はほぼ起こりません） ?売り上げ3万円以下の受注伝票の仕分け →物流費で儲けが飛ぶ受注はあらかじめ小口配送など、運び方を変えることで対応します。
また、営業担当にお願いして採算割れになるほどの小口受注が続く場合は、ロットアップをお願いするなどの対応をお願いするなどして対応します。
79 JANUARY 2004 して改善の指揮を取り、短期間で成果を成し遂げなければならない〞という掛け声のもとに進められた改善である。
そうした取り組みが多くの企業で実施され、大きな効果を上げた。
しかし、その副作用として、多くの物流現場が今日「改善思考停止」を起こしているように見える。
その症状とは次のようなものである。
?コストは下がったが、品質も下がった（トレードオフの発生） ?単価は下がったが、トータルコストは上がった（部分最適化） ?業務内容がわからなくなった（業務のブラックボックス化） ?何をするにも追加料金を求められる（対応力低下） ?アウトソーシングしたら、改善が止まった（進化の停滞）トップダウンの絶大な効力を実感した物流担当社員は「自分達がコツコツと改善をするよりも、いざとなれば社長が現れてあっという間にコストを下げてくれる（ヒーローの待望）」と考え、営業・製造現場社員は「自分達が下手に動けば?物流コストを上げる元凶だ〞と言われる。
余計なことは言わずに自分の仕事をしていればいい（物流改善の被害者）」と考えている。
結果として現場は次の改善ができないでいる。
物流の重要性は各企業に十分認識されていながら、肝心の現場社員がそっぽを向いているのである。
企業に物流戦略がありながら、戦術を練り、戦闘する人がいない状況となっている。
成果は出たが成功していない。
このような状況をどう打破すればいいのか。
私は「物流の一般化」に特に注力している。
一般化とは物流担当以外の人間に「物流は特別なものではない」と感じてもらうことである。
そのために例えば物流改善の進め方を図７のように説明している。
また私は自分のクライアントに対して、「物流改善が安定したら、損益表上で進捗管理ができるようにしてください」と伝えている。
損益表の中で物流が語られなければ、社内に定着しないからである。
物流を全く知らない人間から見て、損益表における物流コストの存在感を実感することから物流改善は始まる。
「なんでこんなにコストがかかってるの？」と思わせる見せ方、伝え方が必要なのである。
皆に注目されてはじめて、いろいろな智恵が集まる。
物流改善は利益を出すために行う。
利益を出すためには経費を下げるか、売り上げを伸ばすか、どちらかしかない。
しかし今までは絶対額と前年比という考え方しかなかった。
これではいくらがんばっても物流は縮小均衡せざるを得ない。
これからは売り上げ・粗利対比、効率、生産性などの指標で物流が語られる時代になる。
そして、物流は特定の人間だけが関与する、特別なものではなくなる。
ましてや物流コストは「交渉」で下げるのではなく、「習慣」で下げるものである。
習慣を変えるには、新しい視点が必要である。
新しい視点を得るには、多くの新しい眼が必要である。
判断に足る情報が必要である。
これからの物流は、物流を全く知らなかった人間の手によって進化していくだろう。
物流に携わる人間は今後、いかに普通の人たちに「わかりやすく物流をつたえていくか」が問われる。
自分達が特別だと思うから被害者意識も出る。
そうではなく、ともに同じ目的（＝利益の獲得）に向けて活動している仲間である。
機能で区別をするのではなく、役割で繋がっていく時代になっているのである。
図7　改善実施のステップ０ ? ? ? ? ? 正しい現状把握省経費省時間省工程省管理省人化実施内容改善の着眼点・分析手法改善手法いつ・どこで・何に・どれだけ・なぜ・どのようにコストがかかっているのかを把握する同じ品質でより安価な代替手段がないかを探索・選択・接続する同様の成果をより短時間で出すために業務の進行状況を見直す同様の成果、もしくは今以上の成果を現状なみの時間・コストで出すために工程自体を見直す現状の工程をより標準化し、管理せずとも見込んだ成果が出せるようにする現状の工程をより機械化・自働化し・より少ない人手で見込んだ成果が出せるようにするトータルコスト・波動把握（(原単位での)現地実地比較）コスト比較分析ベンチマーク手法ボトルネック分析顧客分布分析着地点分析製品別採算分析得意先別採算分析業務プロセス分析コストプロセス分析拠点別採算分析事業別採算分析作業別原価計算（ＡＢＣ）業務フローの抜本改革重複・反復工程の削減（集約化）異条件業務の分離（拡散）既存パートナーとの契約内容見直し物流コンペティション業務ルールの見直しと単純化情報システムの導入効率化機器の導入拠点配置変更業務プロセスの標準化製品採算別管理の実施ロケーション変更配送モード組み換え顧客との取引条件整備従業員教育体系整備実施専任化・分離 (包括アウトソーシング) 情報システムの統合化大規模効率化自動化システムの導入実施項目レベル