第3部　リスクと闘うロジスティクス部門　OKI──工場と物流の連携深める[特集]：ロジスティクス・ビジネス[LOGI-BIZ]バックナンバー

2011年12号

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

DECEMBER 2011　　30 OKI ──工場と物流の連携深める工場から荷物が出てこない　�
錬烹匹了�箸麓腓膨命�轡好謄爐筍腺圍諭文酋� 自動預払機）、自動券売機等をはじめとする「情報通信システム事業」と、ＯＫＩの一〇〇％子会社であるＯＫＩデータが管轄する「プリンタ事業」に分けられる。
連結売上高に占める割合は情報通信システム事業が約六割、プリンタ事業が約三割という構成だ。
　海外での売上比率が圧倒的に大きいプリンタ事業に対して、情報通信システム事業の販売先は現在のところ日本国内が中心になっている。
そのサプライチェーンの概要は次の通りだ。
　まず日本国内のサプライヤーから部品を集約し、中国・深センの自社工場に海上輸送する。
そこでＡＴＭをはじめとする製品を完成品に近い状態にまで仕立て、香港を経由して大井埠頭まで海上輸送する。
そこから群馬県富岡市や埼玉県本庄市の工場まで陸送し、最終組み立てと製品検査を行う。
　工場内での生産物流はＯＫＩが自ら管轄しているが、それ以外の一連の物流業務はＯＫＩの子会社であるＯＫＩプロサーブ（ＯＰＳ）のロジスティクス事業部が担当している。
ＯＰＳはＯＫＩグループに対して建物管理や人事・総務・経理業務などを提供するシェアードサービス会社で、二〇一〇年十二月にＯＫＩの物流子会社、ＯＫＩロジスティクスを吸収合併している。
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錬烹匹旅馥盥�譴悩能�販�Ω〆困魴个神宿覆蓮� ＯＰＳの群馬県伊勢崎市の物流拠点に引き取られる。
そこから札幌・仙台・名古屋・大阪・高松・福岡の各物流拠点に運んで在庫し、納期日に併せて顧客に納入・設置している。
関東圏の顧客に対しては、伊勢崎の拠点から直接製品を納めている。
　三月十一日に東日本大震災が起きると、ＯＫＩはＢＣＰに基づき、当日のうちに緊急対策本部を立ち上げた。
同社のＢＣＰは〇七年度から〇八年度にかけて策定したもので、ＯＰＳの五十嵐修ロジスティクス事業部副事業部長は「ロジスティクスに関する復旧作業には、我々ＯＰＳのロジ部隊およびＯＫＩの統合営業本部に属するフルフィルメント推進部隊が連携して当たることになっている」と説明する。
　まず被害状況の情報収集と社員および家族の安否確認に務めた。
その結果、ＯＰＳのロジスティクス事業部が入居している東京・門前仲町のオフィスビルの躯体に著しいダメージがあり、使用不能であることが判明した。
ただちに東京・芝浦のＯＫＩのビジネスセンターに居を移し、ロジスティクスに関する危機対策の統括機能維持を図った。
　被災地である仙台の物流拠点に保管していた在庫は、幸いほとんどが無事だった。
しかし、施設自体がダメージを受け、周辺地域の被災状況も深刻だったことから、従来の機能を果たすことは不可能であることが確認された。
とり急ぎ倉庫内を整理し、無事だった製品の保全活動に当たった。
　自社の被害状況を把握し、被災した社員やその家族への支援方法を決定した後、いかに顧客に対して製品を納入するかの検討に移った。
日本国内のサプライヤーに大きな影響はなく、部材の調達や中国との輸出入の部分では大きな問題は生じていなかった。
　ボトルネックは、中国から輸入した半製品を完成品に仕立て、最終検査を行う埼玉県本庄市の工場だった。
震災後、同エリアが東京電力による計画停電の対象地区に含まれていたため、本庄工場では通常通りの稼働が出来なくなった。
停電の時間帯を避けての操業を余儀なくされた。
　計画停電で、工場の生産スケジュールが大きく乱れた。
その影響で物流プロセスにも混乱が生じ、手当てしていた作業スタッフや車両が遊んでしまう状況に陥った。
事態を収拾して顧客に製品を届けるためには、工場と物流の連携が不可欠だった。
　　　　　　　　　（石鍋圭） 3 リスクと闘うロジスティクス部門特集サプライチェーン寸断 31　　DECEMBER 2011 　当然、物流にも大きな影響が出た。
従来は工場の生産計画に基づいてＯＰＳが製品を引き取りに行く時間を厳密に定めていた。
引き取った製品をＯＰＳの伊勢崎拠点に運び、庫内オペレーションを経て全国各地の物流拠点へ輸送する行程やスケジュールも決まっていた。
それに紐付くかたちで、作業人員の配置や輸送協力会社の手配も行っていた。
　本庄市の工場の生産計画が乱れたことで、一連の物流プロセスにも混乱が生じた。
東電の計画停電は一日ごとに状況が変わる。
停電の時間帯が午前中の日もあれば、午後の日もある。
実施されない日もある。
その情報は実施の前日など直前にならなければわからない。
停電に合わせてシステマチックにロジスティクスを設計することは不可能だった。
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錬丕咾蝋�貘Δ箒�亙��饉劼箸力�箸鯡�砲� ることで、なんとかこの状況を乗り切った。
東京電力から計画停電の情報が発表されると、すぐに社内のイントラネットで確認・共有できる体制を親会社のＯＫＩが整えた。
その情報を基に工場が生産計画を決定、ＯＰＳとの引き取りの時間などを日々決定した。
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錬丕咾慮渊粛鯢睆�班�垢蓮崋尊櫃虜邏箸謀�� る協力物流会社にも事情を説明して協力を要請した。
現場は大変厳しい状況だったと思うが、それぞれのインターフェイスの連携はスムーズにいったと判断している」と振り返る。
想定外だった燃油不足　伊勢崎の物流拠点に製品を引き取った後のプロセスでも課題は尽きなかった。
先述したように、東北の基幹センターである仙台の物流拠点は使うことができない。
さらに、東北圏のメーンパートナーである物流企業にも大きな被害が出ていて、従来通りのサービス機能を求めることは不可能だった。
　東北圏への配送に関しては伊勢崎の物流拠点から顧客へ直送して製品を納めることにした。
二六社ある協力物流会社のうち、比較的余力のある会社に代替輸送を依頼することで対応した。
　北海道への輸送にも障壁が生じていた。
ＯＰＳはモーダルシフトの観点から北海道へは貨物鉄道で製品を運んでいた。
しかし震災直後は列車が停止し、利用できない状態になった。
東北圏と同様に、協力物流会社に代替輸送を要請し、トラック輸送で顧客に届ける体制を採った。
貨物鉄道での輸送に比べてコストは上昇するが、顧客への納期を優先した。
　ただし、道路状況は不安定だった。
東北自動車道を中心とする基幹道路や、被災地周辺の一般道路の開通状況に関する情報は錯綜していた。
これに対応するため、行政機関などからの発表情報を基に、独自の物流ルートマップを作成した。
そのマップを頼りに、ベストとなる代替ルートの検討を進めた。
発表情報が変更される度にマップも随時更新した。
マップの更新回数は合計で一〇回に迫った。
　物流復旧に向けて、燃料不足もネックになった。
車両、人員、ルートを確保しても、軽油がなければ荷物は運べない。
「危機に対しては日頃から様々なシミュレーションをしてきたつもりだったが、燃料不足は完全に想定外だった」と五十嵐副事業部長。
　傭車の投入や協力輸送会社同士の繋ぎ輸送でこの難局を乗り切った。
顧客への納期遅れもなく、全体としては適切な対応を実現できたと同社では判断している。
一方で、今回得た反省を今後のＢＣＰへ反映することも視野に入れている。
具体的には、燃料と納地までの距離を計算し、納入が可能か否かを迅速に判断できる体制作りなどを目指すという。
OPSの五十嵐修ロジスティクス事業部副事業部長