ロジビズ :月刊ロジスティックビジネス
ロジスティクス・ビジネスはロジスティクス業界の専門雑誌です。
2012年4号
ケース
日本ケンタッキー・フライド・チキン アウトソーシング

*下記はPDFよりテキストを抽出したデータです。閲覧はPDFをご覧下さい。

APRIL 2012  44 ニチレイ系3PLをパートナーに  大手外食チェーンの日本ケンタッキー・フ ライド・チキン(以下、KFC)が物流体制 を刷新した。
二〇〇九年まで、同社は全国を 東西に二分割(沖縄だけ別管理)して物流を 管理していた。
協力物流会社も、東西に元 請けを一社ずつ置いていた。
これを八エリア 制(北海道・東北・関東・東海・関西・中四 国・九州・沖縄)に移行。
センター業務と店 舗配送を任せる協力物流会社もエリアごとに 選び直した。
 改革推進のパートナーとして、一〇年の春 にニチレイロジグループ系のロジスティクス・ プランナー(以下、ロジプラン)と3PL契 約を交わし、各エリアでそれぞれ約三カ月か けて物流コンペを実施した。
一〇年秋から新 しい協力物流会社による業務を各エリアで順 次スタートし、約一年後の昨年十一月に全国 すべてを新体制に移行した。
 その直後に、売り上げが年間のピークとな るクリスマス・シーズンを迎えた。
これを乗 り切ることが三年越しで進めてきた物流改革 の成果を問う最初の試金石となった。
 総売上の約七割をチキン関連が占めるKF Cにとってのクリスマス・シーズンは特別な時 期だ。
他の外食チェーンでは類のないレベル で物量が集中する。
とりわけ十二月二四日分 の注文は、約二カ月前に店舗で事前予約の受 け付けをスタートすると、すぐに埋まってし まうほど人気が高い。
 もちろん、おおよその物量は前年までの実 績から想定できる。
だが現場で実際に経験し てみなければ、その凄まじさはなかなか実感 できないのだという。
実際、過去には事前に 物流に手を加えたことで倉庫が対応できずに パンクしたり、悪天候でトラックが遅延する など混乱してしまった苦い経験もある。
 それだけに新体制が初のクリスマスに対応 できるかどうかは、KFCの物流部門にとっ てまさしく正念場だった。
万全を期するため に、ロジプランと共に協力物流業者など関係 者への周知を図った。
 「一部の地域は二回目だったが、それ以外 のエリアを担当する企業にとっては初めての 経験。
過去のケーススタディに基づく準備や、 物量急増のシミュレーションなどを繰り返し た。
すべての協力物流会社に、どう対応する つもりなのかを提案してもらい、われわれと 温度差を感じたところには徹底的に準備を促 した」とKFCでサプライチェーンマネジメン トグループを管掌する小林吉明執行役員は振 り返る。
 2010年に3PLを導入した。
そのうえで全国を東 西に2分割していた従来の物流管理体制を改め、8 エリア制に移行。
1年余りかけてエリアごとに業務 委託先を選び直した。
今年4月の新SCMシステム 稼働後には、受発注業務の一部も3PLにアウトソ ーシングする計画で、自らは戦略的なマネジメント 業務に専念する体制を整える。
アウトソーシング 日本ケンタッキー・フライド・チキン 3PLを導入して“見える化”を推進 東西2分割管理を8エリアに細分化 サプライチェーン マネジメントグループ管掌の 小林吉明執行役員 45  APRIL 2012  その甲斐あって昨年のクリスマス・シーズ ンを無事に乗り切ることができた。
これによ って、新たな物流体制を名実ともに軌道に乗 せることに成功した。
燃料費高騰などを機に物流を再点検  
烹藤辰抜本的な物流改革に踏み切った 背景には、従来の管理手法への反省があった。
同社は全国にKFCチェーンを約一一五〇店、 ピザ宅配の「ピザハット」チェーンを約三六 〇店展開している。
関東・関西の大都市圏は 直営店、それ以外の地域はフランチャイズ店 が中心だ。
これらの店舗に滞りなく商材を納 品することが、KFCの物流部門にとって最 大の使命となる。
 前述した通り、〇九年まではそのための物 流管理を基本的に東西二分割で手掛けていた。
東西でそれぞれに元請けとなる協力物流会社 と契約し、彼らを通してKFCの物流部門が 全体を管理するという体制である。
 ただし、店舗に送りこむ商材の需給調整や、 配送に伴う店舗との折衝、さらに物流業務に 付随して発生するトラブルへの対応などはK FCの物流部門が直接あたっていた。
このた め、わずか十数人の物流部門は常に日常業務 に追われている状況だった。
 これが中長期的な物流戦略の策定や、全体 に目配りしたマネジメントの高度化などを難 しいものにしていた。
 従来のやり方の限界を明確に自覚したのは 〇八年のことだ。
この年、空前の原油価格の 高騰によって物流業界は大きな影響を受けた。
運送会社の多くが荷主企業に運賃の引き上げ を要請した。
 
烹藤辰眛瑛佑領場に置かれた。
決して簡 単に受け入れられる話ではなかった。
しかし、 元請け物流会社の要請に代わる有効な解決策 を見出すことはできなかった。
KFCの物流 部門は営業出身者が中心で、物流の専門的な ノウハウの蓄積が十分ではなかった。
 その後、ようやく燃料費の高騰が一服した ところに、今度はリーマンショックが発生し た。
経済全体に急ブレーキがかかり、KFC としても全社を挙げてコスト削減に取り組む ことを余儀なくされた。
当然、物流部門もコ ストの見直しを至上命題とされたが、ここで も物流部門が主導権を握って元請け会社を動 かしていくのは難しかった。
 こうした経験を経て、〇九年の春、同社は 物流コンサルティング会社の支援を受けるこ とを決めた。
「やはり一度、プロの眼で見て もらうほうがいい」という判断だった。
 物流会社系でコンサルの実績のある複数の 企業に声を掛け、提案を聞いた。
結果として、 ロジプランの指導を受けることにした。
ただ この時点ではあくまでもコンサルティングの契 約だけしか交わしてはいなかった。
 〇九年九月から約半年かけてロジプランに 現状分析や問題点の抽出をしてもらい、一〇 年初めに指針がまとまった。
この段階で、八 エリア体制への移行をはじめとする物流改革 の骨子が固まった。
管理単位を細分化するこ とで、オペレーションの「見える化」を進め ようというアプローチだった。
 これを実際にどう落とし込んでいくか検討 する局面になって、プロジェクト単位のコン サルティングではなく、物流管理の運営パー トナーとして3PLを本格的に導入すること 東西2 分割を基本としていた物流管理を全国8エリア制に移行 北海道 東北 関東 東海 沖縄 関西 中四国 九州 ■エリアごとに地場に強い 物流会社をコンペで選定 ■2010 年10月〜 2011 年11月完了 北海道 東北 関東 東海 関西 中四国 九州 沖縄 食材資材 共配 2010/10/19 稼働 共配 2011/11/21 稼働 共配 2010/11/18 稼働 共配 2011/9/26 稼働 共配 2011/10/20 稼働 共配 2011/11/7 稼働 チキン・冷凍・冷蔵 包材 2011/4/19 稼働 チキン・冷凍・冷蔵 包材 2011/6/14 稼働 APRIL 2012  46 を決断した。
 「物流管理の専門知識を持つところとタッ グを組み、われわれもノウハウを吸収してい きたいと考えた」と、サプライチェーンマネジ メントグループで物流業務ユニットを率いる新 井克巳ゼネラルマネージャーはこのときの狙い を説明する。
 あらためて3PLパートナーを選ぶコンペを 開催した。
低温物流に強い大手物流会社を中 心に十数社に声を掛け、うち八社が入札に応 じた。
これを提案内容やコスト競争力で二社 まで絞り込み、最終プレゼンはKFC側も物 流会社側も経営トップが出席するなかで実施 した。
最終的には、コンサルティングの委託 先と同じロジプランを3PLとして再び迎え 入れることを決めた。
 ここから、実務レベルの物流改革が本格的 に始まった。
すぐに全国八エリアそれぞれで 業務を任せる協力物流会社を選ぶコンペの準 備に入った。
KFCとロジプランが一緒にな って提案依頼書などを作成し、まずは北海道 から着手。
その後、二年契約で各エリアの実 務を委ねる協力会社を選定する作業をエリア ケティンググループに所属していた「KFC 購買ユニット」と、商品グループに所属して いた「商品物流ユニット」(現物流業務ユニッ ト)を統合し、サプライチェーンマネジメント グループを新設したのである。
 購買から店舗物流までを一気通貫で管理し、 店舗に提供するサービスレベルなどをより高め ていこうという狙いが大きい。
現状では別々 に管理している調達物流と店舗物流を、将来 的に有機的に連携させていくことも視野に入 っている。
 購買と物流管理の意思決定を同じ役員の傘 下に置いた効果は明らかだった。
「従来は購 買と物流で決裁者が違っていたため、共通す る課題でも意思決定に時間がかかった。
これ が今はすごく早くなった」と新井ゼネラルマ ネージャーは実感している。
 この組織変更から一年後の今年四月には、 さらに組織を細分化することになる。
SCM グループのなかの「KFC購買ユニット」を 「チキン購買ユニット」と「一般購買ユニット」 に分割し、チキンの購買部門だけを独立させ ることを決めた。
ごとに重ねていった。
 一〇年の十一月までに北海道と東海を新体 制に移行し、十二月の繁忙期には、いったん 選定作業を中断。
一一年に入って作業を再開 し、残りの地区の選定作業を進めた。
途中、 東日本大震災の影響で一カ月ほどの中断を余 儀なくされた時期があったが、一一年十一月 までには何とか全八エリアのコンペを完了す ることができた。
 八エリア制に移行したことによる最大の成 果は、よりきめ細かな管理を実現できたこと だ。
店舗への納品時間の厳密化に象徴的にあ らわれている。
エリアごとに地場に強い物流 会社を迎え入れたことで、原則として予定時 間の前後三〇分以内に納品を実施できるよう になり、店舗に提供する物流サービスのレベ ルを高めることにつながっている。
 また、従来の東西二分割による広域管理体 制のなかでは、遅延や誤納などのトラブルが 発生した場合の原因究明も簡単ではなかった。
この点も新体制に移行したことで、「ずっと迅 速に対応できるようになった。
店舗へのサー ビスという意味でのレスポンスは格段に向上 している」と物流業務ユニットの佐々木敏彦 ゼネラルマネージャー代行は言う。
組織を新設し購買と物流を統合  各地で業務を委託する協力物流会社の選定 を進めていた最中の一一年四月に、KFCは 物流部門の組織を変更している。
従来はマー 物流業務ユニットの 佐々木敏彦 ゼネラルマネージャー代行 物流業務ユニットの 新井克巳 ゼネラルマネージャー 47  APRIL 2012 KFC全体の需給管理、産地とやりとりする 生産計画の管理、協力物流会社への作業指 示、さらには支払い請求業務までを一貫して 処理することができる。
まさにサプライチェ ーン管理のための仕組みである。
 店舗で棚卸し実績などのデータを通常通り 入力しさえすれば、マーケティング部門の販 売予測などに基づく需給の予測データを算出 できる。
在庫管理の精緻化によって、欠品 による販売機会ロスを低減するうえでも効果 が見込める。
物流を高度化していくうえで必 須のKPIも一元的に管理できるようになり、 業務の「見える化」も進むはずだ。
 すでに関係者は新システムを使いこなすため の研修などに取り組んできた。
四月以降、ま ずは新システムの運用を軌道に乗せ、そのう えで次は、3PLパートナーのロジプランに 受発注業務の一部をアウトソーシングするこ とを計画している。
新システムの稼働で業務 プロセスを簡素化できることが、こうした判 断につながっている。
 ただし、業務を3PLに丸投げするつもり はない。
「そこはわれわれとしても一番懸念 しているところ。
すべてを任せてブラックボ ックスにしてしまってはいけない。
今後は彼 らから専門知識を吸収していき、当社の物流 部門のなかに人材を育てていく必要がある」 と新井ゼネラルマネージャーは強調する。
 分業体制の進展と新システムの稼働によっ て、いまやKFCの物流部門は全体の管理を 俯瞰することが可能になった。
今後は調査や 分析などに時間を割き、さまざまな課題に先 手を打って対応していく方針だ。
 「以前のわれわれは業務の細部を把握しき れていない面があった。
これが物流管理会社 として3PLパートナーを使うようになって 変わった。
新システムが稼働する今後はさら に業務を『見える化』して、事業環境の変化 に素早く対応していきたい」と小林執行役員 は意気込んでいる。
(フリージャーナリスト・岡山宏之)  同社が扱うチキンの管理は高度に垂直統合 されている。
なかでもKFCチェーン店の看 板商品である「オリジナルチキン」に使う「ハ ーブ鶏」は、飼育からカットまでをすべて国 内の契約施設で完結させている。
 全国約二八〇カ所のKFC登録飼育農場 で四種類のハーブを飼料に混ぜて約四〇日間 育て、これを全国一〇カ所のKFCカットチ キン生産認定工場で処理。
そこから全国九カ 所の配送センターを経由するか、もしくは工 場から直送で店舗に納品している。
チキン以 外の商材とは管理領域が大きく違う。
 しかも鶏肉は、餌の相場や、鳥インフルエ ンザの発生などの環境要因で調達価格が大き く変動する。
その購買には高度の専門性を問 われることになる。
そうした商材の特殊性と 同社にとっての重要性を考慮したうえで、チ キンの購買だけを独立したユニットで手掛け ることにした。
今年四月に新システムが稼働  今年四月からKFCの物流改革は新しいス テージに入る。
物流体制の刷新と並行して開 発を進めていた新たな受発注システム「ZEU S」が四月に本稼働する。
これによって、従 来は複数のシステムをつぎはぎで使っていた 業務を、統合された仕組みに基づいて運用す ることが可能になる。
 
咤達優哀襦璽廚要件定義をして構築した この新システムは、店舗との受発注管理から 新受発注システム「ZEUS」の稼働で物流改革は新しい段階に入る 2011年度2012年度 12月1月2月3月4月5月6月7月 物流業務 ユニット 物流管理 会社 ?物流管理会社要員受け入れ ・ZEUS 研修 ・運用業務の整理 ・新業務構築と習得 ?物流管理会社へ派遣 ・運用業務要員 ・物流管理業務習得 ZEUS 新業務及びアウトソース稼働準備 ZEUS 稼働 アウトソース開始 新業務準備業務安定化 新体制稼働

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